Выше мы говорили о том, чем на самом деле подобает заниматься руководителю, почему он этим не занимается и к чему это приводит. Кроме того, мы знаем: если какое-то дело не прошито в календарь как мероприятие, то на него, скорее всего, не хватит времени.

Внедряя технологию управленческого планирования, я убедился в том, что на вопрос «Сколько времени в неделю вы занимаетесь управлением?» ответить могут лишь немногие руководители. Обычно этот вопрос ставит руководителя в тупик, он задумывается и очевидно не может понять, с какой стороны «заходить» на ответ. Увидев затруднение, я подсказываю: может быть, вам поможет изучение своего календаря? Ведь характер диалога не подразумевает немедленного ответа. Увы, вместо облегчения моя подсказка только усиливает недоумение: мол, при чем тут календарь? То есть управленческие мероприятия в календаре не значатся. Возникают риторические вопросы: так когда же руководитель занимается управлением и насколько профессионально он может управлять, если ему не только не ясно содержание управленческой работы, но не запланировано даже время на выполнение этой работы? Профессиональный подход к управлению предполагает, что руководитель планирует не просто управление, а отдельные элементы цикла execution, и может сказать: вот тут я анализирую информацию и принимаю решения, тут – делегирую, и так далее.

Правда, некоторые руководители отвечают мне в стиле Декарта: «Я мыслю, следовательно, я существую». Собеседник выходит на ответ о количестве времени, которое он затрачивает на управление, так: «Я на работе обычно до 20:00 каждый рабочий день, значит…» Логика такова: я на работе, я руководитель, – значит, я занимаюсь управлением. Но ведь руководитель – это профессия. Любой специалист, по идее, может и должен четко ответить: чем и когда он занимался в рамках выполнения общих задач. Допустим, автослесарь, меняя колеса, может потом сказать: загнал машину на подъемник в такое-то время… Чем же руководитель отличается от других профессионалов?

Поэтому в нашем случае подход «от Декарта» порочен: мы знаем, что руководитель чаще всего занят как раз не управлением, а именно работой, производством результата. И во многом потому, что работа – то есть выполнение вполне себе определенного и понятного дела – конкретно, а управление – довольно абстрактно. Понятно, что руководитель этим управлением должен заниматься, но непонятно, чем именно, и уже поэтому невозможно запланировать, когда именно этим следует заниматься, и конкретное вытесняет абстрактное. Поэтому мы будем исправлять ситуацию и начинать планировать управление как декомпозированные до мероприятий элементы цикла execution, пошагово прошивая их в календарь.

Я рекомендую начинать прошивку цикла execution… с конца рабочей недели. Чем должна завершиться рабочая неделя для меня и моих подчиненных с точки зрения правильного подхода к управлению? Когда именно у вас завершается рабочая неделя – в пятницу вечером, в субботу или в воскресенье – сейчас не принципиально. Завершиться она должна контролем того, как подчиненные прошили календарь следующей недели. Все ли там учтено и отражено правильно?

Если подчиненные предварительно были обучены нашей технологии, то это не должно занять много времени – по моему опыту этой займет от силы минут пятнадцать. Поэтому можно запланировать для этого одно мероприятие (2 часа), и в рамках этого мероприятия встречаться с подчиненными по очереди.

Собирать сотрудников вместе, чтобы затем разбираться с ними по очереди не кажется мне оптимальным решением как с точки зрения затрат времени сотрудников, так и с в смысле эффективности проведения самой встречи. Часто бывает, что руководитель, подспудно надеясь сэкономить время, собирает всех «в кучу», оправдывая это очень туманным пожеланием: «Пусть все будут в курсе».

По факту же получается совсем иначе. С одной стороны, собранные вместе люди в ожидании своей очереди на руководящее внимание либо бездельничают, либо занимаются своими делами (например, отвечают на почту). С другой стороны, обсуждение чего-либо «на виду у всех» приводит к не самому конструктивному режиму взаимодействия: сотрудники могут о чем-то умалчивать или, наоборот, пытаться играть какую-то роль. Поэтому такого рода «посиделки» проходят с дополнительными управленческими издержками при неочевидной пользе. Моя рекомендация: раздайте «номерки» на время и работайте с каждым по отдельности.

