В моем кабинете уже много лет висит плакат:

Эта книга о сотрудниках IBM – людях, которые генерируют события.

Группа людей, которые участвуют в событиях, довольно разнородна. Некоторые из них являются безмятежными «ведомыми» – людьми, плывущими по течению. Другие сопротивляются переменам, о них было сказано достаточно.

Я завидую четвертой группе – людям, встречавшимся в моей жизни много раз, которые проживают свои дни, поглощенные собственным миром, и избегают страданий, страха и разочарования текущих событий, общественных изменений и важных вопросов.

Сейчас я бы хотел поговорить о третьей группе – сторонних наблюдателях.

Как правило, наблюдатели ничего не создают. Они наблюдают за работой других и дают свои комментарии. (Их можно было бы назвать профессиональными обладателями мнения.) Их ценность для общества обусловлена глубокомысленными размышлениями и влиянием, которое комментарии оказывают на созерцаемые ими процессы.

Я хотел бы подчеркнуть, что ценность для общества – это не то же самое, что успех. Я считаю, что многие наблюдатели приносят мало пользы, но добиваются успеха, потому что они возбуждают сильные противоречивые эмоции, развлекают публику или часто появляются на телевидении. С другой стороны, ничто не приносит такой пользы, как чтение познавательной статьи в журнале, рассказывающей, например, о проекте изучения генома человека или о причинах ближневосточного кризиса.

Как генеральному директору одной из крупнейших в мире компаний, мне очень хотелось тратить все свое время только на заботу о потребителях, сотрудниках и акционерах. Однако я знал, что не могу избежать встреч с экспертами, наблюдающими за IBM, потому что, если бы они по какой-то причине решили, что я им не нравлюсь или неправильно работаю, моя задача стала бы еще сложнее.

Наблюдатели бывают разные. Говорить о результатах своих наблюдений за наблюдателями – рискованно, потому что последнее слово, как правило, остается за ними. Вот почему я ограничусь обсуждением самых заметных наблюдателей – деловых СМИ и аналитиков – и буду стараться смотреть на вещи предельно объективно.

Как и в любой другой профессии, в бизнес-журналистике есть хорошие специалисты, делающие бизнес-обзоры для газет, журналов и телевидения, а есть не очень. Мне посчастливилось работать с лучшими журналистами, тратившими много времени на знакомство с компаниями и отраслями, о которых они писали, задававшими умные вопросы и писавшими серьезные статьи.

Меня поразили японские журналисты. Они были очень дотошными: на одну пресс-конференцию, которую я давал в Токио, крупная газета прислала 16 журналистов. Их статьи тщательно прорабатывались, и мне показалось, что они всегда отличались точностью. Японские журналисты могут быть и самыми агрессивными в мире. Им ничего не стоит проследить за вами до дверей гостиничного номера и постучаться к вам поздно ночью. Глава японского отделения IBM рассказывал мне, что журналисты часто стучат к нему в дверь в полночь, – и он приглашает их на кружку пива.

Имел я дело и с не очень хорошими журналистами (или сталкивался с последствиями их деятельности). Среди них были следующие категории.

• Те, кто считает, что только плохие новости – это новости. Один из таких журналистов, ругавших IBM, каждый день появлялся в интернет-чатах в поисках рассерженных экс-сотрудников и звонил спекулянтам, которые были рады любой возможности распустить слухи на рынке. Если из-за статьи этого журналиста падал курс наших акций, то на следующий день в издании, напечатавшем статью, писали, что акции понизились в цене из-за их публикаций. Большинство людей назвали бы это перебором. Журналист другого издания оставил свою контактную информацию на сайте в Интернете, чтобы все желающие могли рассказать ему про отрицательные факты и опыт, связанные с IBM.

• Те, кто в погоне за громкими заголовками забывает о содержании. Вы можете определить это уже во время интервью. Журналист постоянно провоцирует вас, чтобы вы сказали что-то, что вызовет скандал, иногда по несколько раз задавая один и тот же вопрос. В большинстве случаев подобных журналистов не интересует, что происходит в IBM.

• Те, кто убеждает вас, что представит вещи в одном ключе, а на самом деле собирается преподнести все совершенно в ином ракурсе. Я не помню, чтобы кто-то из них писал откровенную ложь. Но подтасовка фактов и введение в заблуждение отнюдь не являются синонимами честности.

