В предыдущей главе я уже упоминал о рекомендации прошивать мероприятия для анализа (систематизации и осмысления информации) и синтеза (выработки решения) как минимум в конце каждого периода планирования и там же обещал вернуться к этому вопросу. Мероприятие для проведения этой процедуры прошивается в календарь, лучше как повторяющееся событие. При таком подходе возникает меньше соблазна «сэкономить» на этой процедуре, или как бы «забыть» про нее, заполнив календарь другими делами.

Я рекомендую выполнять эту процедуру в конце каждого периода планирования (чуть позже я объясню, почему именно в конце периода), то есть в конце дня, в конце недели, в конце месяца, в конце квартала (если нужно), в конце года. Это – базовая рекомендация. Возможны варианты. Но об этом – чуть дальше. Процедура «Капитанский мостик» выполняется в четыре этапа:

Смысл этапа прост: «подбить бабки». Прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) в процессе планирования был прошит мероприятиями. Теперь нужно проверить, что из запланированного сделано, а что нет. Если все сделано – очень хорошо, если нет, советую проанализировать причины невыполнения. Если что-то не было выполнено, это означает, что мы, несмотря на предварительную расстановку приоритетов и подтверждающую это решение прошивку календаря, предпочли заняться чем-то другим вместо первоначально выбранного. Не надо слишком углубляться в детали таких решений, достаточно оценить уместность пересмотра приоритетов. Приоритеты могли быть пересмотрены по двум причинам.

Пересмотр приоритетов по объективным причинам. Возникла более приоритетная вводная, которая и вынудила нас отменить прошитое раннее дело (мероприятие). Ничего страшного, бывает. На всякий случай (лучше всего – во время еженедельных и ежемесячных «выходов на капитанский мостик») проверьте, возможно ли что-нибудь предпринять для уменьшения вероятности подобных случаев, но без фанатизма и паранойи. Повторюсь: очень многие абсолютно непрогнозируемые на первый взгляд форс-мажоры имеют авторов с фамилией, именем и отчеством. Поэтому выявление (не путать с назначением) таких людей для меня лично – отдельное удовольствие. И даже внешние для компании вводные приоритета А– часто бывают вызваны неправильными действиями сотрудников самой компании. Простой пример: кто-то что-то пообещал VIP-клиенту, но не выполнил обещание – не было времени, потому что не соизволил запланировать его выполнение. И вот теперь подчиненный перечисляет все «объективные» обстоятельства, «помешавшие» ему выполнить обещание, а умиротворять этого клиента нужно вам, срочно и бросив все. Однако на момент возникновения эта вводная стала объективно важнее того мероприятия, которое вы прошили в календарь на это время, поэтому вы приняли объективно правильное решение.

Изменение приоритетов из-за нарушения технологии планирования. Мы не сделали то, что собирались, так как пренебрегли одной или несколькими из ранее сформулированных мною рекомендаций. Например, назначили меньше времени, чем было нужно, не запланировали достаточно «окон хаоса» или как бы забыли обед, а может быть, не смогли обеспечить работу в «режиме гроссмейстера», так как не ограничили доступ окружающих к своему телу, не отключили телефон или полезли в почту. Обычно технологические нарушения довольно типичные. Каждого так или иначе заносит в одних и тех же, характерных именно для него ситуациях. Но если мы будем регулярно выявлять эти свои «заносы», то со временем сможем от них избавиться и не нарушать технологию управленческого планирования.

Кроме того, на этом этапе я рекомендую оценить комфортность ритма работы, своей и подчиненных, за прошедший период. Избыточно расслабленный ритм говорит о недостаточности нагрузки. Может быть, вы и (или) подчиненные назначаете слишком большие резервы для каждого дела или планируете избыточно количество «окон хаоса». Иногда на такой ритм косвенно указывает количество конфликтов. Обычно при нормально-высокой занятости ругаться некогда, а вот людям праздным хочется чем-то себя занять. Разумеется, конфликты могут быть вызваны и многими другими причинами, в частности избыточно напряженным графиком, который изнуряет людей и делает их нетерпимыми, поэтому я и указал на косвенность этого признака.

Слишком напряженный ритм, когда все сложилось буквально чудом, говорит об обратном. Если эта ситуация не носит очевидно разовый и локализуемый по продолжительности характер, когда у вас есть четкое понимание формирующих такой напряженный режим условий, то в следующий раз чуда может и не произойти. Последствия постоянного форсажа нам уже хорошо понятны. Еще раз подчеркну: разовой ситуация может считаться только в том случае, если эта «разовость» видна. Но часто ясность просто подменяется наивной надеждой на авось: «Ну, так же не будет всегда, оно же должно когда-нибудь закончиться…»

Само собой ничего не рассосется, поэтому рабочий ритм мы можем регулировать только правильно выбранным количеством рабочих заданий и соотношением «план – хаос» в календаре. Регулярный анализ позволяет нам своевременно корректировать параметры цели, сроки и (или) ресурсное обеспечение.

