Глава 8
Четвертый уровень: установление лидерства в племени
Дэвид Келли мало похож на героя корпоративных джунглей. В очках, с усами и редеющими темными волосами, он сойдет за своего скорее в университете. Именно там Келли проводит определенную часть своего времени: он профессор Стэнфордского университета.
Его страсть – совместное проектирование. Двадцать пять лет назад он вместе с группой своих друзей превратил эту страсть в компанию IDEO. По большинству показателей это самая успешная дизайнерская компания в мире. Как ее основатель и CEO, Келли появлялся даже на обложке Business Week, а к заслугам сотрудников его фирмы – а это 450 человек (строго говоря, племя, состоящее из племен) – относят участие в разработке первой мыши Apple, бутылочек-диспенсеров для зубной пасты, эргономического офисного кресла компании Steelcase (которое в 2005 году газета Wall Street Journal назвала № 1), а также карманного персонального компьютера Palm V.
Влияние исконных ценностей IDEO, таких как инновативность, сотрудничество, коммуникация и жизнерадостность, чувствуется даже в физическом пространстве компании. Ее офисы размещаются в современном здании из стекла и стали, которое интегрировало в себя остатки кирпичной кладки старой авторемонтной мастерской. Оно стоит неподалеку от Стэнфордского университета, откуда компания и нанимает большинство своих сотрудников. В вестибюле здания сразу бросается в глаза стол, представляющий собой огромную стопку бумаги, с мелками, чтобы люди в ожидании встречи с кем-нибудь из компании могли набросать посетившую их идею, а затем оторвать клочок и унести его с собой. Внутри пространство утопает в зелени: тебя окружают растения высотой с деревья. Возникает ощущение, что попал во внутренний парк из мира будущего, может быть, из сериала «Джетсоны».
Дэвид Келли – лидер племени. В свое время он работал на одну крупную компанию и лично убедился в порочности системы третьего уровня. «IDEO родилась как реакция на большие корпорации из списка топ-100 журнала Fortune», – сказал он нам, когда мы уселись в одном из конференц-залов. В интерьере помещения чувствовался почерк IDEO – надписи со стен вокруг призывали: «Концентрируйся на теме», «Выслушивай собеседника», «Говори картинками», «Гонись за количеством», «Не спеши с критикой» и «Поощряй безумные идеи».
Пока мы беседовали с Келли, он соблюдал все перечисленные правила, кроме одного: «Концентрируйся на теме». Наш разговор метался от вопросов культуры к системе привлечения новых кадров, от задач высшего образования к проблеме дегуманизации персонала крупных корпораций. Но одна мысль проходила лейтмотивом через все темы: компания сильна лишь настолько, насколько сильна культура ее племени.
Как большинство лидеров, с которыми мы встречались, Келли без тени раздражения или осуждения высмеивал многие практики корпораций. «Иди сюда, садись рядом с Фридой и Гарри, – говорит он, обращаясь к гипотетическому сотруднику, который якобы первый день вышел на работу в крупной компании. – Я не выбрал Фриду и Гарри, потому что они мои друзья; как они могут быть моими друзьями? – И продолжает: – Тебя всегда оценивают по тому, что делает босс твоего босса. Кому такое понравится?!»
«Я основал компанию, потому что хотел работать со своими друзьями», – сказал он. И описал нам процесс собственного прозрения, которое подпитывалось из двух источников. Первый – это большие компании, которые, как он понял, работают не очень хорошо, а второй – наставник, который поощрял его писать о том, как однажды кто-нибудь прославит его. Келли пересказал нам, что именно он писал тогда для своего наставника: от первого лица, но в прошедшем времени: «Я открыл совместное предприятие, и перед Рождеством мы распродали все». В основе IDEO лежали идеи. «Мы начали вместе с десятью моими друзьями, и все они, за исключением одного, еще здесь 30 лет спустя. Мы занимались в большей степени выстраиванием культуры, нежели разработкой проектов. Просто фокусировались на том, что было для нас наиболее важным. Такое ощущение, что мы были целиком поглощены этим… и так до сих пор».
* * *
Наше исследование показало: пережив прозрение и поднявшись с третьего на четвертый уровень, человек начинает вести себя иначе. Далее люди двигаются по одному из трех путей.
