Уязвимые точки в переговорах – потенциальная угроза коммерческой рентабельности и жизнеспособности компании. Любой бизнес испытывает постоянное давление со стороны конкурентов, поэтому переговорщики должны обнаружить и исследовать уязвимые точки еще до разработки переговорной стратегии. В противном случае избранная стратегия не поможет нейтрализовать уязвимые точки или даже сделает их еще более уязвимыми.

«Доставка на дом» озабочена тем, что если она не заключит контракт с «Парным домашним», то столкнется с конкуренцией в пригородах Бристоля, если «Парное домашнее» решит доставлять молоко напрямую.

«Доставке на дом» следует также подумать о том, что ее основные конкуренты, «Братья Уокер», могут заключить сделку с «Молоком к столу» на схожих условиях – если «Доставка на дом» примет предложение «Парного домашнего». В этом случае ценовое преимущество, даваемое «Парным домашним», перестанет быть таковым, поскольку «Братья Уокер» смогут с большей легкостью добираться до клиентов «Доставки на дом». Ведь они будут использовать три городских склада «Молока к столу», в то время как «Доставке» придется добираться 21 милю до завода «Парного домашнего».

Весьма вероятно, что «Молоко к столу» не сложит руки и не пойдет покорно ко дну, если «Доставка на дом» и другие развозчики (включая «Братьев Уокер») переметнутся к «Парному домашнему». В этом случае «Молоко к столу» может решиться на прямой развоз молока в Бристоле и использовать для этого свои городские склады.

Если «Парному домашнему» удастся разорвать сотрудничество «Доставки на дом» и «Молока к столу», компания станет обладателем детальной информации о количестве молока, которое можно сбыть в пригородах Бристоля. Это даст ей возможность оценить коммерческую рентабельность выхода на рынок прямых поставок и учитывая неизбежные затраты на открытие собственного холодильно-разливного цеха на месте. Вдобавок, если «Парное домашнее» заключит договор на поставки молока «Братьям Уокер» в Бристоле, ее финансовые возможности для последующего входа на рынок прямых поставок возрастут.

«Парное домашнее» уже имеет ценовое преимущество перед «Молоком к столу» в 3 пенса за литр. Вполне вероятно, что для борьбы с конкурентами они смогут снизить цены еще больше. Таким образом, смена поставщиков делает «Доставку на дом» зависимой от намерений и действий «Парного домашнего». Это подразумевает и возможность того, что, устранив «Молоко к столу» как конкурента, «Парное домашнее» может поднять цены для развозчиков-дистрибьюторов, атакуя их еще более низкими ценами на прямую доставку.

В меняющейся ситуации «Доставка на дом» оказывается в весьма затруднительном положении из-за возникающих угроз. Однако уязвимость – не повод для паники. Распознать уязвимые точки – это первый шаг в выработке стратегии по их нейтрализации. Из того, что «Доставка на дом» уязвима в определенных моментах, не следует, что «Молоку к столу», «Парному домашнему» и «Братьям Уокер», основному конкуренту «Доставки», не придется подсчитывать свои соотношения выгод и потерь. Ведь, каким бы ни было решение «Доставки к столу», остальные компании тоже становятся уязвимыми.

Предметом этих переговоров должна стать цена за литр молока. Если «Доставка на дом» сможет добиться скидки в 3 пенса за литр и тем самым получить £3000 дополнительного ежемесячного дохода, они смогут использовать часть его для того, чтобы получить преимущество в цене для конечного потребителя перед своим главным конкурентом-дистрибьютором. Эта же скидка может понадобиться компании и для того, чтобы удержаться на рынке в том случае, если «Братья Уокер» переключатся на более низкие закупочные цены «Парного домашнего».

Отсюда следует, что в переговорах с «Молоком к столу» о новом контракте на поставки ключевым должен стать вопрос о ценах. Следует также настаивать на том, что пункт об эксклюзивности поставок должен быть пересмотрен. Это позволило бы «Доставке на дом» проявить гибкость в выборе поставщиков, в том числе сотрудничать с двумя поставщиками одновременно. Таким образом можно было бы сыграть на ценовой конкуренции между поставщиками – при условии, что переговорщики «Доставки на дом» будут упорны в своей решительности достичь поставленной цели.

«Доставке на дом» в ходе переговоров следует затронуть и следующие вопросы:

• выгодные для нее условия расчетов;

• правила возврата товара;

• совместные рекламные кампании и промоакции;

• инвестиции «Молока к столу» в капитальные расходы «Доставки на дом» по развозу молока в бутылках (новые грузовики и т. д.).

