• Если человек желает двигаться вперед, поддержите его: пусть он отправится туда, где жизнь «бьет ключом». Это означает ходить обедать вместе с сослуживцами, выполнять социальные функции, участвовать во встречах.

• Затем помогите ему обратить внимание на то, как жизнь «работает». Пусть он заметит, что ваша жизнь очень даже приятная, а следовательно, и его жизнь может стать лучше.

• Поощряйте его обрывать связи с людьми, которые говорят, что «жизнь – дерьмо».

• Лейтмотив его речи изменится с «жизнь – дерьмо» на «моя жизнь – дерьмо». Иными словами, у него появятся иные заботы: на смену генерализированному раздражению придет конкретный набор причин, почему его жизнь проходит не так, как следовало бы. В частности, он будет сравнивать себя с другими людьми по таким показателям, как способности, социальное положение и прежде всего межличностные отношения с окружающими.

• Он начнет демонстрировать пассивную апатию, характерную для второго уровня, вместо отчаянной враждебности, свойственной первому уровню. Люди, не знакомые с системой лидерства в племени, могут посчитать эту перемену регрессом. На самом деле она представляет собой гигантский шаг вперед.

• Он оборвет свои контакты с людьми, находящимися на первом уровне.

• Подтолкните его к тому, чтобы подружиться с кем-нибудь. Затем еще с кем-то. И еще. Иными словами, стимулируйте его устанавливать диадические (двусторонние) отношения.

• Поощряйте его дружить с людьми, находящимися на верхней ступени третьего уровня. Таких людей можно «вычислить» по готовности выступать наставниками для других и превращать их в уменьшенные копии себя самих. (Хотя те же самые люди не допустят, чтобы кто-то другой стал «круче» их.)

• В беседе с глазу на глаз скажите этому человеку, что его работа производит на вас большое впечатление. В частности, подчеркните его сильные стороны и те области, в которых он наиболее компетентен. В ходе той же самой встречи отметьте и те способности, которыми он обладает, но еще не развил в себе в достаточной степени. Только постарайтесь до конца сохранять позитивный тон разговора.

• Поручите ему поработать над несколькими проектами, которые можно завершить в короткий срок. Пусть это будут задачи, которые не сопряжены с чрезмерными усилиями и не могут спровоцировать излишние придирки со стороны окружающих, так как иначе они лишь усилят убеждение вашего сотрудника, что его жизнь – «дерьмо».

• Лейтмотив речи человека изменится: вместо «моя жизнь – дерьмо» придет «я крутой». Он может начать щеголять знакомством с известными людьми, подчеркивать собственные достижения и вообще хвастаться. Предложения у него все чаще будут начинаться с «я».

• Он начнет демонстрировать дух одинокого воина, характерный для третьего уровня, часто сравнивать себя с сослуживцами и отпускать пренебрежительные комментарии в духе: «Что это с ними?» и «Если бы они постарались, то все бы получилось».

• Подталкивайте его к формированию триад (трехсторонних взаимоотношений). В частности, пусть начнет сводить своих знакомых и представлять их друг другу, подчеркивая, что: 1) они разделяют одни и те же или резонансные базовые ценности; 2) у них пересекающиеся интересы; 3) у каждого из них есть возможность внести свою лепту в работу другого. Например: «Я давно жду случая познакомить вас. Вы оба любите искусство, цените порядочность и являетесь честными людьми. Оба занимаетесь разработкой маркетинговых планов, и я подумал, что вы можете захотеть сравнить свои наблюдения, так как используете разные подходы. К тому же Джек у нас – эксперт в области сегментирования рынка, а Кэти – мастер разрабатывать планы мероприятий по стимулированию сбыта. Вот я и подумал, что вы можете сэкономить друг другу массу времени».

• Поощряйте человека работать над крупными проектами, с которыми одному не справиться. Короче говоря, поручайте ему выполнение работы, требующей партнерства.

• Укажите ему на то, что успеха он добился собственными усилиями, но на следующем уровне для успеха потребуется совершенно другой стиль работы. Иными словами, дайте ему понять: то, что привело его на этот уровень, будет уже недостаточным для продвижения.