Иногда на семинарах мне говорят: мол, мы же всегда можем себя убедить в чем угодно и работать расслаблено. Конечно, можете, но зачем? Технологическую дисциплину ваших подчиненных (то есть выполнение ими процедур планирования) тоже нужно контролировать. Тогда все будет хорошо.

Процедуры «Прошивка календаря» и «Капитанский мостик» (особенно на этапе аудита прошедшего периода) выполняют еще и дополнительную, дисциплинирующую задачу. Возможно, именно поэтому руководители часто ими пренебрегают.

Выражение «строить планы» обычно употребляется в ироническом смысле. Есть еще и поговорка (я ее слышал от бабушки): дурень думкой богатеет. Мечты и размышления, не трансформированные в план, часто служат сублимацией, компенсацией для человека, неспособного что-либо сделать (мы уже говорили об этом в процессе обсуждения процедуры «Формулировка целей»). Для мечтаний достаточно полета фантазии, разработка плана требует некоторой организованности, а реализация плана нуждается еще и в дисциплине. Подчиненным чуть легче: если не хватит своей дисциплины, то их «построите» вы. А кто будет строить вас? Разрабатывать планы часто и приятнее, и престижнее, чем выполнять их. Бумага, как говориться, все стерпит и не создает никаких досадных ограничений.

Процедура декомпозиции отрезвляет, но не разочаровывает: хоть мы и получаем представление о реальных объемах работы, но еще не пытаемся «залить» все в «банку» календаря. Приступая же к процедуре прошивки календаря, мы впервые жестко сталкиваемся с реальностью, убеждаясь в ограниченности времени и возможностей сотрудников.

Поэтому психологически комфортнее уделить внимание разработке плана, а потом «уйти» в хаотичное усердие с адреналиновым вдохновением, рьяно перемалывая дела категорий С и D с параллельным получением удовольствия от каждого лопнувшего «воздушного пузырька» (если бы речь шла о ваших сотрудниках, вы назвали бы это имитацией бурной деятельности). Но фокус в том, что руководитель забывается и поступает так совершенно искренне: он убежден, что делает все, что в его силах, а еще одну пару рук не пришить и рабочий день продлевать некуда; если чего не успели, значит, и не было такой возможности. Имеем три удовольствия: на стадии разработки плана, при его как бы выполнении и от сознания собственной невиновности в отсутствии результатов. Я рассказываю об этом не ради морализаторства, а для того, чтобы вы хорошо понимали естественные установки нашего сознания, помогающие уходить в «воронку хаоса» и стимулирующие такое поведение.

Но уже процедура «Прошивка календаря» ломает весь кайф самому заядлому трудоголику, а «Капитанский мостик» завершает процесс отрезвления. Благодаря этапу аудита прошедшего периода мы можем оценить свою реальную продуктивность, правильность выполнения процедур управленческого планирования и истинную важность выполняемой работы. Картинка ведь может получиться удручающая, верно? Стоит ли терять самоуважение? Ведь мы искренне считаем себя профессионалами, стараемся сделать как можно больше, добросовестно вкалываем и вдруг убеждаемся в том, что важных дел сделано всего ничего, а времени потрачено много, и не понятно, на что именно (впрочем, именно теперь это становится понятно). Проще быть постоянным героем «Сказки о потерянном времени» Евгения Львовича Шварца.

Идея вести учет потраченному времени не нова, но еще Питер Друкер писал, что вести его регулярно мало у кого хватает силы духа, потому что в результате такого учета не остается никаких иллюзий, а истинная ценность сделанного – как на ладони. Далеко не каждый готов узнать о себе всю правду. Моя технология для тех, кто действительно не хочет пребывать в комфортных иллюзиях. Если вы не готовы увидеть реальность, то всегда найдете какой-нибудь повод полностью или частично отказаться от управленческого планирования.

А теперь, когда итоги прошедшего периода подведены и осмысленны, самое время перейти к этапу № 2.

Для объективного анализа и синтеза нам нужно собрать необходимую информацию, чтобы, следуя логике этой процедуры, понять, где мы находимся и куда двигаться дальше. Для получения поля решений мы выкладываем «пасьянс» из четырех «колод»-источников, чтобы потом охватить все орлиным взором.

1. Результаты аудита прошедшего периода. Мы отметили, что сделано, а что нет. Выполненные дела дают нам свои результаты и понимание следующих «ступенек» к целям. Невыполненные дела, если они есть, должны быть снова оценены вместе с другими вводными и в итоге прошиты в календарь.

