Глава 12
Нижняя ступень пятого уровня: жизнь прекрасна
Гордон Биндер, бывший СЕО биотехнологического гиганта Amgen, в свое время даже не подозревал, что именно из-за его компании выход в свет этой книги задержался почти на пять лет.
В начале 1990-х годов нам было известно о существовании только первых четырех уровней корпоративной культуры, и на каждый из них имелось богатое досье с примерами. Наши наблюдения наводили на мысль о том, что выше четвертого уровня, с его речью в духе «мы крутые», ничего быть не может. Пока вдруг, по «вине» Amgen, вся наша система не перевернулась вверх дном, из-за чего публикация книги была отложена. Но сделанное открытие того заслуживало.
Мы ожидали, что в Amgen будет царить гордость за свое племя – признак четвертого уровня – и люди станут поздравлять друг друга с хорошо выполненной работой. Доходы и прибыль компании росли, ее сотрудники зарабатывали массу денег. Мы ожидали ощутить в племени атмосферу вроде той, что царила в фильме «Руди», когда тысячи фанатов из Университета Нотр-Дам стали сходить с ума от радости по поводу победы их команды.
Впервые мы посетили Amgen в 1990-х годах и поинтересовались у сотрудников компании, кого они считают своими соперниками, ожидая, что они назовут Genentech (другую крупную фирму в области биотехнологий) или даже, если их переполняют амбиции, Pfizer (полностью интегрированную фармацевтическую компанию). Не исключали и того, что люди настолько плохо информированы о ситуации на рынке, что не будут знать, что ответить. Все эти возможные варианты ответов вполне соответствовали бы той культуре, которую мы рассчитывали увидеть, и таким образом помогли бы нам подтвердить свою гипотезу и порадоваться за свой научный труд.
«У нас один соперник – рак», – отвечали нам сотрудники Amgen. Что!? И ни одного упоминания о других компаниях!
Те же люди продолжали свою мысль: «Ну, может быть [среди тех, с кем конкурируем], стоит назвать еще и воспалительные заболевания, такие как артрит. И ожирение, и болезнь Паркинсона». Нельзя сказать, что ответ нас обрадовал. То, что мы слышали, не укладывалось в нашу четырехуровневую модель.
Один человек добавил: «Можно еще сказать, что мы соревнуемся с безвременной кончиной – со смертью от болезней. Полагаю, мы не нацелены на борьбу с голодом и войнами».
И снова мы только и смогли подумать: «Что?!»
В довершение ко всему в компании полностью отсутствовали признаки гордости за племя. Никаких рук, поднимающихся в жесте «дай пять», никаких баннеров «Мы № 1» (именно это место компания занимала в рейтингах роста, хотя и не в доходах и не в рыночной капитализации).
«Это потрясающе, – сказал нам один из сотрудников инженерного подразделения. – Всего несколько хороших экспериментов, и вот теперь мы обладаем патентами стоимостью в миллиард долларов. Начинаю думать, что в следующие несколько лет нам удастся победить все человеческие болезни». Больше его слов нас озадачил только его тон. В нем не было гордости! Человек говорил почти что шепотом, словно произносил благодарственную молитву. Подобное настроение мы стали называть «простодушным удивлением».
Так мы впервые столкнулись с культурой пятого уровня. Отличие между этим уровнем и четвертым оказалось столь же велико, как между четвертым и третьим. И мы убеждены: это и есть будущее бизнеса.
В 1990-х годах в Amgen, как и в большинстве других продвинутых организаций, культура то поднималась на пятый уровень, то опускалась до четвертого. После вспышки бурной деятельности, которая вписывала название компании в историю, команда снова опускалась до разговоров в стиле «мы крутые» и начинала оценивать свою работу в сопоставлении с конкурентами. А после этого, при появлении новой рыночной возможности или совершении нового открытия, компанию вновь, как катапультой, возносило на пятый уровень. Если изобразить графически движение культуры Amgen в начале 1990-х годов, оно напоминало бы кривую волн на морском берегу – с «гребнями», поднимающимися до пятого уровня, и «подошвами», опускающимися до четвертого.