Итак, контроль правильности планирования и прошивки календаря следующей недели проводим в рамках одного мероприятия в конце этой самой недели. Под правильностью прошивки мы подразумеваем не только само включение в календарь нужного набора работ, но и соблюдение общих правил прошивки, изученных нами в этой главе (перерывы между мероприятиями, «окна хаоса» и прочие премудрости). Конечно, может возникнуть необходимость координирования (например, потребуется переосмыслить приоритеты), что, естественно, к лучшему.

Результат: мы уверены в том, что подчиненные будут выполнять порученные им задания оптимальном режиме.

Для того, чтобы подчиненные правильно спланировали свою деятельность на следующую неделю и, соответственно, прошили свои календари, мы должны им что-то поручить, верно? Или не только поручить, но и, возможно, ознакомиться с их собственными соображениями относительно содержания и приоритетов будущих действий, кои и утвердить в случае признания их правильности. Или же итоговый набор планируемых действий будет состоять из соображений подчиненного и наших дополнений. Не важно, из каких частей будет в итоге сформирован рабочий «пазл», главное, чтобы и мы, и подчиненные имели о нем одинаковое и согласованное представление. Это и будет результатом делегирования.

В какой из дней недели мы должны запланировать и провести делегирование? Я считаю, что делать это надо не позднее четверга, так как после делегирования подчиненный должен провести декомпозицию и прошивку поля своего календаря, – чтобы было что вам показать в конце недели. Если же все делать в пятницу (например, утром делегируем, в конце дня контролируем), то вся пятница окажется «выбитой», никаких других дел никому выполнить не удастся, что не всегда возможно с учетом того, как складываются циклы взаимодействия нашей структуры с окружающим миром. Поэтому разнесение мероприятий цикла execution по разным дням недели мне кажется более правильным.

Перед тем, как делегировать подчиненному следующие задания, стоило бы проконтролировать, как выполняются ранее делегированные задания. Ведь новая работа может быть выполнена, только если образовались «свободные мощности»: часть ранее порученных заданий полностью или частично выполнена и появились незанятое ничем время. Поэтому встречу следует планировать по времени не только для делегирования, но и для контроля, а начинать встречу именно с последнего. Сроки выполнения делегированной работы стоит устанавливать с учетом дня, выбранного для регулярной встречи с конкретным подчиненным, – если, конечно, интересы дела не говорят о том, что дата выполнения не может быть привязана ко дню регулярной встречи.

Я рекомендую назначать еженедельные встречи для контроля выполнения ранее делегированных дел и делегирования новых дел, а также встречи для контроля прошивки календаря следующей недели на регулярной основе, как повторяющиеся мероприятия – это означает, что они всегда происходят в запланированное время. Такой подход позволяет и вам и подчиненным одинаково видеть «точки взаимодействия», учитывать это в перспективном планировании и оптимизировать количество взаимодействий.

Руководитель таким образом делегирует во время запланированной и прошитой в календарь встречи, осознавая общую структуру, ориентировочный объем и приоритетность заданий, а также подготовившись к проведению этой встречи. Сотрудники благодаря такому подходу избавлены от непрерывного потока разнообразных заданий, летящих отовсюду: из почты, разнообразных программ, телефона и встреч в коридорах. Они тоже могут заблаговременно планировать свои вопросы и отчетность по ранее делегированным поручениям, а не забрасывать ими руководителя через уже описанные выше каналы «доступа к телу».

В итоге мы отказываемся от режима непрерывного «взаимного юзания» и получаем возможность эффективно работать в своих направлениях, не боясь ничего упустить: «точки взаимодействия» для делегирования, контроля и координирования запланированы и прошиты заранее.

