Глава 6
Третий уровень: Дикий-Дикий Запад
Как ни смотри, жизнь Мартина Койла – воплощение американской мечты. Так почему же он столь недоволен ею?
Доктор Койл, по словам его коллег, – хирург мирового уровня. До недавнего времени он был директором отделения в Детском госпитале Денвера. Окончив ординатуру в Гарварде, разработал уникальный метод определенного типа операций, который сегодня применяется во всем мире; был президентом двух ассоциаций по своей специальности. При этом Койл финансово успешен, у него любящие дети и целое племя студентов-медиков, которые уважают и ценят его за неравнодушное отношение к профессии. Он пишет статьи по своей теме для всех ведущих медицинских журналов, выступает с лекциями в Египте, Африке, Канаде, Израиле и Великобритании. Почти каждый год добровольцем ездит в страны третьего мира, где проводит операции и делится передовым опытом с местными докторами с ясным сознанием, что они будут распространять его учение на благо всему человечеству. Доктор Койл считается одним из лучших хирургов мира в своей области.
И этот человек, у которого за спиной такие успехи, в беседе с нами сказал: «Я жертва системы. Системы в корне неправильной… И я не получал никакой поддержки. Меня взяли на работу в этот институт с целым рядом устных и письменных обязательств, ни одно из которых не было выполнено. Возможно, я очень наивный человек, но, когда нарушают обещания, я теряюсь! Здесь меня считают чем-то вроде элемента оборудования, вполне заменимым безликим аппаратом. Никому в системе нет дела до того, скольких сотрудников я обучил и каких успехов добился как лидер. Всех интересует лишь одно: “Что ты сделал для меня за последнее время?”»
Койл, как и 48 процентов всех профессионалов в Америке, находится на третьем уровне и действует в культурной среде третьего уровня – зоне личного превосходства. Как почти каждый член этой «группы», он живет с ощущением, что отдает больше, чем получает. Людей, похожих на доктора Койла, мы встречали и в сфере инвестиционной банковской деятельности, и в продажах, и среди гуманитариев (в том числе авторов бестселлеров и художников, имеющих свои галереи по всему миру), и в области недвижимости, предпринимательства, высоких технологий, юриспруденции, и среди духовенства и членов правительства. Его история, как и у многих людей, с которыми мы проводили интервью, состоит из череды успехов, в каждом из которых человек проявлял себя как лучший и умнейший среди профессионалов своей отрасли, тем не менее остался разочарованным системой, в которой так блеснул.
Суть третьего уровня сводится к фразе «я крутой». Не озвучивается, но подразумевается вторая ее часть: «а ты – нет». Спросите любого человека этого уровня, как он смотрит на свою работу, и вы услышите в ответ: «Я в своем деле мастер», «Я стараюсь больше других», «Я способнее большинства» и «Мало кто может тягаться со мной и моим отношением к работе». Ключевыми здесь являются слова «я», «меня», «мое».
Среди сотрудников многих крупнейших компаний мира доминирующим является именно третий уровень. Людям мягким тут делать нечего. Когда доктор Койл описывал нам ситуацию в медицинском бизнесе, один из нас прокомментировал его рассказ словами: «Так это получается какой-то Дикий-Дикий Запад». Доктор рассмеялся: «Вот что нужно написать на вывеске моей больницы». На самом деле вывеску с подобным текстом можно повесить в офисах половины компаний Соединенных Штатов и большей части мира.
Нижняя ступень третьего уровня
Человек ступает на третий уровень, когда находит свою «дорогу», обретает уверенность в себе и признание своих талантов. Люди говорили нам о пробуждении амбиций, которые подогревают стремление к профессиональным успехам. Как правило, при этом они признаются, что основная работа еще впереди. Мы слышали множество фраз в духе: «Я должен доказать всем…», «Я только начинаю добиваться своего» и «Мне нужно перетянуть людей на свою сторону».