У «Доставки на дом» может возникнуть искушение пойти на эксклюзивный контракт с «Молоком к столу», чтобы исключить «Братьев Уокер» как дистрибьюторов продукта «Молоко к столу». Этот аспект заслуживает серьезных размышлений, однако «Доставка» должна учитывать, что таким образом может подтолкнуть «Братьев Уокер» к союзу с «Парным домашним», что даст им выигрыш в цене по меньшей мере в 3 пенса за литр. В результате почти наверняка создастся острая конкурентная ситуация, хотя три склада «Молока к столу» дают им возможность ранней развозки и при необходимости догрузки в течение дня. Если эти преимущества имеют только дистрибьюторы «Молока к столу», то эксклюзивность договора даст возможность «Доставке на дом» увеличить свою долю на рынке за счет «Братьев Уокер».

Повторимся еще раз: уязвимость – не повод для паники, и уж тем более не повод следовать всем доводам другой стороны.

Если скидка в 3 пенса за литр – первое предложение «Парного домашнего», то «Доставка на дом» должна давить, добиваясь большей скидки. Никогда не принимайте первого предложения!

«Доставка на дом» должна попытаться обеспечить свои интересы в возможных ценовых планах «Парного домашнего». Попытки «Парного домашнего» войти на рынок молочной торговли могут привести к ценовой войне с «Молоком к столу», поэтому «Доставка на дом» предпочла бы иметь возможность менять поставщика при любых сценариях выхода «Парного домашнего» на рынок.

Как минимум «Доставка на дом» захочет получить обязательство «Парного домашнего» не поднимать цен на какой-то определенный период времени – или, что еще лучше, добиться пункта в контракте, гарантирующего, что движения цены возможны только в сторону удешевления (положение «только вниз» параграфа договора о возможном пересмотре цен).

«Доставка на дом» может попытаться настоять на ценовой формуле, основанной на средних рыночных ценах. Это автоматически снизит закупочную цену, как только возникнет давление на их поставщика со стороны конкурентов.

«Доставка на дом» должна быть заинтересована в неэксклюзивном контракте с «Парным домашним», который позволит делать закупки у конкурентов «Парного». При этом в договоре следует исключить пункт об обязательной закупке некоторого минимума продукции в течение определенного времени. Компания может также попытаться добиться от «Парного домашнего» обязательства не поставлять молоко напрямую в Бристоль.

Здесь неизбежно должен возникнуть вопрос о планах «Парного домашнего» по строительству разливного цеха в Бристоле. При этом станет понятным и то, в какой степени компания «Парное домашнее» готова инвестировать в этот проект. Если такая готовность пока не просматривается, то «Доставка на дом» должна зацепиться за это, чтобы отказаться от предложения «Парного домашнего» – при условии, что переговоры с «Молоком к столу» продвигаются успешно.

Несмотря на уязвимые точки, возникшие из-за инициативы «Парного домашнего», «Доставка на дом» может сделать очень многое для защиты своих интересов.

Очевидно, что конкурентная угроза, исходящая от «Парного домашнего», вполне серьезна. Скидка 3 пенса за литр дает ощутимые выгоды клиентам-закупщикам «Молока к столу» (в случае «Доставки на дом» эти выгоды составят £3000 в месяц). Если «Молоко к столу» адекватно ответит на ценовые скидки «Парного домашнего» (а дальнейшие скидки могут иметь место в будущем), то тем самым сократит свои доходы на количество, равное дополнительным доходам дистрибьюторов, – классический вариант «игры с нулевым исходом». Не располагая точными цифрами расходов «Молока к столу», мы не можем определить, в какой степени компания способна отреагировать на ценовой вызов «Парного домашнего». Если «Парное домашнее» затеет ценовую войну, то это приведет как минимум к снижению цен на поставку молока в бутылках. Вопрос о том, дойдет ли это снижение до конечного потребителя или будет использовано как чистая дополнительная прибыль дистрибьюторами, остается открытым.

Переговорная позиция «Молока к столу» будет зависеть от амбиций «Доставки на дом». Поставщики предпочли бы связать дистрибьюторов эксклюзивным контрактом на минимум три года – а лучше на пять лет. Уступит ли поставщик эксклюзивное право продавать его продукцию в Бристоле «Доставке на дом» (или, что тоже возможно, «Братьям Уокер»), не возобновляя контракт с одним из дистрибьюторов, – будет зависеть от тщательной оценки перспектив и возможных угроз, а также от того, что смогут предложить взамен «Доставка на дом» и «Братья Уокер».