2. Прошлые расклады (генеральная карта и (или) отдельные проектные карты, а также сетевые графики). Мы ведь ранее и цели формулировали, и декомпозицию выполняли, и приоритеты расставляли, многое уже намечено. Надо это учесть? Конечно. Вносим в информационный пасьянс.

3. «Входящие». За прошедший период у вас наверняка возникло немало идей, заметок, соображений и замыслов. Мы с вами работаем в «режиме гроссмейстера»: концентрируемся на деле, прошитом в календаре, и ни на что иное не отвлекаемся. Но мысли-то возникают – куда же без них – и в процессе работы над делом, и сами по себе. Мы их заносим в карту или записываем на стикерах, форма не так важна. К концу дня и недели у нас есть множество записей, собранных в отведенном для этого месте. Мысли зафиксированы, и теперь самое время внести их в информационный пасьянс. Кроме того, за прошедший период мы получили почту, к нам поступили документы, мы разговаривали по телефону и встречались с людьми. Через различные источники к нам поступала информация, и мы обязательно должны внести в информационный пасьянс и ее тоже.

Приучайте себя не запоминать, а сразу фиксировать все мысли и договоренности, возникающие во время или после встреч или телефонных разговоров, чтобы потом, на «капитанском мостике», изучить их, осмыслить и решить, что делать. Во время изучения процедуры «Материализация хаоса» мы договорились о том, что любая мысль, не требующая мгновенной реализации, должна быть зафиксирована на удобном промежуточном носителе (в блокноте, диктофоне, гаджете) и потом внесена в карту – так можно не бояться, что эта мысль пропадет, потому что мы ежедневно выходим на «капитанский мостик».

А вот с почтой и документами я рекомендую работать в рамках процедуры «Капитанский мостик» один раз в день – это позволяет увидеть сразу всю информационную мозаику. Возможно, у вас уже так бывало: ответив днем на письмо, вечером, увидев другие письма или документы, вы пожалели о содержании ранее отправленного ответа. Для оптимальных решений лучше видеть полный расклад, отсюда такая рекомендация. У многих она вызывает удивление: зачем отвечать в конце дня, если можно ответить на письмо «по ходу дела», на совещании, на ходу или во время встречи? Есть как минимум три причины не делать этого.

Во-первых, отвечая параллельно с другими делами, вы не сможете обеспечить необходимую концентрацию и должное качество ответа. Во-вторых, вы отвлекаетесь от того дела, которым занимаетесь, чем ухудшаете качество его выполнения, входя в режим многозадачности. В-третьих, как я уже говорил, вы видите только кусочек мозаики. В итоге, надеясь сэкономить время, вы ухудшаете качество и решений, и управления, умножая проблемы запуском очередного витка эффекта Лернейской гидры.

Я допускаю возможность отвечать на почту в естественных перерывах – например, во время ожидания рейса в аэропорту, но в этом случае мы просто выполняем часть процедуры «Капитанский мостик», используя возникшую возможность. Главных условий для качественной работы с информацией два: достаточное количество времени и отсутствие параллельных дел. Например, в аэропортах я постоянно вижу, как «вздернутый» сообщением о посадке на рейс человек судорожно молотит пальцами по клавиатуре. И кто-то будет утверждать, что таким образом мы что-то выигрываем? Я вас умоляю…

Не нужно пытаться использовать каждую свободную секунду. При подобном образе действий вы раз за разом будете входить в режим загнанности и стресса, обеспечивающий как отвратительное качество работы, так и плохое качество самой жизни. Наоборот, вместо того, чтобы на каждом шагу совать нос в почту и разного рода мессенджеры, сначала оцените, достаточно ли будет свободного времени. Потом установите таймер телефона на нужное время завершения работы с почтой с учетом «ефрейторского зазора», чтобы информация о начале посадки в самолет или что-нибудь аналогичное не застало вас врасплох. Услышав сигнал таймера, спокойно завершите работу. А если свободного времени очевидно мало, лучше используйте его для отдыха. При таком подходе все в целом будет получаться не только лучше, но и быстрее за счет точности ваших действий.

Во время семинаров и консалтинговых проектов у моих слушателей и клиентов часто возникает своеобразная «математическая иллюзия». Руководитель, которому я рекомендую запланировать ответ на почту во время процедуры «Капитанский мостик», возражает: «Это невозможно, мне в день приходит около двухсот писем». Я упомянул о математической иллюзии потому, что, обрабатывая 200 писем в несколько приемов, время никак не сэкономишь – напротив, потратишь на обработку больше времени при практически гарантированном снижении качества решений и управления.