Койл вышел на третий уровень достаточно рано: он хорошо учился в колледже и затем в мединституте в Канаде, где вырос. Как и многие другие, кто добивается больших успехов, он испытывал желание учиться и познавать мир. Ординатуру начал в Медицинском центре при Университете Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе по специальности «хирург-травматолог». Там он пользовался уважением благодаря своим талантам и трудолюбию, тем не менее решил уйти из этого заведения: «Люди, которым я помогал, разочаровали меня, хотя вины в том пациентов в большинстве случаев и не было. Многие стали жертвами своей собственной жизни, и я стал задаваться вопросом: “Зачем я это делаю?”» Койл поднял тему, которую многие затрагивали в разговорах с нами: тему желания работать с такими же людьми, как они сами, – одаренными и трудолюбивыми.
Оказываясь на третьем уровне, люди испытывают неуверенность в своей позиции, своих способностях и в коллегах – это «пережиток» второго уровня. Именно этот страх подливает масла в огонь желания побеждать, пылающий в душе считающих себя крутыми. Во время обучения, которое мы проводили в Канкуне, после нескольких ознакомительных дней мы осуществили эксперимент, описанный еще в работах Абрахама Маслоу. Мы попросили людей написать на клочке бумаги свой самый большой страх, свернуть листок и бросить его в корзину. В семинаре принимали участие около тридцати руководителей компаний, большинство из них были выпускниками вузов со степенью MBA. Так вот, практически каждый из них в том или ином варианте написал: «Боюсь, что окружающие поймут: я не настолько хорош, как они думают». Данный эксперимент показывает очевидную разницу между вторым и третьим уровнями. Людей, чья жизнь – «дерьмо», такая неуверенность в себе вгоняет в ступор, отбивает охоту действовать и в конечном счете выражается во мнении «я хорош лишь настолько, насколько хороши результаты, которых я добиваюсь, а я не выкладываюсь по полной». У той группы весьма успешных личностей, которые собрались в Канкуне, страх порождался дерзким желанием всем доказать, на что они способны.
СОВЕТ КОУЧА. НИКОГО НЕ НАЗЫВАЙТЕ «ТРЕТЬИМ УРОВНЕМ». На наших семинарах мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда кто-нибудь называет чье-то имя и заявляет: «Он третий уровень». Поступая так, вы ставите человека в определенные рамки, из которых потом очень трудно выбраться. Третий уровень – это определенный стиль речи и модель поведения, а отнюдь не какое-то постоянное качество, как «высокий» или «малорослый». Мы поинтересовались у Дона Бека, автора «Спиральной динамики», что бы он сделал в подобной ситуации. Он ответил: «Во-первых, я бы поговорил с человеком, который назвал другого “оранжевым” (оранжевый уровень по системе Бека очень близок нашему третьему уровню). Человек не бывает “оранжевым” – он просто демонстрирует характеристики, свойственные “оранжевому”». И термин “третий уровень” важно использовать не для описания человека, а для определения его языка и действий на конкретном этапе развития.
ПРИМЕЧАНИЕ. Сущность перехода с одного уровня на другой, более высокий состоит в том, чтобы забрать все с предыдущего уровня и реконфигурировать его. Третий уровень, особенно его нижняя ступень, имеет много общих характеристик со вторым уровнем. Ключевая разница между ними заключается в зарождающейся устремленности к личному успеху, которая берет верх над ощущением бессилия. Возникает чувство уверенности в себе, которое становится центром языковой реальности личности. Для возбуждения интереса к следующей главе скажем, что, переходя на четвертый уровень, человек все свои убеждения, амбиции, устремления и дисциплину того времени, когда считал себя и только себя крутым, выводит на новые высоты. Подняться выше не означает отказаться от «огонька» третьего уровня. Человек, прошедший «школу» третьего уровня, уже никогда не будет слабым и пассивным, но после прозрения, описанного в , станет более сильным и эффективным.