Пятый уровень
К пятому уровню можно отнести лишь два процента корпоративных культур. Для него характерны разговоры в духе «жизнь прекрасна» и отсутствие сравнений с какими-либо конкурентами. Не то чтобы конкурентов не было вовсе – они просто неважны. Важно другое: ценности, которые для пятого уровня являются буквально животворящими. Без них культура племени рухнет до четвертого уровня и продолжит падать. Благородная цель, столь значительная для четвертого уровня, на пятом обретает роль компаса. В отсутствие конкурентов, с которыми можно было бы соревноваться, «обновление жизни» становится для Amgen единственным ориентиром, а ценности – единственным критерием для определения своего положения. (На четвертом уровне племена понимают, кто они и где находятся, сравнивая себя с конкурентами.)
С момента знакомства с Amgen мы встречали десятки организаций, племена которых находятся на пятом уровне. Одни являются, как Amgen, коммерческими предприятиями. Другие относятся к группе некоммерческих организаций: среди них Клубы мальчиков и девочек, некоторые исследовательские центры и несколько невероятно успешных технологических стартапов. Что их объединяет? Лидерство племени, вознесенное на следующий уровень – уровень достижений, позволяющих вписать свое имя в историю.
Некоммерческие организации имеют то преимущество, что могут видеть выше и дальше конкурентного поля и ориентироваться на благородную цель. Как говорит Минди Уотрас, СЕО колорадского отделения Special Olympics: «Наши сотрудники поддерживают всех. Они и меня делают лучше. “Поднимают” и друг друга, и спортсменов. Они способны прославить каждого». Благородная цель Special Olympics – «создавать возможности для всех спортсменов». Организация верит, что творит историю каждый раз, когда спортсмен принимает участие в соревнованиях.
Люди, которые когда-либо являлись частью племени пятого уровня (или хотя бы видели работу такого племени своими глазами), часто описывают его с тем же благоговением и восторгом, с каким рассказывают о своих детях.
При прочих равных условиях пятый уровень всегда добьется большего, чем четвертый. В Amgen люди фокусировались на лечении болезней. Не зарабатывание денег являлось их целью и не обогащение инвесторов мотивировало. Конечно, Amgen зарабатывала деньги, и немалые: аналитики того времени шутили, что у компании есть «лицензия на печатание денег». Журнал Fortune причислял ее к горстке организаций, которые сделали своих инвесторов поистине богатыми.
Цель этой главы – передать вам свои знания о нижней ступени пятого уровня: рассказать, как она работает и что может сделать лидер племени, чтобы поднять свою компанию на этот уровень пиковой производительности.
Вершина четвертого уровня
Джима Клифтона, СЕО компании Gallup Organization, можно назвать лидером племени, накачанного стероидами. «Уже много лет клевещут, что Gallup – это не компания, а секта, хотя я лично воспринимаю их слова как комплимент».
На самом деле Клифтон давно называет организацию, которой управляет, племенем. И объясняет это так: «У нас в организации много общих ценностей, и это напоминает мне племя». До этого Клифтон руководил Selection Research, Inc. (SRI) – фирмой, которая специализировалась на маркетинговых исследованиях и проводила структурированные психологические интервью с целью выявления людей, подходящих для занятия той или иной должности в компании заказчика. Бренд не пользовался известностью, и коллектив искал способ прославиться на весь мир. Ему необходимо было нечто выдающееся.
Тем выдающимся «нечто» оказалась Gallup – организация, основанная доктором Джорджем Галлапом в 1935 году (первоначально под названием Американский институт общественного мнения). Клифтон рассказывает: «Мы в Selection Research много работали, чтобы выкупить Gallup у семьи, потому что для людей важны символы. В Selection Research мы не могли обрести мировую известность, не имея мирового “лейбла”. Мы не наносим его на свою одежду, как профессиональные спортивные команды, хотя здесь, в Gallup, носим много фирменных вещей». Со всемирно известным именем и организацией-племенем все начало меняться. (Важно отметить, что приобретение Gallup являлось не конечной целью компании, а скорее промежуточной стратегией, о чем мы говорили в предыдущей главе.)