А если проведению запланированной с подчиненным встречи будет препятствовать форс-мажор? В этом случае встреча, конечно, отменяется, но не «подвешивается» в воздухе, а перепрошивается на другой день и час. В совсем уж страшном случае, когда встреча должна быть отменена, а перепрошивка невозможна ввиду сильной неопределенности происходящего, руководитель назначает срок рассмотрения даты назначения встречи.

Я вовсе не утверждаю, что теперь мы вообще можем контактировать с подчиненными только два раза в неделю. Мы можем встречаться с ними на рабочих совещаниях в рамках ведущихся проектов, а также обращаться к ним с вопросами и поручениями срочного и важного свойства, когда откладывать их до запланированной встречи было бы неправильно. Но мы стараемся минимизировать количество таких обращений, сокращая их круг до действительно необходимых. А на проектных встречах или совещаниях мы можем придерживаться запланированной темы, а не говорить обо всем, что вспомнилось при виде друг друга. Кроме того, постепенное внедрение оптимально перспективного (по горизонту) планирования приводит к резкому уменьшению всякого рода «рукотворных срочностей», а планирование точек контакта для реализации отдельных элементов управленческого цикла с помощью делегирования, координирования и контроля позволяют нам и подчиненным оптимизировать режим взаимодействия при одновременном увеличении продуктивности и точности управления.

Такая еженедельная встреча с каждым из подчиненных может занимать от 0,5–1 до 1,5–2 часов. На моих семинарах слушатели воспринимают эту цифру с неодобрением: мол, откуда же мне взять это время на каждого сотрудника? Приходится считать вслух: у нас 40-часовая (как минимум) рабочая неделя, руководитель в первую очередь должен заниматься управлением, а не работой, количество непосредственных подчиненных у руководителя не должно превышать 7–10 человек (вспомним о принципе Миллера, на котором основана эта норма управляемости), дальше – арифметика. Напомню также, что делегировать лучше всего именно в процессе встречи, а через почту и ERP-системы можно поручать только «плоские», абсолютно понятные и не требующие обсуждения задания.

Реакция слушателей, конечно, понятна: в течение семинара мы многое слышим, со многим согласны, но не можем все услышанное сразу сделать твердой частью нашей повседневной жизни. Целостное понимание «поля времени», управленческого планирования и комплексной технологии хаос-менеджмента приходит постепенно, по мере их применения, поэтому предлагаемые 0,5–2 часа в неделю для специальной встречи на каждого подчиненного и вызывают у руководителей оторопь. Выделять такое время возможно только в случае последовательного выполнения всех процедур управленческого планирования, но никак не «поверх» существующего повседневного хаоса.

Кстати, попытка собирать подчиненных вместе «для экономии времени» резко ухудшает качество управления, и потому все как бы сэкономленное вы потеряете потом. Индивидуальная встреча на порядок более продуктивна. Исключение: обсуждение вопроса, требующего присутствия нескольких участников.

Ниже я привожу шесть рекомендаций для упорядочивания взаимодействия с подчиненными и оптимизации количества точек взаимодействия.

1. Планируем нужную частоту встреч с подчиненными для делегирования, контроля и координирования.

2. Прошиваем запланированные встречи в календарь себе и подчиненным как повторяющиеся мероприятия.

3. Отказываемся от «импульсного» режима задавания вопросов, делегирования и контроля, как через средства связи, так и во время случайных встреч в офисе в пользу «накапливания» вопросов к запланированным и прошитым в календари регулярным встречам.

4. В случае действительно острой необходимости не откладываем взаимодействие до запланированной встречи, а используем любой нужный для взаимодействия канал.

5. Внедряем алгоритм допустимого изменения режима взаимодействия по мере увеличения срочности вопроса:

• еженедельная регулярная встреча;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в конце каждого рабочего дня;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в ближайшем перерыве между мероприятиями;

• В случае форс-мажора и невозможности ожидания ближайшего перерыва допустимо прерывание любого прошитого в календарь мероприятия – с ответственностью за выставление такого приоритета.