СОВЕТ КОУЧА. СПРОСИТЕ: «ВАМ НЕ ТЕСНО?» Мы попросили Стива Сэмпла, бывшего президента Университета Южной Калифорнии, прокомментировать третий уровень. Он сказал: «В университете бывает очень полезно иметь людей, сфокусированных на своих достижениях. Человеческий гений способен многого добиться». А затем, рассуждая о другой своей роли – видного инженера с несколькими патентами, – Сэмпл продолжил: «Он [третий уровень] и в инженерном деле играет такую же роль». Люди, действующие на третьем уровне, получают Нобелевские премии и значительные награды или становятся авторами бестселлеров. Некоторые сферы деятельности как будто специально придуманы для людей на третьем уровне, и подобное поведение приводит организацию к успеху». Автор «Спиральной динамики» Дон Бек вторит этим словам, когда говорит: «В первую очередь следует задать вопрос: “Действительно ли для выполнения данной работы требуется [третий уровень]?”» Убеждать людей отказаться от поведения, востребованного системой, пагубно для всех. «Если человек делает то, что требует его работа, – добавляет Бек, – не трогайте его». Вопрос следует ставить так: на каком уровне вы будете более успешны – на третьем или на четвертом? Все чаще бизнес нуждается в уровне сотрудничества, которого невозможно достичь при мышлении в стиле «я крутой». Кен Уилбер, самый переводимый на другие языки американский ученый и глава Интегрального института, добавляет: «Центр притяжения в бизнесе удаляется от третьего уровня». И мы с ним согласны.
Многие люди выходят на третий уровень, будучи переполнены лучшими намерениями. Они горят желанием проявить себя как иной тип профессионалов, продемонстрировать иное отношение к сослуживцам: достойное и уважительное. Некоторые даже клятву себе дают (они нам говорили об этом). «Я наделю их большими полномочиями», – твердят они себе, вместо того чтобы просто сказать людям, что делать. Однако в ходе попыток реализации этих обещаний, подобно доктору Койлу, они понимают, что система не поддерживает подобные действия вопреки лозунгу «Люди – наш самый ценный капитал». Многие говорили нам, что поначалу, когда пробовали выступать наставниками молодых коллег и инвестировать в их развитие, их собственный начальник спрашивал, зачем они это делают, или заявлял: «Пора тебе навести у себя порядок!» И часто, как и доктор Койл, они осознают: несмотря ни на какие лозунги, их компания функционирует путем отдачи и получения приказов.
Скотт Адамс, создатель Дилберта, стал начальником в 1998 году, когда со своим партнером открыл Stacey’s Cafe, а позже – компанию Scott Adams Foods. Вот его слова: «Я выяснил ‹…›, что мне не очень-то нравится быть боссом, потому что у меня это плохо получается. Я несколько более щедр, чем следовало бы. Мне как-то более свойственно другое: “Вы хотите служебный автомобиль? Берите два!” И я убрал себя с должности, так как мне нужны люди, способные быть жестче, когда надо. Сам же я пытаюсь не принимать никаких решений».
Адамс пошел нестандартным путем и отказался заниматься менеджментом. Раз вы читаете эту книгу, то наверняка решили идти другой дорогой. Большинство людей в нашем исследовании, по их собственным словам (мы это слышали несколько раз), «смирились и подстроились», после чего осознали, что их разочарование системой (и компанией) еще больше углубилось. «Я работал все усерднее и усерднее, – рассказывал нам доктор Койл, – и вроде неплохо заботился о себе, о пациентах, которых обслуживал, и о врачах, которыми руководил».
СОВЕТ КОУЧА. НЕ ЖДИТЕ. Один CEO в нашем исследовании признался, что понял: придется действовать в командно-административном порядке (отдавать и получать приказы), но поклялся себе: «Когда доберусь до верха, я установлю иные правила». Однако далее последовало: «Но, будучи зажатым между советом директоров, Уолл-стрит и собственной репутацией менеджера определенного типа, я полагаю, это было нереалистичное пожелание». По его собственным словам, он чувствовал, что застрял в тех формах и методах управления, с помощью которых управляли им самим. В отличие от него и его «товарищей» люди, с которыми мы встретимся во второй половине книги, приняли решение вести дела по-другому еще до того, как получат в свои руки все необходимые, как им казалось, ресурсы. Если вы считаете, что ваш бизнес пойдет лучше, когда доминирующая культура вашего корпоративного племени поднимется на четвертый уровень, то предлагаем вам не медлить с преобразованиями: начните прямо сейчас.