Дэвид Келли пошел по первому – он собрал группу друзей со схожими взглядами и поставил перед ними вопрос: как мы можем зарабатывать деньги? Если группа состоит из людей, которые действительно на четвертом уровне (а не из тех, кто выпал из системы и оказался на средней ступени третьего уровня), есть хорошие шансы на успех. Ключевой вопрос здесь: «Все ли мы освоили третий уровень и покончили с ним раз и навсегда?» Если ответ «да», эта небольшая группа людей становится тем, что мы называем «ядром племени». По мере роста оно будет привлекать к себе ресурсы, людей, деньги и идеи и в итоге вырастет в настоящее, процветающее племя.
По второму пути обычно идут те, кто недавно поднялся на четвертый уровень. Они начинают искать единомышленников в своей компании (как правило, это корпорация, неправительственная организация или государственное ведомство), то есть тех, кто желает играть по иным правилам. Нередко ими оказываются люди, стоящие на верхней ступени третьего уровня или переживающие процесс прозрения. Лидер племени собирает их и начинает воспитывать, постепенно формируя племя на основе общих ценностей и устремлений. Группа, часто объединяемая в качестве нового отдела (или, в матричных организациях, под новый «проект»), становится до такой степени успешной, что нередко ее называют «чудом». Когда она начинает добиваться одного успеха за другим, те, кто находится на третьем уровне, замечают результаты и пытаются скопировать стратегии племени, но только в рамках культуры «я крутой». Подобные попытки проваливаются, группа лидера уходит в отрыв, а люди смотрят вслед, чешут затылки и недоумевают, как этим ребятам все удается.
Третий путь человек прокладывает себе самостоятельно, обзаводясь тем, что мы называем «антеннами». Речь идет об интуитивной способности находить людей, которые в состоянии способствовать достижению более масштабного успеха, недоступного человеку, работающему в одиночку, и которые оценят его ответную помощь. Со стороны поведение такого человека может выглядеть как бесконечное установление взаимосвязей: он постоянно обращается к новым людям, а окружающие в это время твердят, что ему следует научиться концентрироваться. На самом деле его действия четко укладываются в систему: он просто набирает членов племени. И когда находит подходящих людей, подключает их к группе. Так постепенно формируется племя. В отличие от первого подхода, когда племенное семя определяет характер бизнеса с самого начала, третий приводит к возникновению резко меняющихся племен и бизнес-моделей. Характерным для третьего пути является то, что сформировавшееся племя не «мое», а «наше». Человека, который сколотил его, признают лидером племени, а не одиноким визионером, который всем заправляет. В этой системе радушно принимают всех, кто хочет играть, и все члены племени участвуют в вербовке новичков при условии, что у тех есть что предложить и что они будут соблюдать правила.
В этой главе мы проследим все три пути, чтобы увидеть, как человек становится лидером племени. Начнем с того, как Дэвид Келли узнал правила четвертого уровня и как его «группа друзей» стала самой успешной компанией в своей нише.
Четвертый уровень в IDEO
Если коротко, то IDEO – это компания, отправным пунктом которой стало племя. Для него было важнее поддерживать свою культуру на четвертом уровне, чем «отхватить» еще один контракт или нанять очередного выпускника Стэнфорда. Как вы убедились, читая эту книгу, чем значительнее победы на культурном фронте, тем лучше выглядит ситуация с прибылью и убытками. «Когда хорошая культура начинает самовоспроизводиться, ее бывает трудно разрушить, – говорит Келли. – Если же сложилась плохая культура, то ее сложно “починить”». Культура IDEO на высоте с самого момента основания компании – более двух десятков лет назад.
Компания IDEO не только проектирует тележки для покупок и изобретает диспенсеры для зубной пасты – она постоянно отслеживает то, как сама функционирует. Как большинство фирм, оказывающих профессиональные услуги, IDEO выставляет счета за потраченное время (хотя, как добавляет Келли, «мы пытаемся отойти от этой модели»). Фирма занимается не только оплачиваемыми заказами, но и так называемыми концепт-проектами (выражаясь словами Келли, «собирает вместе людей разного типа»). В число концепт-проектов входит «изобретение» сандалий-шлепанцев, разработка новых форм шоколада и конструирование современных визитных карточек. Эти проекты объединяют племя и подтягивают новых членов к привычным для него темпам работы. «Это так, для общей ориентации, но при этом не выглядит, будто мы занимаемся ерундой».