• Опишите ролевые модели (в идеале – из вашей компании), которые демонстрируют поведение четвертого уровня. Этих людей вы узнаете по следующим признакам: 1) фокусировка на «мы»; 2) большое количество триад в их сетях; 3) успехи в послужном списке, достигнутые командными усилиями.

• Когда человек будет жаловаться на нехватку времени и на то, что окружающие не настолько хорошие профессионалы, как он сам (два основных огорчения на третьем уровне), дайте ему понять, что это он сам выстроил свою рабочую жизнь таким образом и что в подобной ситуации никто не может помочь ему по-настоящему.

• Рассказывайте ему истории о тех временах, когда вы сами совершали переход с третьего на четвертый уровень.

• Объясняйте ему, что настоящую силу дает не знание, а взаимодействие с людьми и что более быстрый рост обеспечивает не информация, а мудрость. Похвалите его за успехи – они наверняка многочисленны – и подчеркните, что вы на его стороне. Объясните, что для достижения его целей требуется выполнение такого объема работы, который не под силу одному человеку, каким бы умным и талантливым он ни был.

• Поощряйте его применять настолько максимально прозрачные методы управления, насколько позволяет политика вашей компании. Наставляйте его не поддаваться характерной для третьего уровня склонности говорить людям только то, без чего им никак не обойтись в работе. Наоборот, пусть он общается больше, чаще, свободнее.

• В своей речи слово «я» он начнет заменять словом «мы». Когда люди начнут спрашивать о тайне его успеха, он будет указывать на свою команду, а не на себя лично.

• Начнет активно формировать триады, и сеть его взаимоотношений расширится настолько, что будет охватывать уже не пару дюжин, а сотни человек.

• Начнет работать меньше, а добиваться большего.

• Прекратит жаловаться на то, что «не хватает времени» и «каждый недостаточно хорош».

• Результаты, за достижение которых отвечает он, повысятся как минимум на 30 процентов.

• Начнет свободно и открыто общаться.

• Станет делиться информацией все чаще и больше.

• Стабилизируйте его на четвертом уровне, убедившись, что его взаимоотношения в триадах основаны на общих базовых ценностях, преимуществах и возможностях.

• Поощряйте его использовать со своей командой процесс разработки стратегии, описанный в . В частности, стимулируйте проводить собрания, посвященные обсуждению базовых ценностей группы, ее благородной цели, результатов, которые могли бы вдохновить команду, ее активов и, наконец, действий (кто что будет делать). Короче говоря, подбадривайте его браться за проекты, выполнение которых требует дальнейшего развития способностей, и добиваться более значительных результатов в партнерстве с другими людьми.

• Когда человек окончательно стабилизируется на четвертом уровне (о чем можно судить по тому, что он начнет употреблять выражения в духе «мы крутые» и «обрастет» триадами), стимулируйте его команду использовать рыночные условия, чтобы войти в историю бизнеса.

• Если текущая ситуация на рынке этому не способствует, сами создайте подходящую возможность.

• Привлекайте в свое племя новых людей, которые разделяют ценности групповой стратегии.

• Когда члены команды будут сталкиваться с трудностями, советуйте им обращаться за помощью к коллегам. Поощряйте их решать проблемы коллективно, а не в одиночку, иначе в человеке будет усиливаться ощущение «я крутой (а ты – нет)».

• Регулярно занимайтесь с командой «сменой масла». Этот процесс предусматривает поиск ответов на вопросы: 1) что работает хорошо; 2) что не работает хорошо; 3) что может сделать команда, чтобы заработало то, что не работает.

• Человек начнет чаще использовать выражения типа «жизнь прекрасна» и реже «мы крутые (а они – нет)».

• Он станет сам искать более сложные проекты, и сеть его контактов будет включать в себя удивительно непохожих друг на друга людей, большинство которых, однако, подобно ему самому, успели освоиться на третьем уровне и уже покинули его.

• Начнет принимать решения о том, на что потратить свое время, исходя из базовых ценностей и благородной цели племени.

• Будет казаться воплощением стратегии племени и особенно его ценностей.