Третий уровень – поле личных достижений, но вместе с тем это область, в которой люди испытывают разочарование в окружающих. «Я буду из тех боссов, которые поощряют упорный труд», – заявил нам один вновь назначенный менеджер крупной нью-йоркской компании. И он же через полгода сказал: «Я понял, что большинство людей не заинтересованы в том, чтобы отдавать работе столько сил, сколько вкладываю в нее я».
Поскольку вы читаете эту книгу, велика вероятность, что вы тоже разочарованы в людях: профессионалы, имеющие за спиной длинный список успехов, часто делятся с нами подобными мыслями. Один медик, заведующий отделением (не Койл), сказал нам: «Как врач-ординатор я понял, что медсестры работают медсестрами неслучайно: они не хотят трудиться достаточно усердно или просто недостаточно умны, чтобы стать докторами». Другой наш собеседник, юрист, сообщил: «Я отношусь к вспомогательному персоналу как к хорошим людям, потому что они действительно такие, но им не хватает мотивации, такой, как у меня, иначе они тоже были бы юристами». Один молодой менеджер продаж, говоря о сотнях своих подчиненных, заявил: «Это нелегко говорить, но большинство моих ребят просто не хотят вкладываться в работу так, как это делаю я». Для людей на третьем уровне свойственно разделять подобные взгляды. Они считают, что все находятся на том месте, которое заслужили своим трудом, а если это не так, то, значит, перестали стараться.
Доктор Койл справился с отсутствием поддержки и стал одним из лучших специалистов в своей области. Даже попадая в неблагоприятную среду, люди третьего уровня не пожалеют времени и усилий, будут набираться новых знаний и проявлять смекалку, но добьются благоденствия. По какой-то иронии судьбы именно в тот момент, когда будут пожинать плоды своего успеха, достигнутого вопреки отсутствию поддержки, они почувствуют себя особенно одинокими. Потому что, куда ни глянь, их окружают люди, которые пытались их тормозить и которые сами сдались, а потому не могут понять, каков он – вкус успеха.
СОВЕТ КОУЧА. ПООЩРЯЙТЕ ВЗАИМНУЮ ПОДДЕРЖКУ. Люди, находящиеся на третьем уровне, привыкли полагаться только на себя. Проблема, решением которой они должны заняться, особенно на верхних ступенях этого уровня, заключается в том, что их эффективность ограничена временем, а это лимитированный ресурс. Чем больше помощи человек принимает от окружающих, тем больше понимает, что это не только полезно, но и необходимо для становления полноценным лидером. И как только он начнет продумывать стратегии, предполагающие взаимную поддержку, то есть станет полагаться на других, а другие – на него, он совершит огромный шаг вперед, к четвертому уровню.
Строительство экономики третьего уровня
Для большинства специалистов в США третий уровень – это вершина «горы». Как такое случилось? В период с 1890 по 1920 год 80 процентов сельского населения страны, не считая огромного потока иммигрантов, устремились в города, чтобы занять миллионы новых рабочих мест, и привели с собой своих детей. В фермерском хозяйстве много детей – это много помощников. Другое дело на фабрике, где множество детей означает множество несчастных случаев и актов эксплуатации. Охрана здоровья детей и детский труд стали актуальными вопросами. Большинство людей чувствовали: что-то нужно предпринять, чтобы защитить детей и дать им образование, пока их мамы и папы на работе.