«Мы бы не сказали, что у нас есть “программа обучения”, “программа повышения квалификации кадров” или что-то в этом духе, – говорит он, сопровождая свои слова жестом одновременно пренебрежительным и добродушным. – Мы проводим встречи для ориентирования молодых, на которых люди должны представить себя группе каким-нибудь чудаковатым образом. Сначала от них требуется разослать по электронной почте письма с описанием себя. Группе стажеров могут дать забавное задание, и они должны поделиться своими идеями и предложить решение, обычно в форме скетча. Еще у нас есть программа “IDEO 101”: передвижной семинар, с которым объезжаем всю страну, и ребята, поделенные на команды, придумывают всякую всячину. Попутно они узнают о льготах по медицинскому обслуживанию и обо всем прочем. Если все смахивает на собрание, то мы не хотим иметь с этим ничего общего. А вот делать смешные шляпы, чтобы представить себя, – всегда пожалуйста».
Дебби Стерн, консультант, которая работала с Келли и в IDEO, и в Стэнфорде, добавляет: «Нам кажется диким отвлекать людей от дел, чтобы ориентировать их, а потому мы так не поступаем. Мы ориентируем их прямо здесь, на рабочем месте». Как это обычно бывает в организациях четвертого уровня, в ходе дискуссий все кажутся равными. И новички, и работники со стажем, и ветераны, и руководители, такие как Стерн и Келли, – все общаются так, словно они одна команда и собрались поиграть в футбол.
ПРИМЕЧАНИЕ. Племена четвертого уровня не уделяют почти никакого внимания стандартным организационным правилам. В Пало-Альто полно небольших компаний, которыми руководят люди, одновременно преподающие в Стэнфорде. Некоторые из самых инновативных и креативных, с которыми мы встречались, находятся «в аренде» у других структурных подразделений тех же фирм. Многие компании четвертого уровня привлекают к сотрудничеству людей, работающих на вольных хлебах, заключая с ними контракты или договоры на неполный трудовой день. Важно не то, чтобы люди сидели на работе от звонка до звонка, а то, чтобы они вносили в дело реальный вклад.
«Труднее всего, – отмечает Келли, – было начать, даже осознав, что компания третьего уровня – не то, чего я хочу. Если вы посмотрите на любую дизайнерскую фирму, то все они, за небольшим исключением, названы по имени человека и оно же красуется на дверях. Я и сам пошел по этому пути. Сначала мы назывались David Kelley Design. Думал, со временем наберем человек пятьдесят. Сегодня у нас почти пять сотен. Но еще когда их набралось не более пятидесяти, мне необходимо было решить: или все бросить, или построить сцену, на которой смогут выступать и другие. Я изменил название компании, привел новых людей, и вот с этого все и началось».
Для того чтобы получить работу в IDEO, кандидату необходимо убедить племя, что он способен внести свой вклад в общую работу и сможет вписаться в коллектив. Кандидатов ведут на обед (или, выражаясь на языке IDEO, «обедают») десять сотрудников компании. Келли объясняет задумку так: «Если десять человек будут готовы помогать одному добиться успеха, то все получится. Я делился этими своими мыслями с друзьями из Google, и они сказали: “Мы должны расти более быстрыми темпами”, но нас как частную компанию такая скорость устраивает». Чтобы кандидат уцелел, пока его «обедают», ему необходимо убедить людей, что он культурно и технически окажется на высоте, то есть сможет стать полноценным, дееспособным членом племени.
Вы знаете, какое внимание Уолл-стрит уделяет краткосрочным результатам открытых акционерных компаний. Это может сбить с толку племена четвертого уровня. Если бы IDEO срочно взялась сокращать свои издержки, то могла бы «оптимизировать» систему найма новых кадров или отказаться от концепт-проектов. И то и другое нанесло бы ущерб культуре, а в долгосрочной перспективе – и прибыльности фирмы. Лидеры племен в компаниях, акции которых свободно обращаются на рынке ценных бумаг, часто выступают в роли буферов, защищающих организацию от ударов краткосрочного мышления аналитиков и биржевых спекулянтов. Им также нужен успех, но они не упускают из виду корпоративные ценности, структуру отношений и стратегию – вопросы, которые мы рассмотрим подробнее в третьей части книги.
Одно из главных различий между IDEO и компаниями, в которых доминирует мышление третьего уровня, заключается в том, что IDEO действительно живет в согласии со своими ценностями. Как говорит Келли: «Если бы мы взялись измерять, что делает лидер здесь, то пришлось бы измерить, насколько воспитанны люди». Подобные слова мы слышали от многих лидеров третьего уровня, но в их организациях у боссов огромные кабинеты, а служащие ютятся в ячейках, и их ежегодно оценивают по вкладу в чистую прибыль компании. В IDEO же, по словам Келли, «у каждого свой небольшой уголок, в котором можно устроить хоть алтарь для поклонения своим детям и все, что хочешь», но хорошая мебель и вся крутая техника находятся в местах для командной работы.