6. Обучаем подчиненных планированию. Это позволяет им правильно использовать возможности заблаговременно прошитых в календарь точек взаимодействия, думая о перспективе, готовя вопросы к руководителю и соблюдая графики выполнения поручений с учетом известных дат и времени контроля.

Результаты внедрения шести рекомендаций. С одной стороны, мы отказываемся от непродуктивного режима «все всегда на связи друг с другом», с другой стороны, не уклоняемся от контактов и не заставляем подчиненных искать способы достучаться до руководителя, так как это приводит либо к пассивности, либо к постоянной суете. Вместо этого мы рационально планируем, четко обозначаем прошивкой в календарь и поддерживаем оптимальное (в зависимости от реальной потребности) количество точек взаимодействия. И, конечно, получаем возможность концентрироваться («режим гроссмейстера») на выбранных делах категорий А и В в режиме «радиомолчания».

Конечно, это лишь базовые рекомендации. Может оказаться, что более правильно делегировать за один час, а в пятницу, при встрече для контроля прошивки, выделить не 15 минут, а еще один час. Цель: подчиненный даст «обратную связь» по итогам встречи для делегирования. Поэтому вам предстоит учитывать свою ситуацию и по необходимости корректировать мои рекомендации.

По мере освоения технологии управленческого планирования и его внедрения на всех уровнях вашей структуры вы сможете увеличить срок автономной деятельности (то есть работы без интенсивного взаимодействия с подчиненными). Сначала можно будет сократить количество встреч до одной раз в две недели. Потом, возможно, правильно будет проводить такие встречи раз в месяц. Но такие изменения в периодичности встреч возможны только по мере того, как технология управленческого планирования будет входить в «плоть и кровь» вашей структуры, становясь частью общей культуры, которую подчиненные же будут ее поддерживать практически без внешних воздействий. Мы понимаем, что увеличение периода автономной работы подчиненных – не самоцель, а уместно, только если этому не препятствуют внешние обстоятельства, уменьшающие горизонт планирования и диктующие необходимость более частой прошивки точек контакта.

Кроме того, по мере формирования культуры управленческого планирования и регулярного менеджмента нам можно будет уменьшать количество контрольных мероприятий, так как освоение технологии планирования значительно укрепляет исполнительскую дисциплину и сводит к минимуму вероятность получить убедительный рассказ о причинах невыполнения поставленной задачи вместо обещанного результата. Опять же, существенно снизится необходимость контроля использования самой технологии.

Так, например, на семинарах меня часто спрашивают: неужели обязательно в пятницу контролировать сам факт и правильность прошивки подчиненными календаря следующей недели? Если речь идет о директорах или топ-менеджерах компании, с которыми я взаимодействую в рамках консалтинговых проектов, то – да, обязательно. Вы считаете, что сам уровень должности предполагает высокую ответственность и обязательное правильное выполнение новой технологии управленческого планирования? Уверены? Тогда этот вид контроля из графика можно исключить. Или, опираясь на свой опыт, правильно будет предположить, что вышеперечисленное – вовсе не факт, а, скорее, ваши ожидания и неосознанная попытка избежать контроля и вполне возможной борьбы с неисполнением? В общем, решите сами и, главное, не торопитесь выдавать желаемое за действительное. Одно, безусловно, может стать другим, но только в результате правильного внедрения, а никак не от истовой надежды. Контролировать «через уровень» – по необходимости, но и в этом случае – без нарушения субординации. Как? Например, я прошу директора по продажам сообщить мне о факте окончания прошивки календаря начальниками отделов его департамента. И так до тех пор, пока вы не обеспечите гарантированно постоянное, а не избирательное, показательное или эпизодическое применение этой технологии в полном формате.

Вы сможете тратить меньше времени на контроль только по мере внедрения моей технологии управленческого планирования, но на этапе запуска отказ от контроля использования гарантированно приведет к срыву внедрения.

В процессе выполнения шага № 2 мы прошили мероприятия, позволяющие контролировать выполнение ранее порученных заданий и делегировать новые задания. Но возникает резонный вопрос: а откуда возьмутся задания для делегирования?

