Прежде чем мы поговорим о том, как создавалась новая IBM, думаю, будет полезно понять в общих чертах, как IBM стала великой компанией, которую большинство из нас почитало до начала 1990-х гг., и что обусловило, по крайней мере на мой взгляд, ее стремительное падение.

Истоки компании восходят к началу XX в., когда Томас Дж. Уотсон-старший объединил несколько небольших компаний в International Business Machines Corporation. В первой половине века понятие «бизнес-техники» («business machines») включало в себя широкий модельный ряд зачастую не связанной между собой коммерческой продукции – от весов и устройств для резки сыра до часов и пишущих машинок. Очень важно, что IBM стала пионером в сфере вычислительной техники задолго до того, как люди заговорили о компьютерах. Первые электромеханические табуляторы и устройства с перфокартами были предназначены для проведения вычислений в сфере бизнеса, науки и в правительственных учреждениях. Например, IBM добилась огромного успеха, когда федеральное правительство США выбрало ее для создания автоматизированной системы социального страхования в 1930-х гг.

Как и Генри Форд, Джон Д. Рокфеллер и Эндрю Карнеги, Томас Уотсон был влиятельным патриархальным лидером, оставившим свой след в каждом аспекте деятельности компании. Его личная философия и ценности – упорная работа, скромные условия, справедливость, честность, уважение, безупречные отношения с клиентами, пожизненная занятость – определили культуру IBM. Отеческая опека, рожденная Уотсоном, вначале стала достоинством компании, а потом, через много лет после его смерти, обернулась проблемой. Однако, без сомнения, она сделала IBM весьма привлекательной для рабочей силы периода после Великой депрессии, которая высоко ценила гарантии занятости и честные отношения.

История, гораздо более тесно связанная с преобразованием IBM, начинается с Тома Уотсона-младшего, который в 1956 г. унаследовал пост генерального директора от своего отца и решительно ввел IBM – и весь мир – в эру цифровых вычислительных машин.

Об этом периоде и о том, как Том «сделал ставку» на совершенно новый продукт под названием System/360 (первоначальное название широко известного семейства мэйнфреймов IBM), много писали.

Чтобы понять, что System/360 сделали для IBM и как они повлияли на мир компьютеров, достаточно посмотреть на Microsoft, ее операционную систему Windows и революцию, которую произвели персональные компьютеры. System/390 была Windows своей эпохи – эпохи, в которой IBM господствовала почти три десятилетия. По сути больше всего здесь уместно сравнение IBM 1960–1970-х с Microsoft 1980–1990-х гг. Обе компании осознали крупнейшие технологические изменения и принесли на рынок совершенно новые возможности для потребителей. Обе заняли господствующие позиции на рынке и получили большую выгоду от этого лидерства.

В случае IBM крупные технологические изменения были связаны с изобретением интегральной схемы – того, что мы сегодня называем полупроводниковой микросхемой. Конечно, не IBM изобрела интегральную схему (так же, как не Microsoft изобрела персональный компьютер!), но Уотсон и его коллеги поняли ее важность. До появления интегральной схемы компьютеры были гигантскими, размером с комнату, потреблявшими очень много энергии, совершенно ненадежными и дорогими в производстве. Многие из этих проблем могли решить интегральные схемы с высокой плотностью упаковки. На одной микросхеме помещалось множество миниатюризированных специальных компонентов компьютера.

Благодаря IBM на рынке появилось первое семейство полностью совместимых компьютеров и периферийных устройств. Хотя сегодня это вряд ли звучит революционно, много лет назад такая идея была радикальной. До разработки System/360 IBM была единственной компанией, производившей и продававшей компьютеры.

Компьютеры каждой компании создавались на базе индивидуальных технологий. Они не работали ни с какими другими компьютерами, даже той же самой компании, и каждая компьютерная система имела собственные периферийные устройства, такие как принтеры и накопители на магнитных лентах. Это означало, что если покупатель «вырастал» из компьютера или хотел воспользоваться преимуществами новой технологии, ему приходилось отказываться от всех предыдущих вложений в «железо» и программное обеспечение и начинать все заново. Как говорят сегодня, он должен был все «ломать и выбрасывать».