И решение нашлось: подготовить новое поколение работников, обучая их внутри системы, которая больше походила на фабрику. Звонок прозвенел – иди на урок; прозвенел – иди на перемену; прозвенел – возвращайся в класс; прозвенел – пора обедать; прозвенел – топай домой. В школе дети, дающие «правильные» ответы, получают «звездочки», потом – пятерки. «Звездный» ученик – тот, который выполняет домашнее задание и правильно отвечает на вопросы. Новая система заменила собой классическое либеральное образование, в соответствии с принципами которого детей учили задавать хорошо продуманные вопросы. Этот сдвиг сделал рабочих «удобными в эксплуатации», часто обрекая их проводить всю свою рабочую жизнь на втором или третьем уровне. (Четвертый уровень, о котором пойдет речь в следующих пяти главах, начинается с хорошо продуманных вопросов.) Между звонками колокольчика дети узнавали все, что им будет необходимо, чтобы стать эффективными работниками, а это «все» сводилось к чтению, счету и письму. Система не поощряла творческое мышление, разработку стратегий, лидерство или стремление к инновациям. Звездами становились сообразительные конформисты. Образцами для подражания – те, кто строго следовал принятой модели поведения. Такой подход формировал ментальность в духе «я крутой (а ты – нет)», основанную на домашних заданиях, оценках и знании правильных ответов. Он не поощрял наделение правами и полномочиями, креативность или личную удовлетворенность.
Достигнув совершеннолетия, дети оказывались в уже знакомой среде. Гудок прогудел – иди на работу; прогудел – иди на перерыв; прогудел – возвращайся на работу; прогудел – иди на обед; еще раз прогудел – топай домой. Образцовым рабочим является тот, кто знает верные ответы на фабричные проблемы, соблюдает правила и не причиняет беспокойств. Людей стимулируют соблюдать этот паттерн поведения вплоть до выхода на пенсию.
Сегодня система образования меняется, хотя ее критики, и мы в том числе, считаем, что преобразования происходят слишком медленно и что новые подходы должны быть нацелены на развитие мышления четвертого уровня, а не на привитие пристрастия к личному успеху.
Люди склонны сопереживать тем, у кого происходят внутренние трансформации, характерные для первой ступени третьего уровня. Служащие часто говорят (конечно, за глаза, в отсутствие человека): «Ему приходится через многое пройти, чтобы доказать свои умения и квалификацию. Я ему сочувствую». Один менеджер продаж, рассказывая о новом сотруднике, заметил: «Месяц прошел у него удачно, но это бизнес не для слабаков, и, возможно, в следующем месяце ему придется туго». Говоря о новом враче-ординаторе, медсестра сообщила: «Он замечательный парень, но не привык командовать, поэтому мы стараемся помогать ему».
Поскольку люди, ступившие на нижнюю ступень третьего уровня, держатся на ней нетвердо, они склонны временами опускаться на второй уровень и затем вновь подниматься, поэтому и стиль речи у них непостоянный. В хорошие дни они крутые, в плохие их жизнь становится «дерьмовой». Один менеджер описал эти колебания следующим образом: «Когда мой босс счастлив, счастлив и я. Но когда он зол, мне и свет не мил».
Переход на среднюю ступень третьего уровня происходит тогда, когда человек находит группу, которая принимает его за имеющиеся у него таланты. В профессиях, требующих высокого образования, роль такой группы нередко исполняет наставник, который поощряет человека завершить свою подготовку и всерьез заняться карьерой. Для многих менеджеров своеобразным Рубиконом становится получение титула. Доктор Койл бросил ординатуру в Медицинском центре при Университете Южной Калифорнии, а потому вариантов у него было немного. В те времена законы штата Техас позволяли медикам, находящимся в подобной ситуации, работать врачами в отделениях экстренной медицинской помощи. И он снова поднялся до верха – стал заведующим отделением, но, по его словам, ему «все надоело до смерти». Однажды он познакомился со всемирно известным хирургом, который убедил его все же окончить ординатуру, на этот раз – в Гарварде. С таким образованием за плечами Койл шагнул на среднюю ступень третьего уровня.
Средняя ступень третьего уровня
Со временем человек заводит друзей, которых считает людьми «своего круга», и эта поддержка племени стабилизирует его на третьем уровне. Инженер из Кремниевой долины озвучил типичное для данного круга мнение: «Мне никогда не удавалось сходиться с людьми, пока я не осознал, насколько умен. Тогда я поехал в Стэнфорд и выстроил там целую организацию, основанную на моем видении, и с этими ребятами мы уже отлично ладим».
