Неудача, постигшая Perwaja, нарушила планы сделать производство стали высшей категории основой для развития других отраслей обрабатывающей промышленности, с которыми Махатхир связывал многие свои амбиции. Наиболее очевидным объектом должно было сделаться автомобилестроение, а Малайзия так и осталась зависимой от импорта листовой стали.

Хотя в период между 1986 и 2010 гг. малайзийские фирмы продали более 5 млн автомобилей (начиная с первой модели Proton), из-за проблем в сталелитейной индустрии множество национальных производителей, зависящих от ее продукции, фактически обнищали, не говоря уже о том, что не удовлетворялся высокий спрос на качественный листовой прокат со стороны других потребителей, таких как сборщики иностранных автомобилей или производители бытовой электроники, среди которых преобладали представители зарубежных фирм.

Наш автомобиль Waja направляется теперь с плантаций, окутывающих зеленым одеялом оранжево-коричневую землю Малайзии, на промышленно развитое западное побережье. Автомобилестроение развивалось здесь в трех различных местах. В 70 км к северу от Куала-Лумпура, на съезде с автострады Махатхира, идущей с севера на юг, в городе Танджунг-Малиме было основано промышленное предприятие Proton City. Это произошло в 2004 г., незадолго до того как лишился политической поддержки «национальный автомобильный проект», – конец ему положила отставка Махатхира в 2003 г. Ближе к столице, но все еще за ее пределами, в сельской местности, окружающей город Раванг, в 1993 г. появился завод компании Perodua, еще одного национального производителя автомобилей, специализирующегося на мини-моделях, дополняющих линейку более крупных автомобилей Proton. Наконец, на юго-западной стороне Куала-Лумпура, в Шах-Аламе, главном торговом районе столицы, находится еще одно производство Proton, которое до сих пор выступает в качестве штаб-квартиры компании.

В каждом из этих мест внимательный наблюдатель разглядит то, что отличает их всех от комплекса Hyundai в Ульсане с его гигантскими кораблями для перевозки автомобилей, – ни одно из них не было выбрано с расчетом на экспорт. Более того, модели автомобилей, демонстрируемые в штаб-квартирах Proton и Perodua, свидетельствуют о том, что даже внутренняя конкуренция между этими компаниями сведена к минимуму: Proton делает автомобили побольше, а Perodua – поменьше размером.

Южная Корея приступила к наращиванию национальной автомобильной индустрии в 1973 г. при емкости внутреннего автомобильного рынка всего в 30 000 автомобилей в год, но создала сразу три частные компании, чтобы они могли напрямую конкурировать друг с другом. Когда в 1983 г. Малайзия запустила свой национальный проект по производству автомобилей, она уже располагала отечественным рынком в 90 000 единиц в год, однако в рамках проекта правительство санкционировало появление лишь одного государственного предприятия. 10 лет спустя добавился еще один производитель, но он выпускал такие автомобили, которые явно не составляли конкуренции первому. В обоих случаях Махатхир, лично ведя переговоры, настаивал на создании акционерного совместного предприятия с японскими автомобилестроителями – Mitsubishi (от этого же партнера Hyundai умудрилась получить его технологии без образования совместного предприятия) для Proton и Daihatsu, дочерним предприятием Toyota, производящим малолитражные автомобили, – для Perodua. Махатхир утверждал: «Я решил перенять японские и корейские методы и стратегии для развития Малайзии». Но фактически он сделал прямо противоположный шаг.

Владелец Hyundai Чон Чжу Ён всегда с подозрением относился к MMC (Mitsubishi Motors Company). Он обратился к независимым европейским инженерам, и те предупредили его о попытке японской компании поставить Hyundai второсортные двигатели. Махатхир был более сговорчив. Разница может быть в том, что Чон был закаленным предпринимателем, в то время как Махатхир, хоть и подвизался по молодости в различных отраслях бизнеса, был по своей натуре не бизнесменом, а политиком.

Как бы то ни было, подписав договор о выпуске в Малайзии варианта автомобиля Mitsubishi Lancer, переименованного в Proton Saga, ММС смогла: продать вновь организованному совместному предприятию устаревшее оборудование; замедлить темпы локализации комплектующих; сохранить цены на свои комплектующие на уровне, существенно превышающем мировые цены, и, наконец, построить автомобиль, который, как отлично понимали японские менеджеры, никогда не попадет на рынки развитых стран, поскольку не отвечает принятым там стандартам безопасности.

Когда Mitsubishi вынудили локализовать комплектующие, она часто делала это через совместные предприятия в Японии, которые не допускали передачи большинства технологий в руки малайзийцев. Похоже, что Махатхир не позаботился и о включении в первоначальный договор конкретных требований, обеспечивающих возможность производить Saga на экспорт. Когда же он начал требовать экспортных продаж, японские партнеры развели руками, сказав, что укрепление безопасности, необходимое для выхода на рынок США, потребует еще двух лет работы.

Proton – Mitsubishi является классическим примером того, что образование совместного акционерного венчурного предприятия с участием транснациональных корпораций не обеспечивает надлежащего технологического обучения начинающих автопроизводителей. Очевидно, что интересы обеих договаривающихся сторон изначально противоречили друг другу.

Как и в случае с Perwaja, когда в Proton начались неприятности, Махатхир обрушил свой гнев на менеджмент. В 1988-м, спустя всего два года после начала производства, он избавился от топ-менеджеров, бумипутра по национальности, и пригласил вместо них японских специалистов. Обрадованные представители Mitsubishi свернули планы по экспорту машины в Соединенные Штаты и усиленно занялись заработками на защищенном внутреннем рынке Малайзии. Они не были заинтересованы торговать в убыток автомобилями в США с целью создания бизнеса, конкурентоспособного в глобальном масштабе. Вместо этого они предпочитали продавать машины в Малайзии по искусственно завышенным ценам, чтобы поддержать баланс своих доходов и расходов.