В прежней IBM были очень строгие принципы оплаты труда; полагаю, большая их часть вытекала из философии управления Тома Уотсона-младшего, человека, создавшего великую компанию IBM в 1960–1970-х гг. Так как деятельность компании в то время была сверхуспешной, было бы глупо считать эту систему вознаграждения за труд неэффективной.

Считаю необходимым кратко описать систему, с которой я столкнулся, когда пришел в IBM.

Во-первых, львиная доля вознаграждения на всех уровнях приходилась на заработную плату, а бонусы, фондовые опционы и выплаты, зависящие от результатов работы, были относительно небольшими.

Во-вторых, система была практически недифференцированной.

• Ежегодную прибавку обычно получали все без исключения, кроме, конечно, тех, кто работал неудовлетворительно.

• Размеры ежегодной прибавки сотрудников разных уровней почти не различались.

• Размер прибавки примерно равнялся среднему годовому приросту. Например, если бюджет увеличивался на 5 %, то прибавки составляли 4–6 %.

• Всем группам сотрудников (разработчикам программного обеспечения, инженерам, продавцам и финансистам) платили по одной шкале без учета того, что некоторые специальности пользовались повышенным спросом на рынке.

В-третьих, большое внимание уделялось привилегиям. IBM была образцовой организацией и охотно предоставляла различные виды материальной помощи сотрудникам. Пенсии, медицинское страхование, загородные клубы для служащих, принцип пожизненной занятости, широчайшие возможности для повышения образовательного уровня – все это могло служить примером для других американских компаний.

Насколько мне известно, практика IBM редко сравнивалась с тем, что делалось в других компаниях. В каком-то смысле IBM сама была образцом и сама решала, что и как делать.

В основном здесь царила семейная, протекционистская атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы.

Я хорошо знал о строгих принципах, которых IBM придерживалась в отношении своих сотрудников, задолго до того, как пришел в компанию. Но если такая система была хороша в период расцвета IBM, то в условиях финансового кризиса, который предшествовал моему приходу, она перестала работать. Десятки тысяч работников были уволены моим предшественником – поступок, до основания потрясший культуру IBM. За год до моего прихода были наложены ограничения на медицинское страхование, и часть его стоимости стала покрываться из кармана работающих и пенсионеров – еще одно неприятное отступление от прошлого.

Старая система не только потеряла связь с реалиями рынка, но и не удовлетворяла исторически сложившимся образцовым основам культуры IBM. Это осложняло процесс оздоровления компании и повергало служащих в уныние. Нам нужен был совершенно другой подход – и немедленно.

Мы внесли в систему оплаты труда четыре принципиальных изменения. В основе каждой позиции лежала совершенно иная, по сравнению с прошлой, философия, которую лучше всего описать следующим образом.

Это было вознаграждение по результатам работы, а не плата за преданность или срок службы. Главным стала дифференциация: дифференциация совокупного размера выплат в зависимости от рыночных показателей; дифференциация размеров прибавки в зависимости от индивидуальных результатов работы и «стоимости» специалиста на рынке труда; дифференциация бонусов в зависимости от результатов работы компании и личного вклада; дифференциация фондовых опционов в зависимости от профессиональных качеств работника и его значимости для нашей конкурентоспособности.

Теперь я более подробно расскажу о каждом изменении, которое мы ввели.

Вы когда-нибудь задумывались, в чем заключается состояние семьи Уотсонов? Конечно, господин Уотсон-старший, основавший компанию в 1914 г., и его сын, который был генеральным директором компании в период ее наибольшего роста (если сложить их сроки службы, получится, что они управляли компанией в течение 56 лет подряд), имели возможность накопить такое же состояние, как у Фордов, Хьюлеттов и Уолтонов. Конечно, мог бы возникнуть Фонд им. Уотсона, такой же влиятельный, как Фонд Форда или Фонд Хьюлетта. Но такого сосредоточения богатства не было!

Почему? Выясняется, что у обоих Уотсонов были твердые принципы относительно участия в капитале IBM. Том-старший никогда не держал более 5 % акций компании, не принимал фондовые опционы сам и не позволял принимать их своим руководителям. Он предпочитал денежное вознаграждение и получал зарплату плюс процент от прибыли компании.