Объединив ресурсы двух компаний под одной «шапкой», Клифтон начал двигать организацию в новом направлении – по пути Gallup, или, говоря иными словами, к модели, которая увязывала индивидуальный вклад с прибылью компании. Под его лидерством Gallup начала активно осваивать область консалтинга. Вся эта работа способствовала формированию стартовой площадки, с которой племя вознеслось до пятого уровня.
«Основываясь на исследовании с участием 300 тысяч человек, мы убедились, что в основе всего стоят достоинства самой личности. Мы уверовали в то, что человек способен на исключительные достижения и даже может попробовать стать мировым лидером, если будет использовать свои собственные сильные стороны, а не пытаться стать Джеком Уэлчем или Тедом Тёрнером», – утверждает Клифтон. Из всего сказанного им мы поняли, что одной из базовых ценностей он считает «потенциал», и все, что его организация делает, посвящено именно раскрытию потенциала – как в отдельных личностях, так и в компаниях-клиентах, и даже в мире в целом. Более того: племя Gallup разработало методику оценки и развития потенциала на основе заложенных от природы способностей. И хотя Клифтон не был знаком с моделью разработки стратегии, описанной в главе 11, он определил благородную цель своей компании, сформулировал ее базовые ценности и выявил главные активы: научные способности, мировой бренд, исследования в области раскрытия потенциала.
К тому же Клифтон понимал, какое огромное значение имеет культура племени: «Наша организация привлекает к себе тот тип людей, которых мотивируют на дело миссия и цель. Именно этим отличается наше племя». Когда мы объяснили ему суть нашего исследования племен и рассказали о пяти уровнях культуры, он добавил: «Значительная часть нашей деятельности проходит на пятом уровне, но так бывает не всегда». Далее Клифтон сказал: «Мы задались вопросом: кому мы помогаем? Шести миллиардам людей или только лучшим в мире корпорациям? Честный ответ показал, что только лучшим корпорациям, а также школам и университетам. Для шести миллиардов людей мы делаем не так уж много».
Как показало наше исследование, компании, поглощенные войной с соперниками, не задают себе вопросы, какие задает Gallup. Они, как правило, сосредоточены на завоевании дополнительной доли рынка и новых клиентов – и препятствовании деятельности конкурента. Gallup уже освоилась на четвертом уровне и была готова двигаться вперед. Поэтому и смогла понять, что культуры четвертого уровня недостаточно. В определенном смысле эта группа людей обрела сознание, являющееся более продвинутой версией прозрения, которое описано в главе 7. В результате она оказалась в состоянии дать новую оценку собственной способности вносить вклад в разрешение глобальных проблем, то есть обрести всеобъемлющий взгляд на мир.
Свою новую благородную цель Gallup сформулировала так: «Повышение благополучия организаций наших клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли». При этом она не лишилась своих конкурентных преимуществ, но в желании победить на этом новом фронте потеряла чувство конкуренции: в служении шести миллиардам людей проигравших не бывает.
В качестве одного из результатов организация определила проведение «мировых опросов», которые, по словам Клифтона, «выражали бы мнение 97 процентов населения планеты». Впервые в истории благодаря тому, что Gallup претворяла в жизнь свои ценности и достоинства, стало возможным услышать голос мира. Но и это не все: исследования компании помогли раскрыть то, что Клифтон называет «душой страны», у более чем ста государств.
Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман, который работает вместе с Клифтоном и известен своей честностью, сказал нам: «Организация Gallup не похожа ни на одну другую, которую я видел. Ее культура настолько проникнута позитивом, что он кажется неисчерпаемым… Им пронизано все».
Племена пятого уровня используют все детали, описанные в главах 9–11. Хотя Клифтон не читал наше исследование и не видел описанную нами модель разработки стратегии, он самостоятельно определил в Gallup все ее элементы: благородную цель, общие базовые ценности, желанный результат (мировые опросы), основные активы (научные способности, мировой бренд, лучшие кадры, исключительно находчивое племя, располагающее разветвленной сетью контактов) и действия (шаги, которые люди должны предпринимать, чтобы проводить и популяризировать мировые опросы). Его описание культуры компании включало в себя триады, а также он говорил, что Gallup относится к своим клиентам как к партнерам. Обратите внимание на то, что племя, устойчиво стоящее на четвертом уровне, может воспользоваться открывшейся на рынке возможностью, а может и самостоятельно создать такую (что и сделала Gallup со своими мировыми опросами), чтобы подскочить до пятого уровня.