System/360 представляла собой совершенно новый подход. Во-первых, она была создана на базе современных высокоэффективных интегральных схем. Это делало машины одновременно более мощными, более надежными и более дешевыми. Это было семейство компьютеров (от очень маленьких до очень больших), благодаря чему покупатели могли легко наращивать мощность системы по мере роста своих потребностей. Программное обеспечение, разработанное для одного процессора, могло работать на всех процессорах серии System/360. Все периферийные устройства – принтеры, накопители на магнитных лентах, перфораторы – работали с любым процессором этого семейства. Для покупателей System/360 была настоящей находкой. Для конкурентов IBM это был нокаут.

Конечно, одно дело – представить System/360 в воображении. Чтобы сделать ее реальностью, необходим был аналог программы отправки человека на Луну. Стоило это примерно столько же. Том Уотсон в своих мемуарах писал, что сумма требуемых инвестиций (5 млрд долл. – долларов 1960-х гг.) превышала сумму, которая требовалась для осуществления проекта «Манхэттен».

Помимо риска и масштабов предприятия дело осложнялось тем, что IBM пришлось заняться целым рядом совершенно новых направлений деятельности и создать абсолютно новые производства – все они, в том или ином виде, просуществовали до моего прихода.

IBM должна была заняться производством полупроводников. Почему? Потому, что отрасли, производящей полупроводники, еще не было. IBM пришлось осуществлять большие вложения в исследования и разработки, чтобы создать совершенно новые технологии, необходимые для System/360. Не случайно это был самый продуктивный период для исследователей IBM. В эту эпоху ученые и инженеры IBM создали чип памяти, реляционную базу данных, языки программирования, такие как FORTRAN, и существенно продвинулись в области материаловедения, литографии микросхем и магнитной записи.

Как получилось, что к концу 1990 г. мы стали крупнейшей в мире компанией по разработке программного обеспечения? Это произошло потому, что без операционной системы, системы управления базами данных, системы обработки транзакций, программного обеспечения и языков программирования System/360 была бы бесполезной.

Пришлось изменить даже систему продаж. System/360 требовала привлечения хорошо подготовленных продавцов-консультантов, которые могли помочь покупателю преобразовать такие важные бизнес-процессы, как бухгалтерский учет, учет зарплаты и управление запасами. Обычные торговые представители не могли справиться с этой работой. Компания вынуждена была создать отделы обслуживания продукции, систему поддержки и обучающие программы.

Не забывайте, что все это – аппаратные средства, программное обеспечение, система продаж, сервисы – было связано и работало на System/360. Хотя IBM в то время считалась комплексной компанией с тысячей разных наименований продукции, я полагаю, что до середины 1980-х гг. IBM была компанией одного продукта – компанией мэйнфреймов – с массой мультимиллиардных производств, прикрепленных к одной марке.

А марка оказалась золотой жилой. Доля IBM на рынке компьютеров резко возросла. Позиции конкурентов пошатнулись; многие из них вообще исчезли. Рост доходов компании с 1965 по 1985 г. составил 14 %. Коэффициент валовой прибыли был потрясающим – порядка 60 %. Доля на рынке превысила и без того внушительные 30 %, что в итоге привело к антимонопольным разбирательствам.

Эта десятилетняя полоса непрерывного успеха тесно связана с другим жизненно важным аспектом недавней истории IBM. Я говорю о корпоративной культуре, а точнее, о той культуре, которая появляется в отсутствие давления и угроз со стороны конкурентов. Что касается IBM, я никогда не считал, что проблема заключалась лишь в самодовольстве или почивании на лаврах, хотя оба элемента присутствовали в компании, когда я пришел. И дело было не в десятках тысяч людей, которые стали излишне мягкими, неспособными рисковать и медлительными, хотя и это было характерно для IBM начала 1990-х.

Культура IBM была результатом объединения двух господствовавших факторов. Один из них мы только что подробно рассмотрели – огромный успех System/360. В условиях почти полного отсутствия конкуренции, высоких прибылей и главенствующего положения на рынке экономические и рыночные силы, от которых зависит жизнь других компаний, просто не действуют. Что, по-вашему, происходит в такой обстановке? Компания и ее сотрудники неизбежно теряют связь с реальностью, и то, что происходит на рынке, перестает что-либо значить для упеха компании.