Уотсон-младший инициировал программу фондовых опционов в 1956 г., но она распространялась на очень ограниченное число руководителей. Если говорить о его собственных акциях, то в своей книге Father, Son, and Co. он отметил, что перестал принимать опционы в 1958 г. (он был генеральным директором до 1971 г.), полагая, что уже имевшиеся у него опционы, тогда стоившие 2 млн долл., в будущем превратятся в десятки миллионов. Видимо, с его точки зрения, этого было достаточно.

Выясняется, что Том Уотсон-младший видел в фондовых опционах только средство поощрения руководителей, а не способ превращения их в акционеров компании. Вместе с тем в вышеупомянутой книге он сказал, что «корпорацией будущего должны в основном владеть люди, работающие на нее, а не банки и взаимные фонды или акционеры, которые унаследовали акции от своих родителей и ничего не сделали, чтобы их заработать».

Хотя я считаю, что у нас с Томом Уотсоном есть много общего (особенно наша страсть к победе), здесь мы с ним расходимся.

Я хотел, чтобы сотрудники IBM думали и действовали как долгосрочные акционеры, чтобы они чувствовали давление рынка, использовали активы и разрабатывали стратегии, которые создадут конкурентное преимущество. Рынок очень жестко оценивает относительные результаты работы, а мне был нужен мощный стимул, заставляющий служащих IBM смотреть на свою компанию со стороны. В прошлом IBM была и работодателем, и судьей в игре. Я хотел, чтобы мои новые коллеги в своих действиях руководствовались внешними факторами (фондовый рынок, конкуренция, изменяющиеся потребности клиентов), а не желаниями и прихотями нашей команды.

Однако в первые дни моей работы в IBM фондовые опционы, помимо связи с внешним миром, играли еще более важную роль. Я принял решение сохранить IBM единой. Теперь нужно было это решение реализовать. Выше я показал, какое значение для стратегии интеграции имели решения, касающиеся организационной структуры и бренда. Не было, однако, ничего важнее для формирования атмосферы единства, чем охватывающая значительную часть сотрудников IBM единая система поощрительных выплат, которые зависят от результатов работы всей корпорации. Я постоянно твердил, что нет такого показателя, как прибыль от продаж программного обеспечения на акцию или прибыль от продаж ПК на акцию, существует только консолидированная прибыль IBM на акцию. Есть единственный финансовый индикатор – курс акций, объявляемый ежедневно в СМИ. Люди должны понимать, что все мы выигрываем, когда IBM хорошо работает как целое, и, что случается чаще, проигрываем, когда действуем порознь.

Поэтому мы внесли три серьезных изменения в программу фондовых опционов IBM. Во-первых, впервые фондовые опционы стали доступными десяткам тысяч сотрудников компании. В 1992 г. только 1300 служащих IBM (почти исключительно руководители высшего звена) получили фондовые опционы. Девять лет спустя уже 72 500 сотрудников IBM имели фондовые опционы, и количество акций, отданных рядовым служащим, в два раза превысило количество, полученное руководителями.

Хочу подчеркнуть, что широкая доступность опционов для сотрудников не является основным принципом моей философии менеджмента. На самом деле я не поклонник корпоративных планов, которые предполагают предоставление маленьких опционов каждому служащему компании. Большинство сотрудников воспринимают подобные опционы лишь как отсроченную зарплату. Как только появляется возможность, они обналичивают их.

Однако IBM кардинально отличается, пожалуй, от всех прочих компаний в мире. Как я уже говорил, подавляющую часть ее трудовых ресурсов составляют высококвалифицированные специалисты. Кроме того, это не несколько компаний, входящих в одну структуру. Это один гигантский 86-миллиардный бизнес.

Инженеры, специалисты по маркетингу, дизайнеры и другие сотрудники по всему миру должны были действовать синхронно, если хотели добиться объединения IBM. Людей надо было заставить почувствовать себя коллективом, а вручение фондовых опционов тысячам помогало сконцентрировать внимание на общей цели, общих результатах. Мне нужно было убедить сотрудников IBM, что они добьются больших успехов, работая как единое предприятие – одна команда, а не как отдельные подразделения. Не сделай я этого, вся моя стратегия преобразования компании провалилась бы.