СОВЕТ КОУЧА. СОЗОВИТЕ ПЛЕМЯ И ЗАДАЙТЕ ЕМУ ВОПРОС: «Что продвинет нас на следующий уровень?» Как мы убедились, иногда бывает полезно измерить активы по «шкале больших дел». Вопрос в том, какой актив окажется номером один или два (из десяти) по этой шкале. А номером пять? Восемь? Десять? Переход на пятый уровень становится возможным тогда, когда люди примут близко к сердцу стратегию (обычно с несколькими промежуточными стратегиями для накопления активов), которая, по их мнению, выше их возможностей, а также возможностей любого конкурента и которая способна оказать влияние на весь мир.
Момент поднятия над четвертым уровнем
Племена на пятом уровне часто говорят о моменте возвышения над культурой «мы крутые» как о попадании в настолько необыкновенную среду, что им просто не хватает слов для ее описания.
Майк Эрузиони, капитан ледовой дружины США на Олимпийских играх 1980 года, познал пятый уровень, когда его команда обыграла сборную Советского Союза. Его история начинается с непременного условия – четвертого уровня. Вот как он описывает людей, с которыми работал: «В команде 20 игроков, и 19 из них были капитанами в тот или иной период своей жизни». Он называет их по именам, упоминая, кто из какого вуза или средней школы пришел. Эрузиони оказался капитаном среди капитанов.
Несмотря на некоторое давление, команда не торопилась принять тренера. «Мы с ним постоянно были на ножах. Как любил повторять тренер Хэрб Брукс, в его безумии была своя система. И мы все время пытались понять, что это за система. А когда дело было сделано, то все сказали: “Надо же! Он был прав!” Он помогал все организовать, все спланировать и знал, что у него есть игроки нужного типа [какими были мы]».
Эрузиони сохранил свое отношение к старому тренеру: «Я помню, как десять лет назад зазвонил телефон, и моя жена сказала, что это Хэрб, и я подумал: “О боже! Он будет орать на меня”. У меня трое детей носятся по дому, а я переживаю, что Хэрб зол на меня. С ума сойти!»
Тренера знаменитой команды уже нет среди живых, но его система теперь ясна Эрузиони: «Хэрбу было все равно, нравится он нам или нет. Его больше волновало, уважаем ли мы его… Мы никогда не видели Хэрба вне льда. Он делал то, что делал, и оставлял нас одних». Вне ледовой площадки игроки часто роптали против его тактики, в том числе против нескончаемых тренировок. Культура племени поднялась на четвертый уровень: «Мы крутые, а Хэрб – нет». (Редкий случай, когда врагом группы становится один человек.)
Сцена была готова. Игроки выучили свои роли, обладали талантом и знали, какие у каждого ценности, а не только способности. Они вложили в дело все свое время и усилия. Как и в Amgen и в Gallup, все элементы были на своих местах. Американская команда 1980 года стабильно укрепилась на четвертом уровне, выжидая подходящую возможность, чтобы подняться на пятый.
Час пробил, когда она встретилась на льду с советской сборной. Когда Хэрб сказал игрокам, что у них все получится, они не поняли, что на самом деле он предоставляет им сцену и возможность стать той командой, которой, как он знал, они способны быть. В тот самый момент олимпийская хоккейная команда США совершила качественный скачок. Ее игроки перестали быть успешным племенем четвертого уровня и стали чем-то большим: они играли не против Хэрба или соперника, а ради чего-то более значительного. Они играли ради любви к спорту, ради себя и ради всех этих старомодных ценностей, которые объединяли их.
Это был момент, когда всё сошлось, и чувство свершающегося чуда не улеглось, пока не закончилась игра. Эрузиони сказал нам: «Шел обратный отсчет: пять, четыре, три, два, один… Шайба могла в любой момент залететь в ворота. Все могло измениться в мгновение ока. А потому, когда прозвучал свисток…»
Мы поинтересовались, какое у него в тот момент было настроение. «Первая мысль: “Вау!”» Он сказал нам это шепотом, почти так же, как люди в Amgen описывали свои прорывы в медицине. Его тон выражал чувство удивления, что люди сделали невозможное. И тут речь не о том, что обыграли русских (как подумали бы те, кто стоит на четвертом уровне), а что сделали нечто такое, что все считали неосуществимым (пятый уровень).