• Те, кому вы просто не нравитесь. Один репортер, постоянно ругавший нас, пришел на телевидение и сказал, что члены высшего руководства IBM плохие люди. Потом он позвонил нам, чтобы сообщить, что собирается написать о нас историю, и пытался убедить нас в абсолютной беспристрастности. Что мы должны были думать?

Всякий раз, когда становилось ясно, что конкретный журналист относится к вышеуказанным категориям, я применял простую политику: я отказывался с ним работать. Жизнь коротка. И я могу по-другому, с большей пользой, провести время.

За девять лет работы в IBM мне здорово досталось от прессы в связи с одним вопросом – доступа ко мне журналистов. Некоторые из моих конкурентов, казалось, просто не могли спокойно пройти мимо телекамеры или журналиста. У меня не было таких проблем. Больше всех возмущались отраслевые технические издания. «Бил Гейтс лично ответил на мой звонок. Почему Лу Герстнер не может этого сделать?»

Мне надо было управлять компанией. Более того, я всегда считал, что лучше мало обещать, но много делать, чем много обещать и мало делать. Прессе же нравились прогнозы, предсказания и обещания. Если проводить много времени перед камерами, легко поддаться искушению наобещать лишнего.

Поэтому в своей бизнес-карьере я придерживался правила: давать только два (ну, может быть, три) интервью в год. Интервью почти всегда составляли часть большой статьи крупного издания, и, как правило, его брал журналист, чьи публикации демонстрировали понимание происходящего в отрасли и стратегических направлений компании. Когда у меня есть выбор: встретиться с журналистом, специализирующимся на конкретной теме, или с тем, кто просто хочет задать побольше вопросов, я выбираю первого.

Я всегда полагал, что чем меньше говоришь прессе, тем лучше. Может быть, я и ограничивал доступ к себе, но думаю, что те немногочисленные интервью, которые я давал, более эффективны, чем ежедневные обрывочные высказывания, циркулирующие в информационных агентствах.

Существуют аналитики по самым разным вопросам: по курсам акций, отраслям, продукции. И, как и любые наблюдатели, они могут быть и хорошими, и не очень. Я уже говорил об интернет-аналитиках, многие из которых подводили своих клиентов.

За IBM следили несколько хороших специалистов по ценным бумагам. Один из них недавно поразил меня тем, что заранее представил список вопросов, на которые он хотел получить ответ на предстоящем собрании аналитиков по IBM. Это были отличные глубокие вопросы, содержащие весьма точные наблюдения.

Большинство знакомых мне аналитиков по ценным бумагам – трудолюбивые и умные люди. Однако они страдают от той же болезни, которая поражает наши публичные рынки капиталов, – «квартальной близорукости». Удивительно, что многие из них не видят леса за деревьями. Или, напротив, превращают лес в непроходимые заросли, какие можно увидеть разве что в старых английских поместьях. Этих аналитиков волнует только одно – пройдете вы следующий короткий отрезок пути без запинок или нет. Неважно, что у вас лучшая в мире карта, которая не даст оступиться (или что у вас вообще нет карты). Если они предсказывают курс акций на уровне 50 центов в течение следующих трех месяцев и вам удается этого добиться, вы герой. Если курс ваших акций составляет 48 центов, вы идиот и невежда.

Неважно, что три месяца мало что могут сказать о реальном положении в компании. Неважно, что в большинстве компаний менеджер не может за три месяца ничего сделать, чтобы получить прибыль. Неважно, что все, что компания может сделать за три месяц, – это лишь управлять доходами. В оправдание этих аналитиков по ценным бумагам скажу, что подобная близорукость не их вина; они лишь жертвы общей эпидемии. Это система превратила их в «наркоманов бухгалтерии», которые надеются, что каждый квартал вы будете вписывать правильные числа в их карточку лото.

Однако кое-что, по-моему, лежит и на совести аналитиков: характерная для студента-второкурсника озабоченность ростом доходов как показателем прочности положения компании. Конечно, прирост дохода играет роль в повышении стоимости корпорации, но далеко не самую важную. Погоня за доходами в ущерб реальной прибыли является одним из самых ярких показателей плохой работы команды менеджеров. Из всех финансовых критериев доход легче всего увеличить с помощью так называемого «творческого» учета. Не надо далеко ходить. Посмотрите на сотни телекоммуникационных компаний, доткомов и софтверных компаний, которые находятся под следствием или сами признались в подобных манипуляциях в тот момент, когда эта книга готовилась к печати.