Второе решение относительно фондовых опционов касалось руководителей и было более прямолинейным. Мы сделали вознаграждение в виде опционов основным элементом оплаты труда руководителей, сократив долю ежегодных денежных выплат. Вот это уже неотъемлемая часть моей философии менеджмента. Руководители должны понимать, что не накопят богатства, если акционеры тоже не будут богатеть.

Третье, и последнее, решение в отношении опционов тоже основывалось на принципе, которого я строго придерживаюсь. Руководители IBM получают право на фондовые опционы, только если приобретают определенный пакет акций компании за собственный счет. Мы установили правило, которое фактически гласило: «Вы должны участвовать в игре». Никакого наблюдения со стороны.

Каждый руководитель должен быть в одинаковом с акционером положении: акции растут в цене – нам хорошо; акции падают в цене – у нас неприятности (реальные неприятности, а не просто потеря теоретической прибыли по опционам). Первое время я неоднократно покупал акции на открытом рынке, потому что считал важным вложить в дело собственные деньги.

Короткая историческая справка по поводу фондовых опционов. В 1993 г. я использовал опционы таким образом, который считаю неправильным, но который был необходим в условиях нашего финансового кризиса. Я понимал, что у меня нет власти над ключевыми талантами в технической и управленческой сферах IBM и что наши конкуренты систематически переманивают у нас лучших людей. Во время кризиса очень важно сократить число рабочих мест, но еще важнее сохранить самых способных сотрудников.

Я искал возможные выходы, среди которых было и предложение новых фондовых опционов ключевым сотрудникам компании. Однако в рамках существующего плана фондовых опционов не было ни одной свободной акции, и существовал единственный способ получить их – созвать внеочередное собрание акционеров. Но после бурного собрания акционеров в Тампе мог ли я заикнуться еще об одном, да еще о таком, единственной целью которого было выделение дополнительных акций для менеджмента?

Я решил предложить тем, кого мы больше всего хотели сохранить в компании, обменять их практически ничего не стоящие опционы на новые, с более низкой ценой исполнения. Мне совершенно не хотелось этого делать, потому что переписывать правила наполовину – не лучший вариант, но я смог преодолеть собственные предрассудки, установив очень четкие рамки того, что, по моему мнению, в свете негативных обстоятельств было в данный момент жизнеспособной и подходящей программой для акционеров компании. Кроме того, мы исключили из списков представителей высшего руководства. Они в какой-то степени и создавали нам проблемы. Им пришлось оставить себе старые опционы по старым ценам и работать над решением проблем.

Это была очень важная и успешная программа. Я не могу привести точных данных, но знаю, что она помогла удержать в компании многих компетентных сотрудников, которые собирались перейти к конкурентам, но теперь занимают руководящие посты в IBM. Помимо прочего, эта программа дала понять каждому, в том числе и руководителям, которых мы исключили, насколько реально наше намерение сделать курс акций индикатором наших достижений и увязать собственные интересы с интересами акционеров. И, наконец, она показала, что оплата труда в IBM будет зависеть от результатов работы, а не просто от стажа работы в компании.

Я так подробно расписывал изменения, касающиеся программы фондовых опционов, чтобы подчеркнуть следующее: по моему глубокому убеждению, невозможно изменить компанию, если программы поощрительных выплат не соответствуют новой стратегии. Теперь я скажу, что еще мы предприняли для приведения системы оплаты труда в соответствие с новой философией компании.

До моего прихода бонусы выплачивались руководителям исключительно по результатам работы их подразделений. Другими словами, если ваша группа работала хорошо, вас не волновало, что вся корпорация работает плохо. Бонусы были гарантированы. Это порождало эгоцентричную культуру, которая полностью расходилась с тем, что я пытался создать в IBM.