«Молоко к столу» может согласиться на определение цены по формуле, увязывающей цену поставок с некоей средней цифрой в молочной промышленности – ретроспективно или с определенной задержкой. Компании следует отвергать любые неэксклюзивные контракты с дистрибьюторами и настаивать на высоком уровне обязательных минимальных закупок, чтобы предотвратить вмешательство «Парного домашнего» (или любого нового поставщика) в период действия нового контракта.

Компании следует отстоять возможность самой выйти на рынок прямой доставки, используя свои склады в Бристоле как базу для снабжения новой сети. Ей стоит рассмотреть вариант прямых оптовых поставок молока в большие магазины и на их склады, а также утвердить свое право прямого выхода на конечного потребителя для покрытия убытков. Такой шаг понадобится в том случае, если дистрибьюторы или их клиенты воспользуются услугами «Парного домашнего» и тем самым сократят объемы продукта, проходящего через склады «Молока к столу», до нерентабельного уровня.

Чтобы стимулировать интерес «Доставки на дом», компания «Молоко к столу» должна подумать о выделении низкопроцентных ссуд на приобретение дистрибьютором новых грузовиков, а также совместное с дистрибьютором участие в промоакциях в Бристоле. Самой лучшей позицией стало бы достижение взаимовыгодного соглашения с «Доставкой на дом».

Это извечная проблема для поставщиков, вынужденных реагировать на снижение цен новыми игроками. «Доставка на дом», конечно, будет довольна получить дополнительный доход от сделанной поставщиком скидки, но она обязательно возмутится, что ей скидки не предоставляли, пока в игру не вошла новая компания – «Парное домашнее». Дистрибьютор мог бы сделать вывод, что эти £3000 недополученных ежемесячных доходов просто перекачивались «Молоком к столу» на свои счета все последние три года (что составило за этот срок £108 000). «Доставка на дом» может задуматься и о том, какие дополнительные доходы станут возможными для нее, если «Парное домашнее» снизит цены еще больше, а «Молоко к столу» будет вынуждено ответить тем же.

Это заведомо ставит «Молоко к столу» в уязвимую оборонительную позицию. Если компания не отреагирует на снижение цен конкурентом, то потеряет дистрибьюторов, а если отреагирует – ее дистрибьюторы будут возмущены тем, что якобы потеряли в прошлом! Это похоже на ситуацию, когда работник требует у босса прибавки к зарплате, угрожая перейти в другую фирму. Если босс, чтобы удержать работника на месте, эту прибавку дает, то последний теперь будет задаваться вопросом: почему же он «подорожал» сегодня и не «подорожал» вчера?

Аргументы «Молока к столу» могут строиться вокруг следующей темы: хищническая и демпинговая политика «Парного домашнего» есть не что иное, как временный ход для того, чтобы выйти на рынок и устранить «Молоко к столу» как конкурента. После того, как эта цель будет достигнута, ничто не помешает «Парному домашнему» поднять цены до прежнего – или даже более высокого – уровня.

Представители «Молока к столу» могут также отметить, что, поскольку «Парному домашнему» нужно переносить свои склады с расстояния в 21 милю, ему придется инвестировать в строительство холодильно-разливного цеха в Бристоле. Это может стоить, допустим, £250 000. «Молоко к столу» может сделать вполне реалистичное предположение о том, что «Парное домашнее» в будущем захочет вернуть вложенные деньги за счет «Доставки на дом» и других местных дистрибьюторов – что будет означать более высокие закупочные цены.

Еще одним аргументом «Молока к столу» может быть то, что «Доставка на дом» вырыла бы себе могилу собственными руками. Ведь как только «Парное домашнее» запустит свой завод, они смогут сами выйти на рынок прямой доставки, начав с выгодного оптового рынка местных магазинов, торгующих молоком в бутылках.

Со своей стороны компания «Молоко к столу» заверила бы партнера, что не намеревается предпринимать подобных действий и не будет заниматься прямой доставкой до тех пор, пока «Доставка на дом» и другие дистрибьюторы будут оставаться в числе ее клиентов.

Для того, чтобы продемонстрировать свои добрые намерения, компания готова снизить цену за литр, ответив таким образом на вызов «Парного домашнего», с тем чтобы, когда угроза конкурентной войны минет, восстановить свою политику «разумных цен».

Некоторые из этих аргументов непременно понадобятся, если «Молоко к столу» не хочет потерять своих дистрибьюторов из-за недоверия и недовольства.