Далее последовала не гордость за племя, а простодушное удивление, сопровождаемое глубочайшей признательностью: «Мы вернулись в раздевалку, и ребята начали обниматься и плакать. Мы просто не могли поверить в то, что случилось», – сказал нам Эрузиони.
В той игре команда перешагнула барьеры, которые сама себе установила, и стала полноценно функционирующим племенем пятого уровня, которым руководят только его ценности и благородная цель. И этим она шокировала всех, в том числе и себя.
Победа в 1980-м прочно ассоциируется со словом «чудо». Это слово мы слышали снова и снова от самых разных организаций, в которых царит культура пятого уровня. Мы проводили интервью с членами одной корпоративной команды, к которой обратились из Белого дома с предложением присоединиться к саммиту с тогдашним президентом Биллом Клинтоном. «Это было чудо – чтобы такой человек, как я, встречался с президентом США», – сказал лидер команды. Это же слово мы слышали в Amgen в связи с ее открытиями в медицине и с тем, что команда постоянно оказывается на шаг впереди конкурентов. Данный факт мы объясняем тем, что ощущение от пребывания на пятом уровне кажется большинству из нас настолько необычным, что для его описания мы начинаем использовать религиозные или возвышенные слова.
«Вау!» мы слышали и от людей, принимавших участие в экспедициях «Аполлона» в 1960-х годах, которые привели к первой высадке человека на Луну. Настроение было точно таким же, независимо от научной ориентации членов племени и многолетней подготовительной работы. «Мы не могли поверить в происходящее, – говорили люди, уже давно вышедшие на пенсию. – Это казалось невозможным». И еще многократно: «Вау!»
На этом этапе разговора люди нередко останавливали нас. «А что если это не по-настоящему?» – спрашивали они. В начале 2000-х годов мы собирали данные о другом типе организаций пятого уровня – дотком-компаниях, многие из которых уже не существуют. В те времена их начальники рассказывали нам, как они «меняют бизнес-модель розничной торговли» и «изобретают новый мир бизнеса услуг». Как мы уже говорили, культура и стратегическая «успеваемость» идут рука об руку. Но поскольку эти компании не доводили разработку своих стратегий до конца, их культура постепенно скатывалась с одного уровня на следующий. На четвертом уровне люди утверждали: «Мы лучше, чем наши конкуренты, потому что у нас достаточно денег, чтобы продержаться девять месяцев, а они выйдут из игры через шесть». На третьем: «У меня все еще есть работа, но мне жаль, что ты потерял свою». На втором думали: «У меня нет работы и нет перспектив, и я не знаю, что делать». Были и такие, которые скатились до первого уровня и покончили жизнь самоубийством: последний трагический акт в драме «Жизнь – дерьмо». Племени стоит предпринимать попытки достичь результата пятого уровня (как Gallup с ее «мировыми опросами»), только если оно стабильно стоит на четвертом и добивается бизнес-результатов, позволяющих ему там оставаться.
СОВЕТ КОУЧА. ПРИДУМАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ, КОТОРАЯ ПОМОЖЕТ ПОДНЯТЬ КУЛЬТУРУ ДО ПЯТОГО УРОВНЯ. Дэвид Келли из IDEO старается создавать особое настроение, которое сам называет «ребячьим духом». «Такой дух был у нас тогда, когда мы совершали некоторые из своих величайших открытий», – говорит он, вспоминая моменты пятого уровня. Как и у хоккейной команды США, момент «Вау!» приходит, когда племя, стабильно стоящее на четвертом уровне, получает возможность творить историю.
Резонансные ценности
Племя, оперирующее на пятом уровне, действует как магнит для других групп людей, способных помочь ему в достижении его благородной цели. И Amgen, и Gallup известны своей склонностью к партнерству с организациями и личностями, многие из которых не разделяют их ценности. В то же время обе компании славятся своей приверженностью общим ценностям. Нет ли здесь противоречия?