Поэтому с 1994 г. мы начали кардинальные преобразования. Теперь определенная доля годовых бонусов руководителей ставилась в зависимость от общих результатов работы IBM. Самое серьезное изменение касалось моих непосредственных подчиненных – руководителей высшего звена, включая и тех, кто управлял нашими бизнес-единицами. Теперь их бонусы полностью зависели от общих результатов деятельности компании. Другими словами, бонусы руководителя группы услуг или группы аппаратных средств определялись не тем, насколько успешно работает его подразделение, а общими результатами IBM. Для руководителей более низкого звена 60 % поощрительных выплат зависели от общих показателей IBM, а 40 % – от результатов их собственного отдела. Эта система распространялась и на более низкие уровни.

Среди всех изменений, которые я осуществил в 1993–1994 гг., ни одно не имело последствий, подобных эффекту, произведенному в компании идеей: «Мы должны работать вместе, как одна команда. Герстнер не шутит. Он действительно хочет, чтобы мы сделали объединение центральным пунктом нашей стратегии».

Похожее заявление было сделано и в отношении оплаты труда персонала. В середине 1990-х гг. мы объявили о глобальном внедрении «переменной оплаты». Так, мы говорили всем сотрудникам IBM, что, если компания сможет выправить положение, каждый из них получит в награду акции. В течение следующих шести лет сотрудники IBM по всему миру получили акции на 9,7 млрд долл. (за исключением нескольких стран, где эта программа противоречила закону).

Размер переменных выплат напрямую зависел от общих результатов деятельности IBM, и каждый видел: если все работают хорошо, он и его коллеги от этого только выигрывают.

Последнее изменение, претворенное в жизнь, не было стратегическим, но вызвало множество споров: сокращение привилегий. Мы пошли на это не потому, что считали чрезвычайно щедрую систему поддержки порочной по сути. Поверьте, я бы с удовольствием сохранил загородные клубы для сотрудников и бесплатные планы медицинского страхования. Мы урезали привилегии из-за того, что компания не могла позволить их себе. Высокая прибыльность 1970–1980-х гг. осталась в прошлом. Мы боролись за выживание. Ни один из наших конкурентов не предлагал ничего, даже близко напоминающего пакет привилегий в IBM. (Даже сейчас, после всех преобразований, программы привилегий IBM являются одними из самых щедрых среди американских многонациональных корпораций.)

Мы начали преобразование еще и потому, что старая система была связана с корпоративным принципом пожизненной занятости, например, основная часть пенсии начислялась только после тридцати лет службы. Новая IBM не была местом, где гарантировался пожизненный найм (эти гарантии, впрочем, исчезли еще в старой IBM, когда она столкнулась с неприятностями). Нам нужны были программы привилегий, которые больше подходят для современных трудовых отношений.

Некоторые преобразования в сфере привилегий вызвали много пересудов у некоторой части сотрудников IBM, но подавляющее большинство отчетливо поняло, что изменения были абсолютно необходимы для выживания и роста компании. Более того, служащие IBM всех уровней приняли глобальный сдвиг в философии оплаты труда: меньше патерналистских привилегий, но гораздо больше возможностей для каждого получить награду за общий успех через программу переменных выплат, планы приобретения акций и фондовых опционов и повышения заработной платы по результатам работы.

Первый год закончился на очень грустной ноте: в декабре 1993 г. умер Том Уотсон-младший. После той совместной поездки на работу апрельским утром я видел Тома только один раз. Он выразил свое восхищение тем, что я решил сохранить компанию (он опять сказал «мою компанию») единой.

Во время поминальной службы я не мог не думать о том, как бы он отнесся к тем грандиозным переменам, которые мы совершили всего за девять месяцев, и о реакции на эти изменения (положительной и отрицательной) сотрудников компании и людей со стороны.

Мне вдруг стало жаль, что мы с Томом так и не поговорили за ленчем или ужином о новом «голубом гиганте», который начал появляться, но которому все еще так много предстояло пройти. Я был твердо убежден, что, как и большинство людей, создавших что-то великое, Том Уотсон был в душе преобразователем.

Уставший, но довольный я отправился во Флориду, чтобы провести ежегодные рождественские каникулы на океанском побережье. Мне о многом надо было подумать.