Когда концепция лидерства в племени начала набирать популярность, к нам стали часто обращаться руководители различных компаний с просьбой помочь им понять, почему у них командная работа не встречает поддержки. Короткого визита в подобную компанию, как правило, хватало, чтобы вскрыть как минимум одну причину подобной проблемы: физическое пространство не соответствовало ценностям племени четвертого уровня, тому, каким оно хотело быть. Кабинеты менеджеров тянулись вдоль стен, а люди, выполняющие работу, теснились в офисных ячейках в центре зала. Многие из этих компаний проповедовали политику «открытых дверей» и «“мы” не равняется “я”», однако интерьер излучал другое послание. Мы убеждены, что в будущем архитектуре коммерческой недвижимости придется идти в ногу с корпоративной культурой сотрудничества, в результате чего на свет появятся такие рабочие места, как в IDEO, где культура, ценности и физическое пространство соответствуют друг другу. Больница Griffin, о которой мы рассказывали во второй главе, может послужить примером того, что нужно давать персоналу возможность высказаться по вопросам рабочего пространства, а не просто делегировать принятие решений руководителям, которые общаются с проектантами. «Архитекторы сходили с ума с нами, но и для них, и для нас было важно одно и то же: сделать все как можно лучше», – рассказывал Билл Поуанда. Такой подход характерен для организаций четвертого уровня, и архитекторам пришлось учесть предложения, поступавшие от сотен людей.
У Келли своя система работы с клиентами, которая, по сути, превращает их в партнеров компании. Когда в 2003 году IDEO начала работать с консорциумом Kaiser Permanente, первоначально планировалось, что она поможет спроектировать новые здания медицинского центра. Команда IDEO попросила врачей, медсестер и менеджеров сыграть роль пациентов, пришедших за помощью в центр. Все, кто оказался вовлечен в этот процесс, осознали, что проблема кроется не в нехватке помещений, а в непродуманности производственных процессов и клиентопотоков. Партнерство с IDEO позволило Kaiser разработать новый подход к обслуживанию пациентов и сэкономить несколько миллионов долларов на отказе от строительства новых зданий. «Можно взять целую компанию, – говорит Келли, – и реорганизовать ее вокруг “мы”-пространства, но этого недостаточно… Необходимо все измерить, оценить, поиграть и посмотреть, когда она заработает. Требуется обдумать множество вариантов, но это дает результат».
Мы подробнее проанализируем то, как IDEO работает со своими клиентами, в главе 10, но, как вы можете догадаться, подход компании нельзя назвать типичным для сферы услуг. Поскольку фирма с самого начала создавалась на базе существующего племени с культурой четвертого уровня, она успешна по любым меркам. Она зарабатывает деньги; ее дизайнеры востребованы по всему миру; она привлекает к себе лучших и умнейших, готовых к командной работе; она может служить примером компании, созданной на основе ценностей. Эта фирма, построенная несколькими людьми, стоящими на четвертом уровне или выше, демонстрирует нам один из способов установления лидерства в племени.
Теперь обратимся ко второму варианту: к созданию островка четвертого уровня в рамках организации третьего уровня.
ПРИМЕЧАНИЕ. В ходе исследования мы выявили несколько индикаторов, показывающих, действительно ли человек обладает культурой четвертого уровня или действует на третьем, но усвоил привычку говорить «мы». Когда мы встречались с командой прокуроров Брайана Секстона из Чикаго, он по всем показателям действовал правильно. Во-первых, привел на встречу свою команду: лидеры племен предпочитают группы, состоящие как минимум из трех человек. Во-вторых, когда мы задавали свои вопросы, он по большей части брал на себя вину за все, что пошло не так, а за успехи отдавал почести членам своей команды – Тому Махони и Чарис Валенте. В-третьих, мы поинтересовались, как готовят новых членов команды. Секстон ответил: «Раньше новички получали самые дрянные дела и никакой помощи. Сегодня им дают самые легкие дела и постоянно спрашивают: “Как успехи” и “Не нужно ли что-нибудь?”» Вот они, три показателя: склонность к встречам как минимум втроем; готовность брать вину на себя, а заслуги приписывать другим; оказание новичкам поддержки всей командой, поощряемой лидером. Короче говоря, Секстон своими действиями демонстрировал подлинный интерес к успеху племени, а не своему собственному.
