В главе 10 о процедуре «Расстановка приоритетов» мы договорились называть поддерживающими такие дела, которые обеспечивают поддержку сегодняшней ситуации – например, решение о комплектации заказа существующему клиенту в рамках действующего договора. Эти дела могут быть самыми разными, но у них есть один общий признак: если их не выполнить вообще или в нужные сроки, то сегодняшнее положение вашей структуры ухудшится. Поэтому они имеют право «первой руки» и должны быть прошиты в ваш календарь в первую очередь.

Рекомендую вам для начала внести в свой недельный календарь все, что вы делаете «по факту». Я называю это «оцифровкой занятости». Встречи с подчиненными, коллегами или внешними партнерами, совещания, изучение отчетов или иных документов, – все, из чего состоит ваша неделя. Часто бывает, что выполнение этого этапа вначале вызывает некий ступор: руководитель, чувствующий, что он находится в постоянном цейтноте, не может сообразить, чем же он так занят. Это нормально, не сдавайтесь и постарайтесь нанести на поле календаря свои регулярные «занятости».

У вас может возникнуть вопрос: дела какой протяженности нужно учитывать? Я рекомендую фиксировать все, что занимает 30 минут и более. Потом вы научитесь «складывать» такие дела в блоки – мероприятия продолжительностью 1,5 или 2 часа. Сейчас же важно просто учесть все поддерживающие дела, чтобы на них наверняка хватило времени.

Некоторые специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют учитывать время с точностью до 15 и даже до 5 минут, оправдывая это высокой ценностью времени, но мне такая идея кажется неправильной. По моему опыту (разрабатывая свою технологию, я тестировал практически все, что рекомендовалось в различных источниках) такая попытка «не потерять ни минуты» приводит к избыточной концентрации на деталях и к эффекту домино. Поэтому я рекомендую 30 минут в качестве минимального элемента «недельного пазла». Впрочем, можете попробовать и 15 минут, и 10, если это пойдет на пользу делу.

К поддерживающим делам следует отнести и… обед. Обычно это предложение вызывает удивление: а обед-то зачем? Моя логика: обед занимает время – как правило, не менее 30 минут, – а значит, достоин того, чтобы его запланировали. А если этим пренебречь? Первый вариант: вам придется часто обходиться без обеда. Довольно распространенная жалоба руководителя: «Сегодня была такая запарка, что даже не успел (!) пообедать». Вы понимаете, почему я выделил фразу «не успел»: обед был не в приоритете, что подтверждается отсутствием этого мероприятия в расписании. Но работать без обеда неправильно как минимум с точки зрения поддерживания мозга в рабочем состоянии, не говоря уже о потенциальных проблемах с вашими органами пищеварения. Второй вариант: обедать спонтанно, почувствовав голод. Тоже не самый оптимальный вариант по следующим причинам:

• Обедать лучше регулярно;

• Реализация неожиданно возникшего желания поесть может вызвать эффект домино в вашем расписании и (или) в расписании сотрудников;

• В тот момент, когда вы-таки решите поесть, этого может не получиться по чисто объективным обстоятельствам.

Почему я так подробно обсуждаю планирование обеда? Дело, в общем, не только и не столько в обеде. На примере обеда мы просто отрабатываем правильные подходы к прошивке поддерживающих дел: не пытаемся лукавить сами с собой и обмануть время в тщетной надежде на то, что нам все равно удастся «побольше сделать», даже если некоторые реально необходимые дела не прошить в календарь. Не удастся, не надейтесь.

Конечно, обед можно не планировать и не прошивать, а учесть его путем увеличения «окон хаоса», разговор о которых пойдет ниже, но делать так не стоит. Если у вас есть дела, продолжительность которых известна и составляет более 30 минут, их лучше «оцифровать», приоритизировать и прошить в календарь, выбрав для них оптимальное время, а в «окна хаоса» ловить дела, на стадии планирования еще не известные.

Итак, все поддерживающие дела «оцифрованы» и прошиты на дни и часы так, как это происходит по факту. Теперь обдумайте, насколько оптимально эти дела располагаются в поле календаря. Вполне возможно, что ситуация «как есть» сложилась сама собой, но не обязательно, что все должно происходить именно так. Может быть, какие-то встречи или совещания стоит проводить в другие дни или в другое время? Может быть, какие дела протяженностью менее 2 часов стоит объединить в одно мероприятие? Может быть, какие-то дела лучше делать в один день, а не в разные дни, или наоборот? Вспомните: не возникают ли в процессе работы какие-нибудь «точки напряжения»? Если возникают, то по каким причинам? Иногда проблема состоит в том, что на дело выделяется слишком мало времени. Если у вас возникли такие соображения, попробуйте увеличить время хотя бы минут на тридцать – мы с вами договорились, что 30-минутный интервал будет у нас минимальным по протяженности элемент недельного «пазла». В общем, взяв за основу вышеизложенные в этой главе рекомендации и соображения, подумайте: насколько правильно то, что есть сейчас?

Потом разбейте все внесенные в календарь мероприятия на две категории – управление (пока не разделяя их по элементам управленческого цикла) и производство результата. Иногда у руководителей возникают проблемы с тем, как относить мероприятия к одной из этих категорий, поэтому я рекомендую на этом этапе использовать такие критерии:

Управление – то, что я делаю с подчиненными или непосредственным руководителем.

Производство результата – то, что я делаю без подчиненных и без руководителя (пусть вы и встречаетесь с людьми, которые не являются вашими подчиненными или руководителем).

В поле календаря эти две категории дел можно выделить разными цветами. А теперь самое время приступить к следующему этапу процедуры прошивки календаря.