Нет. На третьем уровне внимание фокусируется на «моих» ценностях. На четвертом – на «наших» ценностях. На пятом же – на «глобальных», или «резонансных» ценностях, так что единственным важным фактором является рабочая совместимость ценностей. IDEO ценит «сотрудничество» и то, что Дэвид Келли называет «ребячьим духом». Apple – «элегантный дизайн». Amgen ценит прежде всего «этичность». Эти ценности не совпадают, но резонируют между собой, так что упомянутые организации могут работать вместе. Ни одна из них не станет сотрудничать с коррумпированным правительством или с компанией, находящейся в управлении у тех, кого Гордон Биндер называет жуликами.
Племя пятого уровня может работать с любой группой, приверженной ценностям, которые можно отнести к базовым и которые применимы к каждому человеку, даже если они отличаются от его собственных. На пятом уровне эти три организации могут работать в одной упряжке над достижением благородной цели, которая не под силу ни одной из них в отдельности.
Появление старейшин
В ходе изучения племен пятого уровня мы заметили, что лидеры таких групп склонны «подниматься» до положения посредников при заключении «соглашений» между племенами. Билл Гейтс, Уоррен Баффет, Боно из U2, Джимми Картер, Нельсон Мандела, Десмонд Туту и другие люди этого типа работают над достижением не племенных, а глобальных целей. И по мере того как к ним приходит успех, племена, которые они раньше возглавляли, начинают требовать их возвращения, а иногда даже обвинять в предательстве.
Если мы присмотримся, то увидим, что приверженность этих людей ценностям сместилась (а возможно, и всегда была направлена) в сторону резонансных ценностей. Они часто ссылаются на свое корпоративное, политическое или организационное племя точно так же, как многие из нас говорят о своем родном городе: он навсегда останется нашим домом, но мы переросли его.
Мы спрашивали многих лидеров пятого уровня, с которыми встречались, кем они восхищаются, и большинство из них называли людей, оказавших влияние на весь мир. Фрэнк Джордан из фонда Мура дал нам типичный ответ: доктор Альберт Швейцер. «У него было все, – отметил Джордан, имея в виду успех на третьем и четвертом уровне, – но он это все отдал, чтобы отправиться в Африку помогать людям, потому что видел, в какой нужде те находятся. Все, что он сказал по этому поводу, было: “Я не знаю, какой будет ваша судьба, но я точно знаю, что поистине счастливы окажутся те, кто искал и нашел способ служить другим”».
Люди на пятом уровне обнаруживают, что они исполняют уникальную роль. Успех на четвертом и пятом уровнях сделал их знаменитостями, но большинство из них сторонятся света софитов. Со временем многие начинают работать на достижение цели, ради которой собирают вместе множество племен, и добиваться результатов, которые не под силу тем, кто трудится в одиночку.
Будущее бизнеса
Племена, достигшие нижней ступени пятого уровня развития культуры, – самые продвинутые из всех, которых мы видели. Мы надеемся и верим, опираясь на результаты нашего исследования и мнения экспертов, что существуют методы, позволяющие стабилизировать племя на пятом уровне. Точно так же как немногие бы сделали ставку на людей, команды и организации, о которых говорилось в этой главе, упомянутые лидеры племен проигнорировали бы то, что другие (и они сами) считают достижимым. Поскольку цель этой книги – рассказать о нашем исследовании, то мы и позволили себе на нашем веб-сайте () поделиться некоторыми умозрительными выводами о том, как может выглядеть стабильный пятый уровень. Короче, мы с нетерпением ждем появления племен, стабильно стоящих на пятом уровне, – групп, которые сохраняются на протяжении многих лет, не скатываясь на четвертый уровень.
Проще говоря, будущее бизнеса – это пятый уровень. Возможно, компании будут достигать его частыми подъемами с четвертого уровня (как это делают некоторые организации, опыт которых мы изучали), а может быть, найдут новый путь и добьются стабильности на этом уровне. Наша компания и наша профессиональная жизнь всецело посвящены тому, чтобы предоставить каждому возможность стать частью группы пятого уровня. Надеемся, когда вы сами это сделаете, то сообщите нам, чтобы мы могли рассказать о ваших ценных открытиях.