Поиск людей, готовых к четвертому уровню: Группа частных клиентов CB Richard Ellis
Одной из наших любимых компаний является CB Richard Ellis – крупнейший в мире провайдер услуг в области коммерческой недвижимости. Там все делается с душой, страстью и самоотдачей. В отличие от большинства фирм из сферы операций с недвижимостью, которые исчезают, как только ситуация на рынке ухудшается, CB Richard Ellis недавно отпраздновала сотую годовщину со дня основания.
Замечательной ее делают многие качества, в том числе и то, что компания не забывает свои корни. Она была создана в Сан-Франциско сразу после землетрясения 1906 года. Ее основатели предложили тогда новую модель сдачи недвижимости в аренду. Вместо того чтобы сообщать клиенту низкую цену, отдавать объект за гораздо большую сумму и разницу присваивать (как в те времена обычно поступали), Колберт Колдуэлл, один из учредителей компании, ввел практику, знакомую нам сегодня: он находил лучшие предложения и работал за комиссию. Революция, которую он устроил, была проведена во имя клиента и именно его ставила на первое место. Этого принципа фирма придерживается по сей день.
Компания вкладывает большие суммы в обучение своих сотрудников, а потому многие из них находятся на верхней ступени третьего уровня и задаются вопросом: «Что далее?» Часть из них пережила свое прозрение и переходит к стадии «мы крутые».
В 2001 году Глен Эснард, в то время главный управляющий директор компании, научился выявлять этих «подрастающих» лидеров, стремящихся выйти на четвертый уровень, и решил собирать их вместе для работы по новому направлению бизнеса, которое с другими руководителями задумал развивать. Это была Группа частных клиентов – ориентированное на клиента подразделение департамента инвестиционных продаж. В отличие от большинства других департаментов, которые охотились в основном за институциональными деньгами, группа Глена сфокусировалась на небольших игроках, таких, например, как дантисты, которые захотели выйти на рынок коммерческой недвижимости. «Чудо», которое совершила Группа частных клиентов (или коротко – ГЧК), стало возможным благодаря тому, что сотни брокеров компании объединяли своих потенциальных клиентов в общую базу данных. Это давало ГЧК, по словам Глена, «почти термоядерное» конкурентное преимущество. Однажды представитель ГЧК посетил мужчину, который хотел продать многоквартирный жилищный комплекс в Аризоне. Представитель компании был в состоянии подобрать сотни людей, готовых инвестировать в недвижимость такого типа в этом штате; многие даже не жили в Аризоне. Большинство конкурентов ГЧК в аналогичной ситуации должны были бы обзвонить своих личных знакомых и в конечном счете смогли бы собрать лишь горстку потенциальных клиентов. Проще говоря, в «ближнем бою» с конкуренцией ГЧК почти всегда вырывала заказ.
Большинство работающих с коммерческой недвижимостью делают свои деньги благодаря людям, которых знают лично, а потому «запасаются» контактами. Есть даже такая поговорка: просить брокера поделиться информацией – все равно что просить вампира стать донором крови для Красного Креста.
Как Глен построил группу? Он разработал презентацию в PowerPoint, куда собрал данные о размере рынка, описал открывающиеся возможности и перечислил ценности, которыми будет руководствоваться ГЧК. После этого попросил региональных управляющих менеджеров CB Richard Ellis созвать собрания брокеров, на которых и выступал со своей презентацией. Как вспоминает Глен, после собрания всегда оставались по нескольку человек, они задавали вопросы и казались заинтересованными.
Когда люди соглашались присоединиться к ГЧК, Глен просил их подписать свод из десяти законов ведения бизнеса. Номер два, например, гласил: «Наша группа построена по принципу “команды”… Среди нас нет места тем, кто ставит личные интересы превыше интересов группы и ее клиентов». Затем Глен согласовывал с брокерами их «песочницы» – географические или отраслевые рамки деятельности (например, розничная торговля, промышленность и пр.). На практике Глен сделал то, что автор «Спиральной динамики» Дон Бек предлагал нам: «Задайте условия и затем наблюдайте, кто появится на “вечеринке”».
Глену не раз приходилось надевать «значок шерифа» и «карать» людей за нарушение принципов и ценностей ГЧК. Некоторые присоединялись к группе, но в базу отдавали «бросовых клиентов», а получали доступ к реальным данным, внесенным всеми остальными членами команды. Были и такие, кто расширял границы своих территорий, ни с кем не посоветовавшись.
Медленно, по мере того как база данных росла и ГЧК начала одерживать победу за победой, люди заговорили о новом методе ведения бизнеса. Многим брокерам он казался привлекательным, так как большинство в отрасли работали по принципу: «Что поймаешь, то и съешь».
