Оценивая стратегические шаги, которые мы предприняли, и то, как они реализовывались в течение последующих девяти лет, диву даешься, насколько противоречивы их результаты. С одной стороны, в IBM многое изменилось, с другой – не изменилось почти ничего.

Если бы вы сделали «снимок» IBM в 1993 г., а потом в 2002 г., то вначале вы бы не заметили значительных изменений. Десять лет назад мы занимались серверами, программным обеспечением, услугами, персональными компьютерами, памятью, полупроводниками, принтерами и финансами. Сегодня мы занимаемся тем же. Конечно, некоторые из этих сфер невероятно разрослись. Другие изменили направление. Но мы ушли лишь из нескольких сегментов бизнеса. И мы не делали крупных приобретений, которые открыли бы нам путь в совершенно новые отрасли.

По моему мнению, все, что нужно компании для успеха, у нас было. Но в каждом отдельном случае – аппаратные средства, технологии, программное обеспечение и даже услуги – все эти возможности были частью бизнес-модели, которая совершенно не соответствовала реалиям рынка. Безусловно, бизнес-модель, связанная с мэйнфреймами System/360, была великолепной и правильной, когда появилась лет сорок назад. Но в конце 1990-х гг. она полностью устарела. Она не смогла адаптироваться к изменившимся потребителям, технологиям и конкурентам.

Мы точно знали, что нам нужно, но выполнить это было чрезвычайно сложно. Мы должны были вывести наш бизнес, нашу продукцию и наших людей из замкнутого, самодостаточного мира и заставить их работать в реальном мире.

На техническом уровне, как я уже говорил, это было связано с непростой задачей перевода всего нашего модельного ряда – всех наших серверов, операционных систем, связующего программного обеспечения, средств программирования и чипсетов – с закрытой архитектуры на открытую. Одно это могло погубить нас. Многие ИТ-компании, строившие свой бизнес на закрытых продуктах, пытались преодолеть эту пропасть. Мало кому это удалось.

Решение о принятии и поддержке стандартных отраслевых технических условий было не только техническим. Для IBM порвать с нашим закрытым прошлым означало уйти с исторически сложившихся доминирующих высот. Это означало выход на конкурентное поле, открытое для всех.

Последствия подобного перехода для экономической модели компании могут быть ужасающими. В случае IBM это привело к падению валовой прибыли и резкому сокращению численности обслуживающего персонала с целью снижения издержек и сохранения нашей эффективности.

Однако самыми сложными среди этих решений были отнюдь не технологические или экономические преобразования. Труднее было изменить культуру – мировоззрение и привычки сотен тысяч людей, которые выросли в компании несомненно успешной, но такой, которая десятилетиями была защищена от нормальной конкуренции. Задача заключалась в том, чтобы заставить этих сотрудников жить, соревноваться и побеждать в реальном мире. Она напоминала попытку научить льва, выращенного в неволе, выживанию в джунглях.

Подобное преобразование культуры не происходит по указке руководителя. Я понимал, что не могу нажать кнопку и изменить поведение сотрудников. Это было самой тяжелой частью преобразования IBM, и в то время мне казалось, что задача невыполнима.