Среди моих «тестирующих» вопросов руководителю есть и такой: сколько часов в неделю вы думаете? Вопрос кажется странным: любой ответит, что он думает постоянно – утром, днем, вечером и даже иногда ночью, на работе, в дороге и на отдыхе. И это, конечно, правда. Но я имею в виду другое. Сколько часов в неделю вы думаете, оценивая сегодняшнюю ситуацию и перспективы, и при этом заняты именно этим и не отвлекаетесь ни на что другое, в «режиме радиомолчания»? Интересный вопрос? На него не все могут внятно ответить, потому что обычно никакого специального времени для осмысления текущей ситуации и перспектив руководитель не выделяет – не потому, что считает это ненужным, а потому, что… нет времени. Поэтому обдумываем эти вопросы мы часто «на ходу» и «по ходу дела», довольствуясь тем качеством анализа и синтеза, которое при этом обеспечивается.

Если мы запланировали и прошили встречи для делегирования, то надо также запланировать следующие мероприятия:

Возможно, вы решите объединить эти процедуры в одно мероприятие, или посчитаете, что лучше разнести их по нескольким дням недели – дело хозяйское. Но если мероприятия по анализу, синтезу и планированию не будут запланированы и прошиты в календарь, то вы оставите себе два равноценно плохих варианта развития событий:

• все глубже закапываться в «производство результата» и надеяться на то, что инициатива, профессионализм и мотивация подчиненных подвигнут их на выбор синергетичного набора работ, необходимых для достижения откуда-то появившихся целей;

• делегировать поручения, возникшие в режиме импровизации прямо на встрече с подчиненным.

Не исключено, что для полноценного выполнения анализа, синтеза и планирования вы сочтете уместным изменить порядок и сроки получения тех отчетов, данных и прочих видов информационных потоков, которые вам будут полезны. А возможно (в случае невозможности или нерациональности изменения порядка поступления информации) вам нужно будет планировать свои мероприятия с учетом особенностей текущей ситуации. Моя практика показывает, что иногда информация в компании циркулирует бессистемно и хаотично, поэтому ее можно, сломив некоторое сопротивление сотрудников, перенаправить с учетом логики управленческого цикла. Иногда, наоборот, есть некий ход событий, предопределяющий возможность получения информации именно в определенный день, и ничего изменить нельзя.

Я рекомендую планировать и прошивать мероприятия по анализу, синтезу и планированию в таком минимально необходимом объеме:

• ежедневно в конце дня;

• еженедельно в конце недели;

• ежемесячно в конце месяца;

• ежеквартально в конце квартала;

• ежегодно в конце года;

Это позволит вам своевременно осмысливать текущую ситуацию и перспективы, а также разрабатывать нужное количество поддерживающих и развивающих решений. Конкретное время в конце недели, месяца, квартала и года выбирается с учетом метода «набегающей волны» (то есть таким образом, чтобы новая волна мероприятий по анализу, синтезу и планированию началась еще до того, как закончилась или «потеряла силу» предыдущая волна этих мероприятий).

Более подробно о том, как правильно обустраивать и проводить эти мероприятия, я расскажу в следующей главе, при описании процедуры «Капитанский мостик», сейчас же просто обращаю внимание на необходимость планирования и прошивки в календарь этих мероприятий как повторяющихся. Заметьте также, что я отметил эти мероприятия как минимально необходимые; факторами, корректирующими рекомендованный мной режим, могут являться:

• Уровень управленческой квалификации подчиненных вам руководителей (если они есть).

• Уровень административной квалификации рядовых сотрудников (то есть их умение и готовность соблюдать регламенты и технологии).

• «Турбулентность» рынка.

Рекомендую учесть и то, что в начале внедрения хаос-менеджмента и управленческого планирования для разработки стратегических решений и серьезных «развивающих» проектов вам наверняка понадобится дополнительное время. По мере же внедрения и связанного с этим уменьшения количества всякого рода внезапностей вы сможете включать эти мероприятия в рабочий график без больших дополнительных инвестиций.