СОВЕТ КОУЧА. ОБЪЯСНИТЕ, ЧТО ТАЛАНТЫ БЫВАЮТ РАЗНЫМИ. Одним из «побочных» эффектов языковой системы «я крутой» является то, что человек привыкает оценивать других по своим меркам. Мы встречались со многими людьми, стоящими на третьем уровне, которые прошли через различные системы оценки личности, темперамента, лидерских способностей и пришли к некоему однозначному выводу. Как сказал нам один из наших собеседников: «ENTJ [один из шестнадцати типов личности по индикатору Майерс-Бриггс ] – лучший тип личности. Впредь я буду нанимать на работу только таких людей». Второй заявил: «У меня сильно выраженный D [один из квадрантов по четырехсекторной поведенческой модели DISC ], поэтому мне необходимо работать только с людьми, похожими на меня». Третьи говорили: «Я толковый, поэтому буду нанимать только толковых людей» или «Я хочу, чтобы вокруг меня были только люди, которые хорошо обращаются с такими, как я». Опытный коуч скажет, что подобные решения неизбежно приводят к проблемам. Компании, которыми управляют люди с одинаковым темпераментом, типом личности, IQ, бэкграундом и стилем обучения, становятся легкой добычей для конкурентов, потому что лидеры в них имеют одни и те же «слепые зоны», и неважно, насколько они умны или хорошо образованны.
Многие из тех, кто стоит на средней ступени третьего уровня и с кем мы проводили интервью, работают в отраслях, где знания являются ценным ресурсом: в медицине, праве, образовании и даже в политике. В университетах мы не раз слышали такие заявления: «Моя работа в бизнес-школе важнее, чем публичная политика, потому что миром правит бизнес»; «Философия – самый важный предмет в университете, потому что только она добирается до сути вещей» или «Самое сложное – заставить людей работать вместе, и именно этим я и занимаюсь как декан факультета». В каждом из этих случаев человек демонстрирует «ненавязчивое» уважение к окружающим, при этом продвигая себя как наиболее достойного.
Люди, стоящие на средней ступени третьего уровня, часто считают такие сомнительные комментарии доброжелательным обменом репликами. В одной юридической конторе часть сотрудников осознавали, что коллеги относятся к ним с пренебрежением из-за того, что ученые степени были им присвоены «не в том» вузе или что они занимаются «не той» областью права. Однако, выслушивая колкие замечания, они полагали, что подчеркивают свое превосходство: «Да, Билл считает меня не очень хорошим юристом, но это лишь потому, что он не разбирается в той сфере, которой занимаюсь я». Если мы внимательнее проанализируем подобные комментарии, то поймем, что никакого обмена репликами нет – здесь имеет место неприкрытое принижение другого человека, а не просто сравнение специализации двух коллег. Комментарии не более содержательны, чем те, которыми обмениваются в ходе дебатов кандидаты в президенты: каждый из них доказывает свое величие путем умаления достоинств другого; это типичное для третьего уровня поведение.
Итак, люди стабилизируются на третьем уровне, когда находят себе подобных – людей с подобными или иными талантами, но такого же уровня. Наглядную демонстрацию третьего уровня мы наблюдали в одном крупном госпитале, когда Дэйв ехал в лифте для персонала. В кабинку вошли три врача в белых халатах. Один из них сказал: «Вы видели мою статью в журнале New England Journal of Medicine?» На что второй ответил с тоном сарказма в голосе: «О да, впечатляет. Но пока ты занимался своим исследованием, я провел больше операций, чем кто-либо на моем этаже». Все весело засмеялись, как родные братья. Затем третий добавил: «А пока ты занимался своим исследованием, а ты кромсал мясо, я растил новых лидеров в области медицины. Я обучил больше врачей-ординаторов, чем кто-либо во всей больнице». Они снова засмеялись, похлопали друг друга по плечу и, когда дверь открылась, вышли из лифта. То стало идеальным проявлением третьего уровня: все трое были членами одного племени и демонстрировали уважение друг к другу как к людям, обладающим схожими талантами, но в конечном счете в словах каждого читалось послание: «Я крутой, а ты – нет, и у меня есть статистика, доказывающая это».
