Чтобы не запутаться, нам нужно договориться о какой-то понятной структуре «нарезки». Я рекомендую выделить три уровня декомпозиции:

• проект,

• задача,

• мероприятие.

Определимся с терминами.

Проект – это необходимый и достаточный набор действий, выполнение которых позволяет достигнуть поставленной цели, если говорить коротко; подробно формализованный результат успешной реализации проекта мы обсуждали в предыдущей главе.

Задача – то, что необходимо решить для осуществления проекта. Чтобы получить нужный набор задач, следует, глядя на цель, задавать себе вопрос: «Что нужно сделать для достижения этой цели?» Хотим выпустить новый продукт? Что для этого надо сделать? Появляется набор задач. В моей системе этот уровень является вспомогательным: я рассматриваю в качестве задачи то, что все равно нужно будет «нарезать» на отдельные мероприятия.

Мероприятие – самый нижний иерархический уровень декомпозиции и, как вы сейчас увидите, самый важный. Я дам вам то определение мероприятия, которое использую сам уже 22 года. Мероприятие – это работа, которую можно и логично делать без перерыва.

Давайте разберем это определение поподробнее. Что означает «можно делать без перерыва»? У вас на «столе» есть все, что нужно для доведения выбранного «кусочка» работы до некоторой понятной и логичной точки. И вы можете работать, понимая, что и зачем вы делаете, и что получится в той самой точке. Конечно, по завершении мероприятия не обязательно получится итоговый результат, но должен получиться логичный промежуточный результат.

Что означает «логично делать без перерыва»? Тут придется вспомнить о том, как шахматный гроссмейстер, ведя сеанс одновременной игры, не пытается думать одновременно обо всех партиях и анализировать все позиции, но концентрируется на выборе правильного хода в каждой задаче поочередно («режим гроссмейстера»). Руководитель, как правило, не имеет возможности заниматься одним вопросом от начала и до конца. Это неминуемо приведет к тому, что на оставшихся без пригляда рабочих участках начнется что-нибудь неправильное. Значит, мы должны уделять каждой «партии» (под «партией» мы понимаем как внешние проекты, так и внутренние, управленческие проекты) время в соответствии с расставленными приоритетами.

Чтобы не запутать вас приоритетами – а мы ведь еще не изучали методы их расстановки – я загляну немного вперед, в следующую главу, посвященную приоритетам. Расставлять приоритеты я рекомендую не один раз, а как минимум три.

В первый раз – перед целеполаганием. Мы собираемся формулировать цели, а это, как мы убедились, далеко не всегда быстрый процесс. Значит, нам нужно решить, с какого из проектов, сформированных во время процедуры «Прорисовка карты боя», следует начинать. Одновременно мы уже применяем декомпозицию: понимая, что всего «слона целеполагания» сразу не съесть, мы «нарезаем» его на кусочки. Вот проект, который кажется нам самым приоритетным, с него и начинаем формулировать цель, потом переходим к следующему по значимости.

Второй раз – после выполнения процедуры «Формулировка целей». Часто бывает так, что после формулировки целей меняется наше мнение о приоритете проектов. И это нормально, так как план – не застывшая догма, а живая материя.

Третий раз – после декомпозиции. Так как декомпозиция и те результаты, которые она нам дает (об этом речь пойдет ниже) также дают пищу для переосмысления ранее расставленных приоритетов.

Еще раз, на примере с расстановкой приоритетов, отмечу, что моя технология управленческого планирования предполагает разумную цикличность применения процедур. А изучать эту технологию мы будем, конечно, строго (или почти строго) последовательно.

Вернемся к мероприятиям. Итак, мероприятие – это минимально уместный для выполнения без перерыва объем работы. Иначе говоря, это тот элемент конструктора LEGO, который дальше уже не разбирается. Что это значит? Допустим, мы хотим выполнить мероприятие – написать письмо турецкому султану. Это мероприятие является частью задачи «Установление связей с потенциальными покупателями» проекта «Увеличение экспорта шпилек от шпунделя», цель которого – диверсификация структуры выручки и валовой прибыли компании. Количественные показатели я, с вашего позволения, указывать не буду.