Наблюдать за тем, как Глен заводит толпу на первых национальных конференциях ГЧК (в 2002 и 2003 гг.), было все равно что смотреть, как Билл Клинтон в роли кандидата в президенты выступает на публике – с блеском. Он пожимал руки, обнимался, интересовался у людей, как поживают их дети. Но если сделать серию моментальных снимков его действий, то видно, что он всегда говорит как минимум с двумя собеседниками одновременно. В одних случаях обсуждает отношения между этими людьми, в других – знакомит их или объясняет им, почему им следует быть лучшими друзьями. Он делает все так тонко, что ничего и не заметишь, если не знаешь, что высматривать. Этот тонкий прием – элемент «триады», методики, которую большинство лидеров племен используют и которая станет главной темой обсуждения в главе 10.
В следующий момент Глен отходит, а люди, которых он только что познакомил, начинают свой разговор, обычно о самом Глене. «Он классный парень», «До чего потешно он выглядел в той шляпе на корпоративе в прошлом году» и т. д. Некоторые почти таким же тоном, каким произносится фраза «Я ночевал в спальне Линкольна», говорят о том, что они гостили в доме Глена и смотрели с ним футбольные матчи по воскресеньям.
Предприниматель в душе, Глен в 2005 году покинул CB Richard Ellis, чтобы создать свою небольшую компанию в области коммерческой недвижимости. Но сделал он это не раньше, чем произвел фурор в отрасли своей Группой частных клиентов.
Когда встречаются два члена племени, находящемся на четвертом уровне, они рады возможности побеседовать друг с другом и ведут себя совершенно естественно. Никаких корпоративных культов, никаких «самопровозглашенных» лидеров. Все кажутся счастливыми, вдохновленными, непринужденными. Общее впечатление от присутствующих в зале – «гордость за племя». Это и есть подлинное настроение четвертого уровня.
Глен создавал племя четвертого уровня целенаправленно и систематично. Во-первых, разработал презентацию, которая обращалась к людям четвертого уровня или, по крайней мере, к тем, кто был готов совершить прыжок с третьего на четвертый. В ней говорилось о сотрудничестве, о возможности работать на нетронутом рынке, который не могут освоить индивидуалы. Это послание четвертого уровня, а потому, когда его слышат люди третьего уровня, они воспринимают его с пренебрежением, считая неосуществимым. Те же, «у кого есть уши, чтобы услышать» (или, как говорит Глен, те, кто пережил прозрение или переживает его в настоящий момент), находят презентацию вдохновляющей, интригующей, видят в ней, как выразилось несколько человек, «именно то, что искали».
Во-вторых, он просил их подписать соглашение, в котором они обещали играть по правилам. Каждое племя нуждается в своем «шерифе», а эти документы давали Глену правомочия, необходимые, чтобы поддерживать порядок.
В-третьих, Глен привел в действие механизм, позволяющий выявлять тех, кто не желает играть по правилам четвертого уровня. Если люди не добавляют свои данные в инфраструктуру ГЧК, то им указывают на дверь. Если вы работаете в организации, где доминирует поведение второго или третьего уровня (а таковыми являются большинство организаций в мире), то вам, возможно, и не нужно даже сначала повышать корпоративную культуру в целом. Вы можете поступить как Глен: продумать послание, которое тронет сердца тех, кто готов присоединиться к новому «островку совершенства». Люди заметят результаты, и, по мере того как взгляды четвертого уровня начнут распространяться, к набирающей популярность культуре присоединятся и другие, кто «созрел» для нее.
СОВЕТ КОУЧА. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ МОЙ СЕО НАХОДИТСЯ НА ТРЕТЬЕМ УРОВНЕ? Это один из самых сложных вопросов, которые нам задавали. У него есть и другой вариант: «Моя команда хочет играть по правилам четвертого уровня, однако наш босс стоит крепко на третьем. Что нам делать?» Мы советуем создавать островки совершенства в той мере, в какой это возможно в конкретных условиях, и затем предоставить результатам говорить самим за себя. Гарри Трумэн использовал такой подход, когда работал в политическом кабинете Тома Пендергаста в Миссури. Пендергаст, человек третьего уровня до мозга костей, не позволял Трумэну выдвинуть свою кандидатуру на выборах сенатора или в Конгресс. Пребывая на более низких должностях – сначала окружного, а затем председательствующего судьи, Трумэн собирал вокруг себя небольшие племена четвертого уровня. Результаты его трудов были настолько впечатляющими, что ему в конечном счете позволили выставить свою кандидатуру на выборах в Сенат, и он победил. Позже он стал вице-президентом, а когда Франклин Рузвельт умер в 1944 году, и президентом Соединенных Штатов. В главе 10 мы поделимся с вами другими советами о том, что делать, если ваш СЕО или босс не поддерживает поведение четвертого уровня.
