До сих пор логика наших стратегических действий была достаточно очевидной. Если вы собираетесь стать компанией, которая разрабатывает, производит и поставляет интегрированные технические решения, вы обязаны предоставлять услуги. Если вы уже создаете и продаете больше программного обеспечения, чем какая-либо другая компания, и считаете, что программное обеспечение будет связующим звеном сетевого мира, вы должны сделать программное обеспечение своим отдельным бизнесом.

Но решиться продавать свои передовые технологии конкурентам? Попробуйте представить себе такой разговор.

Вы беседуете с ведущими разработчиками IBM. Они известны не только внутри IBM, но и среди специалистов в своих областях. Многие являются членами самых престижных технических академий и организаций. Многие положили свою профессиональную карьеру на то, чтобы одно-два инновационных решения нашли применение в продукции IBM. Теперь объясните им, что вы собираетесь продавать плоды их труда тем самым конкурентам, которые пытаются вытеснить IBM с рынка.

Представьте себе аналогичный разговор с продавцами, ежедневно сталкивающимися со своими коллегами из Dell, Sun, HP или EMC – компаниями, которые, возможно, станут основными покупателями этих технологий.

Думаю, теперь понятно, какая внутренняя полемика разгорелась вокруг решения создать бизнес на основе продажи наших технологических компонентов – так называемый товарный рынок, или бизнес изготовителя комплектного оборудования (ИКО). Принять это решение было так же сложно, как и начать обслуживание оборудования, произведенного другими компаниями, и создавать программное обеспечение, которое работало бы на компьютерах конкурентов. И разногласия существовали не только внутри IBM.

Теперь представьте себе другой разговор. На этот раз вы беседуете с руководителями таких компаний, как Dell, HP и Sun. С одной стороны, вы предлагаете им покупать технологии у вас, т. е. вступить в бизнес-отношения, которые приносят деньги – деньги, которые вы можете использовать для войны с ними на рынке.

С другой стороны, вы просите их доверить вам поставку жизненно важных для них компонентов, которые они будут использовать в своей продукции, чтобы конкурировать с вами. Вы обещаете, что, если поставка этих важных частей когда-нибудь прекратится, они не останутся ни с чем. Легко понять ту атмосферу всеобщей подозрительности, которая окружает подобный бизнес.

Апрельское заявление в 1994 г. о том, что мы всерьез намереваемся продавать наши технологии на рынке, отчасти было проявлением бизнес-прагматизма, а отчасти – уверенности в возможности добиться успехов в бизнесе, который был так же нов для нас, как и ИТ-услуги. Продажа компонентов сильно отличается от продажи целых систем. Здесь совершенно другие конкуренты и покупатели, другая экономика. Нам надо было создавать организационную структуру с нуля. Но внешне все выглядело привлекательно.

• Исследовательский сектор IBM выдавал намного больше, чем мы могли продать. Мы в недостаточной мере использовали фантастические активы.

• Более широкое распространение наших технологий позволило бы нам определять стандарты и протоколы, которые лежали в основе будущего развития отрасли.

• Продажа наших технологий в определенной мере покроет наши вложения в исследования и разработки и откроет новый источник доходов.

• После завершения эпохи персональных компьютеров возникнет высокий спрос на комплектующие для обеспечения работы новых цифровых устройств сетевого доступа.

Как я уже отмечал, в течение полувека считалось, что в IBM находятся самые крупные и самые важные в мире исследовательские лаборатории. В IBM было больше нобелевских лауреатов, чем в некоторых странах, компания получала практически все крупные международные премии и постоянно была источником идей, на основе которых формировалась ИТ-отрасль.

Однако исследовательский сектор начала 1990-х гг. был неспокойным местом. Мои коллеги, работавшие там, видели, как компания разваливается на части, и невольно спрашивали себя, а нужна ли кому в раздираемой на части IBM исследовательская организация, которая всегда финансировалась централизованно. Когда они услышали, что я решил сохранить компанию единой, в Йорктаун-Хайтс в Нью-Йорке (это штаб-квартира нашей исследовательской организации) вздохнули с облегчением.

Одна из наиболее очевидных, но в то же время странных причин упадка IBM заключалась в неспособности эффективно реализовывать научные открытия на рынке. Реляционные базы данных, сетевое оборудование, сетевое программное обеспечение, процессоры UNIX – все это и многое другое было изобретено в лабораториях IBM, но значительно успешнее эксплуатировалось такими компаниями, как Oracle, Sun, Seagate, EMC и Cisco.

В течение первого года работы в IBM я не раз пытался разобраться, почему вывод технологии на рынок заканчивался неудачей. Быть может, причина заключалась в недостатке интереса исследователей IBM к потребителям и коммерческим продуктам? Убедиться, что дело было не в этом, не составило труда.

Основной сбой происходил на этапе производства: руководители неохотно принимали открытия и новые технологии и так же неохотно их внедряли. Почему? Потому, что в период с 1970 по 1980-е гг. это означало уничтожение существующей продукции IBM, в особенности мэйнфреймов, или необходимость поиска других поставщиков.

Например, UNIX легла в основу большинства прикладных систем управления реляционными базами данных в 1980-х гг. У IBM были собственные системы, но они не были доступны быстро растущему сегменту рынка. Они так и остались привязанными к продуктам IBM.