В IBM забыли, что все атрибуты ее культуры – от стиля поведения, который ценился и вознаграждался в компании, до всевозможных льгот и программ, повышавших самооценку сотрудников, – были результатом существования марки System/360, а не квалифицированного менеджмента. Господствующее положение превратило компанию в самодостаточную, самоподдерживающуюся. IBM ехала на одной лошади – и ехала неплохо. Но эта лошадь везла ее только до тех пор, пока не упала.

Другим важным фактором (часто неочевидным) стало влияние антимонопольного процесса, начатого против IBM Министерством юстиции США 31 января 1969 г., в последний день правления администрации Линдона Б. Джонсона. Процесс был, в конечном итоге, прекращен и признан «безосновательным» во время президентства Рональда Рейгана, но в течение тринадцати лет над IBM висела угроза принудительного дробления. Думаю, понятно, что годы, проведенные под таким присмотром, очень сильно меняют стиль поведения в бизнесе.

Это повлияло и на словарь – важный элемент любой культуры, включая корпоративную. Пока IBM находилась под следствием, такие термины, как «рынок», «доля на рынке», «конкурент», «конкуренция», «господствовать», «лидировать», «побеждать» и «обходить», систематически изымались из письменных материалов и запрещались на внутренних собраниях. Представьте себе, как это действовало на служащих, которые не могли даже говорить о выборе рынка или завоевании доли конкурента. Через некоторое время слова начали менять образ мышления.

Был ли именно антимонопольный процесс главной причиной, вызвавшей крах культуры IBM? Нет. Повлиял ли он на положение компании? Некоторые из моих коллег, давно работавших в IBM, считают, что да. И если, как гласит поговорка, время – деньги, то IBM была богата (не повезло!). Практически одновременно с окончанием процесса в начале 1980-х гг. (и после многих лет снижения боевого духа компании) произошло «еще одно крупное событие» в отрасли. Понимали ли тогда в компании это в полной мере?.. Но начало конца было положено.

Следующим крупным событием было не изобретение персонального компьютера, как полагают многие. Более серьезная угроза для мэйнфреймов возникла с появлением UNIX, «открытой» операционной среды, где лидерами были такие компании, как Sun и HP. UNIX предлагала потребителям первую жизнеспособную, привлекательную с экономической точки зрения альтернативу модельному ряду мэйнфреймов IBM.

В открытом мире UNIX очень многие компании могли производить части всеобъемлющего решения, подрывая господство IBM над архитектурой. Практически за одну ночь IBM была атакована целой армией так называемых «узкоспециализированных» компаний, таких как Sun, HP, SGI, Digital и других производителей сопряженных программ и периферийных продуктов.

Как только вы это осознаете, вы поймете, на что рассчитывал Джон Акерс, создавая слабо взаимосвязанную конфедерацию «Голубых малышей». Он увидел, что вертикально интегрированной отрасли приходит конец, и решил, что этот сдвиг в конечном итоге повредит его вертикально интегрированной компании. Он начал делить IBM, чтобы соответствовать имевшимся у него представлениям о новой модели отрасли. Как я уже говорил, я не был согласен с этим вариантом и изменил направление. Но я могу понять, что стояло за его действиями.

После того, как появление UNIX потрясло фундамент компании, производители персональных компьютеров стали крушить ее здание. Хотя сказать, что самые серьезные проблемы IBM начались с потери лидерства в сфере персональных компьютеров, значит сильно упростить картину, очевидно, что компания не поняла до конца два обстоятельства, касавшиеся персональных компьютеров.

• Персональные компьютеры в конечном итоге будут использоваться компаниями и предприятиями, а не только студентами и любителями. По этой причине мы не смогли правильно оценить рынок и не сделали его главным корпоративным приоритетом.

• Так как мы не думали, что ПК когда-либо бросят вызов основной компьютерной марке IBM, мы потеряли контроль над самыми важными компонентами: операционная система ушла в Microsoft, а микропроцессоры – в Intel. Ко времени моего прихода в IBM эти две компании достигли вершин в отрасли благодаря такому подарку от IBM.