Глава 15
Как «перепрошить» хаотичную корпоративную культуру
Рекомендации по внедрению планирования в работу подчиненных
Мы не можем управлять погодой, но мы можем научиться правильно управлять парусами. Ветер и волны всегда на стороне искусного морехода.
Роберто Гозуэта, генеральный директор компании Coca-Cola в 1980–1997 годах
Итак, вы научились планировать. Хорошо. Теперь вам следует осчастливить этой технологией ваших подчиненных. Если это рядовые сотрудники, то из процедур можно и нужно убрать управленческие аспекты, чтобы не загружать их избыточной информацией. При этом сама суть технологической цепочки планирования и составляющих ее звеньев-процедур не меняется, ведь руководитель планирует события, анализируя информацию и синтезируя решения, и уже в рамках решений, целей и приоритетов планирует и работу подчиненных. Рядовой сотрудник планирует свою работу в рамках делегированных ему дел. Руководитель может включать подчиненных в любую процедуру управленческого планирования и в весь цикл execution, оценивая уместность этого и отвечая за профессиональную эксплуатацию подчиненных с учетом их ТТХ.
Инициатива в регулярном менеджменте является дополнительным ресурсом. Руководитель обеспечивает выполнение работы в необходимом и достаточном объеме, применяя управленческое планирование и другие компетенции цикла execution и делая это вне зависимости от инициативы подчиненных. Если вашими подчиненными являются руководители, а не рядовые сотрудники, то суть «каскадирования» технологии вниз по иерархии не меняется. Просто руководителей вы будете больше вовлекать в процедуры управленческого планирования и в цикл execution, поручая им детализацию и глубокую проработку самих дел и контролируя их работу, не вмешиваясь при этом (субординация!) в деятельность подчиненных им сотрудников.
Технологию управленческого планирования можно вначале изучить самостоятельно. Можно начать изучение и вместе с подчиненными. Большой технологической разницы нет, вопрос, скорее в том, что для вас комфортнее психологически: объявить о начале «новой эры», уже имея соответствующие новые знания и навыки, или осваивать их вместе с сотрудниками. Кроме того, выбор стоит делать с учетом уровня лояльности подчиненных и установившегося на этот момент уровня конструктивности взаимодействия. Если лояльность и конструктивность на должной высоте, то оба варианта равнозначны, и вопрос лишь в выборе наиболее комфортного лично для вас. Если же взаимопонимание с подчиненными оставляет желать лучшего, то первый путь предпочтительнее.
Но любая попытка научить сотрудников, самому оставаясь «над схваткой» и пребывая в блаженном хаосе, обречена на неудачу. Исключением может быть случай, когда вы, являясь руководителем, можете позволить себе привлечь для выполнения этой задачи высокопрофессионального подчиненного. В этом случае вы можете своих привычек и не менять, но все взаимодействие со структурой вам придется осуществлять через этого подчиненного, директора или заместителя, ни в коем случае не пытаясь поставить его в положение, вынуждающее бегать по вашим следам и ловить «куски хаоса». Увы, но именно этим часто оканчивается попытка собственника привлечь к управлению структурой профессионального исполнительного директора.
Контролируйте то, как именно подчиненные вам руководители ретранслируют на нижние уровни технологию планирования, иначе все застрянет или будет искажено именно там, в самом низу иерархии.
Обсуждая процедуры технологии, мы уже касались вопросов управления подчиненными. Руководителю следует учитывать, что внедрение любой новой технологии, в том числе и технологии планирования, может вызвать различные формы сопротивления.
