Мы проводим декомпозицию, попеременно ставя вопросы «что делать?» и «как делать?» до тех пор, пока дальнейшее «измельчение» выбранной темы будет очевидно бессмысленным – например, указание включить компьютер в составе мероприятия по написанию письма турецкому султану. Нужно помнить, что при выполнении декомпозиции мы обращаем внимание не только на сами работы, необходимые для выполнения проектов как таковых, но обязательно планируем и действия по управлению подчиненными (вспомните главу «Задачи управленческого планирования»), необходимые для координации участников, а также для делегирования и контроля. И не будем забывать про риски: все, что в соответствии с описанным в той же главе необходимо и целесообразно проделать для профилактики и (или) нейтрализации рисков, также необходимо включать в карту работ. Иначе маловероятно, что все это произойдет само собой или кто-то из сотрудников сделает это самостоятельно. Я бы на это не рассчитывал; план, как мы знаем, должен быть составлен именно из необходимых и достаточных действий: все, что написано – делается; все, что делается, – включено в план. Одна из типичных ошибок заключается в том, что мы включаем в план не все работы и опускаем самые очевидные для нас, надеясь на то, что наши подчиненные или коллеги мыслят так же, как мы.

Пример карты с декомпозицией программы под названием «Повышение КПД существующих магазинов», цель которой – увеличение оборота компании на 30 процентов при сохранении валовой прибыли в размере 20 процентов, приведен на цветной вклейке 2. Эта иллюстрация является демо-версией, без претензии на обязательный в реальной жизни формат необходимых и достаточных действий. Допустим, что мы не можем достигнуть заявленной цели программы, увеличив отпускную цену изделий, так как на рынке ввиду экономической стагнации спрос носит жестко рациональный характер. Поэтому нужна программа из нескольких проектов.

Как видите, с помощью декомпозиции мы выделили как ограничения (синий цвет), мешающие увеличить продажи, так и драйверы (зеленый цвет) – те методы воздействия на ситуацию, которые до сих пор не были задействованы вообще.

Еще раз о возможном пересмотре целей: мы понимаем, что, оценивая те финансовые, управленческие и временны́е ресурсы, которые необходимы для реализации программы, схематично (!) изображенной на картинке, мы можем прийти к выводу о том, что нужный нам результат (увеличение общего оборота существующих магазинов на 30 процентов) может быть получен только через год. А на предстоящий год целью может быть только увеличение оборота на 10 процентов, так как в режиме «прямо сейчас» есть смысл выполнить некий набор проектов, которые принесут пользу уже в ближайшем периоде, но при этом не сломают логики реализации более долгосрочных проектов.

Возможно, что картинка с неполным описанием необходимых действий кажется вам слишком сложной? На самом же деле моя практика реализации консалтинговых проектов по внедрению регулярного менеджмента показывает, что реальный набор необходимых и достаточных проектов существенно сложнее.

Но, поскольку должным качеством управленческого планирования и декомпозиции обычно не заморачиваются, а ограничивается «амбициозными замахами», неудивительно, что и заявленных целей удается достигнуть не всегда – отсюда широкое распространение модели целеполагания, которую я называл методом виртуального дартса.