Самое простое, что мы могли предпринять для начала, – это предоставлять лицензии на наши технологии третьим сторонам. Это не было продажей компонентов, блоков и программного обеспечения, однако мы таким образом открывали доступ другим компаниям к нашим патентам и технологии изготовления. (Технология изготовления – это, как следует из названия, технология, необходимая для производства, т. е. особенности и секреты создания передовых полупроводников и компонентов памяти.) Предприятие – лицензирование, продажа патентов и интеллектуальной собственности – имело большой успех. Доход от сделок вырос с 500 млн долл. в 1994 г. до 1,5 млрд долл. в 2001 г. Если бы наша технологическая команда была отдельным предприятием, оно бы имело самый высокий уровень дохода в истории отрасли!

Однако это был лишь первый шаг к открытию фирменного магазина.

Мы перешли от простого лицензирования к реальным продажам компонентов другим компаниям. Сначала мы продавали абсолютно стандартные продукты, которые были широко доступны на рынке, но которые IBM тем не менее производила для себя. Здесь мы конкурировали со многими поставщиками технологий, такими как Motorola, Toshiba и корейские производители полупроводников. Основной продукцией, которую мы предлагали на рынке, были простые чипы памяти, называемые DRAM.

Продажа технологических компонентов наподобие потребительских товаров – это очень изменчивый бизнес, ситуацию в котором определяют не столько потребности покупателей, сколько решения, принимаемые поставщиками. В 1995 г. наш DRAM-бизнес принес прибыль в 300 млн долл., а спустя три года мы понесли убытки в 600 млн долл.

Мы не питали иллюзий, цикличность этого бизнеса была нам хорошо известна. Однако выяснилось, что спад 1998 г. был самым крупным в отрасли.

Зачем мы полезли в DRAM-бизнес? Если честно, у нас не было большого выбора. Нам приходилось доказывать миру, что мы серьезно занялись продажей технологических компонентов. Большинство потенциальных покупателей наших технологий беспокоило (и вполне обоснованно) то, что они полагаются на нас, а мы можем снова уйти на дно.

Таким образом, продажа DRAM была вступительным взносом, который ознаменовал наш выход на рынок технологических компонентов. Мы ушли с рынка DRAM в 1999 г., но DRAM были для нас отправным пунктом. Теперь потенциальных покупателей меньше волновал вопрос нашей надежности как поставщика и серьезности наших намерений в этом бизнесе.

Мы готовились воспользоваться новой возможностью, которая вот-вот должна была открыться на рынке компонентов: изменение подхода к обработке данных, о котором мы говорили уже давно, кардинальным образом сместило стратегические приоритеты в индустрии микросхем.

Как я уже отмечал, ситуацию стало определять распространение устройств доступа в Интернет, взрывное увеличение объема данных и операций и непрерывное развитие коммуникационной инфраструктуры. Все это рождало спрос на чипы, причем, к нашей большой радости, чипы с совершенно иными характеристиками, чем те, что использовались в персональных компьютерах.

В условиях новой модели спрос смещался в сторону чипов для мощных обеспечивающих машин. На другом конце спектра следовало ожидать спроса на специальные чипы для миллионов, если не миллиардов устройств доступа и цифровых приборов. А в промежутке располагались чипы для сетевых и коммуникационных устройств.

Такое развитие не только позволяет крупным технологическим компаниям блеснуть своими достижениями, но и приносит прибыли, которые обеспечивают необходимые для лидерства инвестиции. В течение следующих четырех лет технологическая группа IBM вышла на первое место среди компаний, производящих микроэлектронику на заказ. Мне приятно отметить, что процессор PowerPC пережил здесь свое второе рождение и, будучи более простым, дешевым и эффективным, появился в большом количестве устройств, в том числе и в игровых приставках. Вдумайтесь: контракты IBM с компаниями Sony и Nintendo в 2001 г. давали возможность произвести больше интеллектуальных устройств, чем вся компьютерная индустрия производила в 2000 г.

В результате (и это важно) IBM впервые за всю свою историю стала получать прибыль от роста бизнеса за пределами компьютерной индустрии. Подобная диверсификация не повредила нашему опыту и знаниям; мы просто применили их на совершенно новых рынках.

Наша технологическая группа все еще молода и продолжает развиваться. Пока что мы не можем говорить о победе этой стратегии – нашей третьей стратегии роста. Решение этой задачи я оставляю своему преемнику.

Хотя экономические выгоды стратегии технологической группы проявляются неравномерно, в своей основе она сильна и обладает огромным потенциалом. Во-первых, с точки зрения сторонников теории построения крупных организаций вокруг ключевых знаний и уникальных преимуществ, использование технологических сокровищ IBM является прекрасной возможностью для компании.

Во-вторых, на сегодняшний день очевидно: две компании, которые получили самую высокую рыночную оценку в ИТ-отрасли в последние десять лет, – Intel и Microsoft, – являются производителями комплектующих. Конечно, огромное преимущество им дает их практически монопольное положение. Но вряд ли кто усомнится в том, что стратегия, ориентированная на поставку основных компонентов компьютерной инфраструктуры, чрезвычайно успешна в отрасли.