Обратите внимание на то, что племена формируются в любых условиях, но только у племен четвертого уровня есть чувство собственной идентичности. Люди на втором уровне чувствуют себя разобщенными, на третьем – врагами в постоянной войне эго. На четвертом же уровне все меняется. Люди идентифицируют себя с группой и ее ценностями. В организациях четвертого уровня сотрудники нередко имеют привычку не указывать свои должности на визитных карточках. Как сказал нам Дэвид Келли: «В Стэнфорде, когда меня представляют, говорят “профессор, член Национальной технической академии, лауреат…” и все такое прочее. А вот в IDEO я Дэвид Келли, член команды».
Теперь обратимся к третьему способу установления лидерства в племени: строительству племени с поочередным привлечением новых членов.
Строительство племени вокруг лидера: She Beads
Сэнди Рув была мамой-домохозяйкой с тремя профессиями – все три на неполный рабочий день; в том числе она работала рентгенолаборантом в медсанчасти команды Chicago Bulls. Чтобы сводить концы с концами, она делала и продавала различные украшения. Будучи человеком словоохотливым, Рув, пока делала рентген, всем рассказывала о прекрасном мире браслетов и ожерелий. Как она сама нам поведала: «И тут однажды Майкл Джордан попросил меня показать ему мои работы». День за днем он интересовался, а она все отмахивалась, но после каждой игры он снова просил.
«Ведь я просто компоновала по-новому чужие бусы, а он думал, что я все делаю с нуля». Женщина гордая, она не могла показать Его Воздушеству украшение из бус машинного производства. Чтобы не разочаровать баскетболиста, Рув потратила несколько месяцев на изучение древнего ремесла изготовления бус: как придумывать рисунок, как раскатывать глину, как ее обжигать. Четыре месяца спустя, в день рождения Джордана, она презентовала ему одно из первых произведений собственного дизайна, и он влюбился в подарок. «Затем, – рассказывала Сэнди, – мне позвонил Скотти Пиппен и спросил: “А мои бусы где?”» Чтобы не отстать от Джордана и Пиппена, о нитке бус попросил и Деннис Родман, а потом еще один игрок, и еще, и пошло-поехало. На самом деле Деннис носил несколько длинных ниток из бус работы Сэнди и, говорят, надел их даже в день своей свадьбы. Рув со смехом рассказывает о том, как придумывала бусы для Денниса. «Они доходили ему вот досюда, – говорит она, показывая ниже стола, за которым мы сидели. – Все на них запали, даже Фил Джексон. Они все носили мои бусы».
Несколько лет спустя Рув уже не разделывала глину у себя на кухонном столе, а стала CEO компании She Beads и на нее трудились 36 мастериц в двух городах. Ее занятие «рукодельной чепухой», как сама говорит, переросло в бизнес с оборотом в несколько миллионов долларов в год. Она мечтает об открытии собственных магазинов по всей стране. Сегодня люди покупают изделия She Beads онлайн или через многочисленные бутики и индивидуальных предпринимателей. У нее есть также соглашение с торговым центром Macy’s в Чикаго, а сейчас она прорабатывает договоры с другими бутиками и универсальными магазинами. Для каждого метода дистрибуции разрабатывается собственная линейка продуктов с уникальными характеристиками, «чтобы с клиентами все было по-честному», – говорит Сэнди.
Необходимо обратить внимание на два момента в действиях, которые предприняла Рув для совершения прыжка от «я крутая» до формирования племени четвертого уровня с нуля. Во-первых, она построила компанию вокруг определенного набора ценностей, а именно: жизнерадостность, качество, страсть. Как мы убедимся в следующей главе, ценности находятся в самом сердце любого племени уровня «мы крутые». Рисунок нескольких из ее бусинок составлен из крохотных розовых ленточек – в знак причастности компании Рув к борьбе с раком молочной железы. Есть бусы и с другим символическим дизайном: это красные платьица (знак Американской ассоциации изучения сердечных заболеваний), золотые ленточки (символ Национального фонда по борьбе с детскими онкологическими заболеваниями), зеленовато-голубые ленточки (символ Чикагского союза по борьбе с раком яичников). Сама Сэнди – ходячее воплощение племени – считает оказание помощи этим организациям своим личным делом. «Мы выделяем на благотворительность все больше и больше средств и будем поддерживать эту тенденцию и впредь», – говорит она.