Озабоченность доходами может привести и к улучшению краткосрочных результатов в ущерб долгосрочной конкурентной позиции. Пример – повышение или удерживание цен в ущерб увеличению доли на рынке.

В IBM мы сделали многое, чтобы приостановить рост доходов, но увеличить акционерную стоимость.

• Мы отказались от поглощений, которые увеличивали размер компании, но давали мало прибыли.

• Мы снизили цены на мэйнфреймы и, соответственно, доходы, чтобы обеспечить постоянный приток денежных средств.

• Мы снизили цены на программное обеспечение и память по сравнению с некоторыми нашими конкурентами, которые держали очень высокие цены на свои продукты. В результате мы увеличили свою рыночную долю в областях с высокими темпами роста.

• Мы продали подразделения, которые приносили миллиарды долларов дохода, но не соответствовали долгосрочной стратегии IBM.

Полагаю, доходы – это то, что аналитикам легче всего увидеть и понять. Однако в лучших компаниях прибыли растут быстрее, чем доходы. Такие компании великолепно управляют прибылями и расходами. Они знают, что лучшее конкурентное преимущество – это структура себестоимости и рыночная модель, позволяющие использовать доход как оружие против конкурентов. Более того, они понимают, что поток денежных средств, а не доход обеспечивает успех компании.

Неудивительно, что три ИТ-компании, ставшие за последние 10 лет сильнейшими (Dell, Intel и IBM), имеют две общие черты с такими компаниями, как GE, Wal-Mart и другие лидеры рынка. Во-первых, они используют ценовую политику (доходы) как стратегическое оружие конкуренции; во-вторых, они превосходно управляют всеми расходами, включая налоги, себестоимость производства и обращения.

В новом десятилетии лидеры будут использовать возможности е-бизнеса для совершенствования производства, проектно-конструкторских работ, цепочек снабжения, для более эффективного использования человеческих ресурсов и повышения оперативности компании.

Практически в каждой отрасли глобализация приводит к появлению избыточных мощностей, что делает товары общедоступными, вызывая снижение цен. Таким образом, успех приходит к самым разным, не обязательно самым большим, компаниям. Обновление процесса – то, как работает компания, – становится столь же важным, как и обновление продукции, выпускаемой компанией.

Если бы я был главой исследовательского отдела фирмы, торгующей ценными бумагами, я бы заставлял своих аналитиков при определении акционерной стоимости обращать внимание на следующие пять моментов.

1. Является ли компания основной силой на растущем рынке или в некоторых сегментах рынка? (Помните замечательное высказывание Уоррена Баффетта: «Когда менеджер с хорошей репутацией связывается с дурной компанией, не страдает лишь репутация компании»?)

2. Сохраняет ли и расширяет ли компания свою долю в этих сегментах рынка и является ли прирост результатом реальных преимуществ (цена, технологии, качество)?

3. Приводит ли увеличение доли на рынке к росту денежного потока – потока после вычета всех расходов, а не в печально известных EBITDA (прибыль до выплаты процента, налога и амортизационных отчислений) и бессмысленных прогнозных данных?

4. Грамотно ли компания использует поток денежных средств?

избегает ненужных и рискованных поглощений;

реинвестирует в разработки и исследования, маркетинг и другие важные для компании области.

5. Выполняет ли команда менеджеров свои обещания о сближении своих интересов с интересами акционеров? Владеют ли руководители большими пакетами акций (а не просто опционами)? Возвращают ли они деньги своим акционерам путем выплаты дивидендов или выкупа акций?

Мне нравятся конкуренты, которые считают доходы основной целью своей работы. В 1993 г. я ликовал, услышав, что глава компании Compaq заявил о том, что его цель состоит в получении к 1996 г. большего, чем у IBM, дохода. Аналитики аплодировали. Он взял и купил компанию Digital Equipment, и я радовался. В конце концов его уволили, а Compaq прекратила свое существование как корпорация.