Я допускаю, что по каким-то объективным причинам могут быть необходимы более оперативные ответы на почту, как и более интенсивное участие в документообороте. В этом случае я рекомендую «спакетировать» эти действия либо в специально прошитое в нужное время мероприятие, либо в «окно хаоса». Главное условие: работа с информационными каналами, в том числе с почтой, должна по известным вам причинам выполняться только в специально запланированное время, а не параллельно с другими делами. Если же для работы с информационными каналами вы выделяете отдельные мероприятия днем, то рекомендую выбирать только письма и документы, действительно требующие срочной реакции, прочее же оставить до времени выхода на «капитанский мостик», чтобы обеспечить себе максимально возможный обзор всего «поля решений».

Рассматривая «информационный пасьянс», мы можем еще раз обдумать правильность ранее выполненной расстановки приоритетов для будущего периода с учетом появившейся за прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) информации. Это обеспечивает нам должную гибкость планирования.

Мы, с одной стороны, стараемся придерживаться плана и подвергать разумной ревизии все, что сыпется нам на голову и буквально требует заняться собой немедленно. Но с другой стороны мы и не упорствуем без нужды и готовы объективно оценить новые вводные в сравнении с ранее запланированными делами.

Различные подходы к расстановке приоритетов мы уже изучали в главе с описанием этой процедуры. В качестве дополнительной матрицы качественной оценки выбранных приоритетов на «капитанском мостике» можно использовать такой подход.

• Хотим что-то начать? Какой приоритет устанавливаем с учетом ранее запланированных работ?

• Хотим что-то продолжать? Сохраняем ли прежний темп выполнения дела или его нужно скорректировать через изменение приоритетов и (или) ресурсного обеспечения?

• Хотим что-то остановить или какое-то дело закончено? На какие проекты целесообразно перебросить освободившийся ресурс?

Для тех дел, которые вам кажется правильным делегировать подчиненным, я рекомендую установить еще и такой фильтр:

• Дело настолько срочное, что его нужно делегировать немедленно? В этом случае мы выбираем уместный канал передачи информации (телефон, программа или встреча) и делегируем поручение.

• Дело не является настолько срочным, чтобы поручать его вне запланированных точек взаимодействия с подчиненным? Тогда его можно поручить во время плановой еженедельной встречи (я рекомендую именно такой подход в качестве базового), а сейчас записать это дело в некий «список потенциальных поручений» в генеральной карте – на плановой встрече с подчиненным мы его там и найдем. Таким образом, мы уменьшаем количество «импульсных делегирований», уровень «взаимного юзания» и оптимизируем каналы взаимодействия.

Так же мы поступаем и с вопросами: срочные задаем сразу, остальные приберегаем до плановой встречи. Уже то, что даже срочный вопрос мы задаем не среди дня, а находясь на «капитанском мостике», обеспечивает всем более продуктивный режим ежедневной работы, которая проходит без постоянного и мешающего «режиму гроссмейстера» информационного обмена.

Особенно срочные дела и вопросы мы имеем право «вбрасывать» подчиненным в любое время дня и ночи, но при правильном применении технологии управленческого планирования таких вопросов просто не может быть очень много. Большое количество таких вопросов скорее указывает на плохое качество планирования, чем на «специфику бизнеса». Я, конечно, готов допустить исключения из этой закономерности, но в таких случаях одновременно стараюсь убедиться, что действительно имею дело с исключением.

Желание руководителя сделать все как можно быстрее, для чего он заваливает подчиненных непрерывным потоком вопросов и поручений, чаще приводит к снижению итоговой скорости выполнения работ при одновременном снижении их качества на фоне повышенной «вздрюченности». Вдобавок вам гарантирован столь же интенсивный обратный поток всякого рода ответов, уточняющих вопросов и согласований, пересадок «обезьян» и вредных для дела инициатив – вы становитесь «диспетчером», центром мира и теряете возможность заняться действительно важной и подобающей вашей должности работой.

Одна из типичных ошибок – попытка одновременно (для ускорения процесса) раскладывать «информационный пасьянс» и расставлять приоритеты. Я рекомендую не пытаться рвать себе мозг подобными упражнениями. Гораздо правильнее выполнять эти этапы последовательно.

Теперь, после осмысления и «устаканивания» приоритетов, мы можем прошить свой календарь на следующий период времени (день, неделя, месяц, квартал, год). Будем это делать с учетом подробных рекомендаций предыдущей главы. Кроме своих дел, мы можем предложить к обсуждению или назначить встречи и собрания для подчиненных, коллег и (или) руководителя – или перепрошить их, если изменение приоритетов подсказывает правильность переноса ранее прошитых мероприятий.

Фактически этот этап становится своего рода «перезапуском» цикла управленческого планирования.