Это именно мероприятие, потому что, предположим, у нас уже есть все необходимые данные для написания письма-оферты, и мы можем просто сесть и написать письмо. Но ведь написание письма даже в этом случае можно и дальше резать на более мелкие элементы: включить компьютер, сесть на стул и так далее. И посадку на стул тоже можно нарезать на еще более мелкие действия: подойти к стулу, встать к нему спиной, оглянуться, согнуть колени и так далее.

Вопрос: а это нужно? Есть ли в этом хоть какой-нибудь смысл? Мне кажется, что нет ни малейшего, а раз так, то и не нужно доводить этот подход до маразма. Еще раз вспомним, что в управлении нет технологий, полностью заменяющих голову. Поэтому мы и будем считать мероприятием то, что нельзя или очевидно не нужно резать на еще более мелкие действия.

Пример. Допустим, вы хотите приготовить блины. Если у вас есть отработанный рецепт, вся необходимая кухонная утварь и все необходимые ингредиенты, то приготовление блинов может быть мероприятием. Если продукты надо купить, то приготовление блинов становится задачей, состоящей из двух мероприятий – закупки продуктов и выпекания блинов. Если же выяснится, что перед выпеканием блинов тесто должно подойти, то задача разбивается уже на три мероприятия – закупку ингредиентов, приготовление теста и выпекание блинов. Пока тесто будет подходить, вы можете заняться каким-нибудь другим проектом. Приготовление блинов может в качестве одной из задач входить в проект «Воскресный обед с блинами». Целью проекта может быть, например, укрепление семейных традиций или получение максимального удовольствия от трапезы, а другой задачей этого проекта будет уборка квартиры. И эту задачу мы тоже разобьем на мероприятия и будем их реализовывать, пока подходит тесто и жарится очередная порция блинов.

В определенных условиях приготовление блинов может стать отдельным проектом – если, допустим, вам надо:

• найти рецепт;

• проверить наличие необходимого кухонного инвентаря;

• закупить недостающий инвентарь;

• изучить рецепт;

• составить список необходимых ингредиентов;

• разработать критерии выбора конкретных ингредиентов среди нескольких аналогов (мука может быть от разных производителей);

• найти адреса магазинов, в которых есть нужные нам ингредиенты;

• обзвонить магазины, чтобы узнать время их работы и проверить наличие ингредиентов;

• закупить ингредиенты.

И, как вы понимаете, любая работа из этого списка может быть как мероприятием, если ее можно и нужно выполнить без перерыва, так и задачей, если ее целесообразно по тем или иным достаточно понятным причинам выполнять в несколько подходов.

Допустим, первым мероприятием в задаче поиска рецепта может быть обзвон всех знакомых или составление списка знакомых, балующихся кулинарными изысками. Последнее можно сделать поздно вечером, а обзванивать знакомых уместно в более приличное время – допустим, уже завтра, с 20:00.

Точно таким же образом мы должны подходить и к такому, как минимум, проекту, как увеличение оборота компании на 30 процентов. Почему я употребил выражение «как минимум»? Дело в том, что существует еще один иерархический уровень декомпозиции – программа.

Программа (дополнительный иерархический уровень декомпозици) – несколько проектов, объединенных единой целью, как правило, довольно сложной по формулировке и конструкции. С программами следует обращаться осторожно, я не рекомендую с них начинать. Было бы лучше, если бы они появились у вас сами по себе, в процессе реализации правильного подхода к декомпозиции. Поэтому я и не поместил программу в базовую иерархию декомпозиции «проект – задачи – мероприятия».

Практика показывает: лучше, чтобы в результате декомпозиции иерархия работ содержала три или, если необходимо, максимум четыре уровня. Это обеспечит вам должные обзор, контроль и осмысление структуры работ. Более «многоэтажные» конструкции не дают руководителю должного обзора, часть вводных и работ все время ускользает, что очевидно не идет на пользу делу.

Возможно, что по мере развития квалификации в планировании вы можете отойти от этих рекомендаций, но в процессе освоения и внедрения технологии в первые шесть месяцев я бы не рекомендовал этого делать.