Во-вторых, Рув развила в себе характерную для классического лидера племени способность (помните, мы говорили об «антеннах», настроенных на волну племени?) определять потенциальный вклад людей, которые еще не стали членами племени. Она выявляет их, привлекает к себе и поддерживает в них приверженность ценностям племени.
Как подчеркивает сама Рув, если бы она не считала своих подрядчиков, распространителей и служащих частью своего племени, то «мы были бы никем». К своим покупателям она относится так же и всегда готова выслушать их предложения и советы. Рид Хоффман, СЕО LinkedIn, с которым мы встретимся в главе 10, развивает эту мысль: «Я говорю интернет-предпринимателям: если вы не чувствуете растерянности при первом выпуске своего продукта, то значит, вы с ним опоздали». Когда племя четвертого уровня запускает свою продукцию и затем налаживает диалог с партнерами, оно узнает, что именно ему следует изменить, чтобы стать более успешным. По сути, оно налаживает партнерские отношения со своими клиентами, поскольку коллективная работа всегда строится на партнерстве.
Рув переквалифицировалась из рентгенолаборанта в предпринимателя, выслушивая мнение сотен людей о своей работе. Она прислушалась к Майклу Джордану, который твердил, что она настоящий художник. К своим служащим, которые поначалу обитали в подвале ее дома, но высказали предположение, что если будут трудиться в условиях естественного освещения, то их настроение повысится, а заодно повысится и качество их работы, а потому Сэнди арендовала помещение, находящееся над землей.
Осматривая ее производственные площади, мы заметили эффект от ее умения прислушиваться к своему племени. Ее клиентам нравилось наблюдать за тем, как трудятся мастера, даже когда тех было немного и работали они в подвале. Общие друзья познакомили Рув с Уильямом Брайаном Россом (о котором мы упоминали в ), управляющим Design for You – чикагской фирмой-подрядчиком. Именно эта компания реконструировала производственные помещения She Beads таким образом, что теперь они полностью отражают стремление фирмы Рув к достижению высочайшего качества. Венцом творчества Росса является то, что в She Beads называют космическим кораблем. Как говорит сам Росс: «Космический корабль – это такой восьмигранный стол, за которым сидят и работают рукодельницы [те, кто нанизывает бусинки и делает украшения]. В его центре несколько подносов с бусинками. Они вставлены друг в друга, но вращаются независимо друг от друга. Мы сделали так, чтобы любая из мастериц могла со своего места дотянуться до всех бусинок, которые ей необходимы, просто вращая подносы». Клиенты Рув обожают наблюдать за работой мастериц, сидящих вокруг «космического корабля», и компания обдумывает вариант размещения таких устройств во всех своих магазинах для привлечения посетителей и клиентов – точно так же, как Krispy Kreme привлекает людей, которые хотят понаблюдать за процессом приготовления пончиков. Слушая людей и держа «антенны» включенными на «волне» племени, Рув постепенно построила племя четвертого уровня и успешный бизнес.
Стабилизация на четвертом уровне
IDEO, Группа частных клиентов CB Richard Ellis и She Beads – три замечательные организации: они крепко держатся на четвертом уровне и время от времени поднимаются до пятого.
Большинство корпоративных племен, которые мы изучали, до четвертого уровня подпрыгивают изредка и ненадолго, а затем снова падают на третий. Во второй части этой книги мы говорили о трех способах стабилизации племени на четвертом уровне – в зоне командного превосходства: «мы крутые». Только группы, находящиеся на четвертом уровне, могут подниматься выше, на последний и самый эффективный уровень.
Основные положения этой главы
• Для человека, пережившего прозрение, есть три пути к установлению культуры четвертого уровня. Первый – собрать вместе группу людей со схожим мировоззрением и спросить их, как они могут начать бизнес или расширить его. Это модель, которую использовали Дэвид Келли и его товарищи, когда основали IDEO.
• Второй путь – найти группу людей в пределах организации третьего уровня, которые хотят играть по правилам четвертого уровня. Эту модель применил Глен Эснард, чтобы учредить Группу частных клиентов CB Richard Ellis.
• Третий путь – игнорировать организационные рамки и с помощью своего чутья найти людей, которые хотят создать племя четвертого уровня, после чего позволить им руководить развитием группы. Именно эту модель использовала Сэнди Рув в процессе становления She Beads.