Получится ли обходиться 40-часовой рабочей неделей? Не уверен. Мне кажется, что миф о такой возможности возник в 1980-е годы, когда все решили, что кризисов больше не будет и жизнь останется предсказуемой и позитивной. Я считаю, что при стремлении компании активно развиваться на конкурентном рынке работать лишь по 8 часов в день у руководителя не получится даже при мастерском использовании хаос-менеджмента и управленческого планирования. Мои технологии предназначены не для сотворения чуда, а только для обеспечения управляемой по затратам результативности, вместо трудоголизма, непрерывного цейтнота, бесполезной суеты и отсутствия результатов.

Теперь, когда мы запланировали и прошили в календарь мероприятия по анализу, синтезу и планированию, у нас появилось время, чтобы как следует обдумать происходящее. Находясь только внутри системы и работая – производя результаты – в качестве одного их элементов системы, невозможно понять, что и насколько хорошо происходит, равно как и увидеть, куда и зачем нужно двигаться. Одна из моих любимых поговорок из арсенала антикризисного управления: трудно управлять мясорубкой изнутри. Крис Макгофф, профессор Мэрилендского университета и основатель консалтинговой компании The Clearing, специализирующейся на стратегическом управлении, говорил, что руководитель должен работать не только «в системе», но и «над системой» (то есть оценивать работу системы, отмечать ее узкие места, анализировать причины их возникновения). Только планируя себе возможность выхода из системы для анализа и синтеза, мы можем обрести «мета-взгляд», что позволит увидеть всю нашу систему сверху, все ее элементы и характер их взаимосвязей. Отсюда умение не только вовремя понять, что происходит, но и почему это происходит, потому что только правильный ответ на оба вопроса позволяет разработать синергетичный комплекс мер для оптимального развития в нашей ситуации.

Чем выше вы находитесь в иерархии компании и чем больше масштаб вашей деятельности, тем меньше времени вы должны работать «в системе» и тем больше – «над системой». Типичная ошибка руководителя компании, который на старте бизнеса привык активно производить результат и превратил себя в киборга-мутанта, заключается в том, что даже в выращенном его усилиями бизнесе он не готов отказываться от этой роли. Правильное решение: последовательно, через аккуратное делегирование, освобождать себя от части рабочих функций, уменьшая свою занятость «в системе» и увеличивая время работы «над системой».

Кроме того, я хочу напомнить первым лицам, что в их ведении находится как планирование действий компании на рынке, так и планирование своевременных (а желательно, чтобы и опережающих) преобразований в механизме самой компании, в системе корпоративного управления.

Ранее, на этапе № 1, прошив в календарь те поддерживающие мероприятия, которые так или иначе происходят сейчас, мы уже выделили управление и производство результата. Теперь мы осмысливаем все, что на этапе № 1 было отмечено как управление.

Если оказывается, что мероприятия цикла execution, прошитые нами на этапе № 2, позволяют работать более продуктивно, мы убираем то, что появилось на этапе № 1 в режиме «как есть», а теперь оказывается не нужным. Если же часть мероприятий этапа № 1 хорошо дополняют мероприятия этапа № 2, то мы стараемся наилучшим образом прошить их в календарь недели.

Теперь все поддерживающие мероприятия цикла execution прошиты в календаре и встали на свои места (см. скриншот на следующей странице).

Не побоюсь повториться: это – ваша основная работа, которую вы просто обязаны выполнить по отношению к подчиненной вам структуре. Именно это – наивысший приоритет. Остальное – по возможности. Руководитель имеет право не производить результата вовсе, но он не имеет права пренебрегать управлением.

Мы с вами понимаем условность (количество, дни и время) прошивки мероприятий по анализу, синтезу (принятию решений) и планированию.

Примечание: в календарь пока не прошиты мероприятия для регулярного «осмысления», так как подробно об этом мы будем говорить в следующей главе, описывающей процедуру «Капитанский мостик».