СОВЕТ КОУЧА. ПОДЧЕРКИВАЙТЕ ПРЕВОСХОДЯЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПЛЕМЕН ЧЕТВЕРТОГО УРОВНЯ. Поскольку для третьего уровня самым важным показателем являются высокие результаты, их привлекут позитивные примеры. В следующих нескольких главах полно таких кейсов.
Когда доктор Койл окончил ординатуру в Гарварде, он решил, как и многие в нашем исследовании, что его упорный труд, природный талант и самоотдача будут выводить его на все более высокие уровни успеха. «В то время я полагал, что меня как катапультой вынесет на должность зама главврача по хирургии». А его сделали заведующим маленьким отделением. Что пошло не так?
«Система вознаграждает не за это», – сказал он нам, озвучивая мнение буквально тысяч участников нашего исследования. Люди, с которыми мы проводили интервью, столкнулись с различными препятствиями, но пришли к одному и тому же выводу: неважно, насколько ты талантлив и как упорно трудишься, – все твои усилия будут перечеркнуты решениями явно не взвешенными и узколобыми. Доктор Койл, по его словам, работал на трех «господ»: на больницу, на организацию, выписывающую счета, и на университет. «Чтобы добиться чего-то, необходимо было привести их к согласию, а они никогда не бывают согласны друг с другом», – рассказывал он. И хотя он наловчился работать с системой, как сам сказал, каждой из этих организаций управляют люди, пытающиеся занять свою собственную нишу, а не отстаивать общие интересы. В результате проекты, разрабатываемые Койлом, заходили в тупик. Оглядываясь на пройденный профессиональный путь, Койл сокрушается: «Я для них всего лишь аппарат. Никого не интересует, сколько сил я вложил в обучение студентов или сколько передового опыта накопил. Если я сегодня уйду, они просто возьмут на мое место кого-то другого, и все дела».
Именно это превращение профессионалов в заменяемый товар и обескураживает людей, стоящих на средней ступени третьего уровня. Многие повторяли нам (правда, в разных вариациях) фразу одного юриста: «Сколько бы я труда ни вкладывал, меня ценят за результат, а не за то, кто я есть». Доктор Койл пошел еще дальше, когда сказал: «Многие из тех, кто считает себя успешным, являются на самом деле просто уцелевшими в условиях нашей системы».
В конечном счете люди, подобные доктору Койлу, редко получают ресурсы, необходимые им для того, чтобы поднять свой успех на следующий уровень. Поскольку природа наградила их сильным духом, они продолжают упорно трудиться и искать решения. Многим удается совершить немало трудовых подвигов, несмотря на почти полное отсутствие поддержки. От брокеров по операциям с недвижимостью мы часто слышим фразу: «Я мог бы приносить гораздо больше дохода, если бы компания вложилась и выделила мне помощника. Я просто не понимаю, почему она этого не делает». Один ученый на госслужбе сказал: «Я мог бы добиться мирового прорыва, если бы они мне дали одного докторанта, но они [те, кто принимает решения] так не думают».
Люди на средней ступени третьего уровня замечают, что с восходящими звездами в организации не слишком церемонятся. Как сказал доктор Койл: «У врачей, которые меня окружают, слишком велика неуверенность в себе и слишком большое эго. Когда они видят человека, который мог бы стать успешнее, чем они, все силы направляются на то, чтобы “завалить” его. – И добавил с усмешкой: – Или сделать так, чтобы его перевели в менее престижную организацию или что-то вроде этого».
После таких разочарований, какое пережил Койл, многие из тех, кто стоит на средней ступени третьего уровня, развивают в себе почти что физическую способность «просекать» ситуации и людей. Один из партнеров крупной финансовой фирмы прокомментировал свое положение таким образом: «Благодаря этим интригам вокруг фирмы я научился видеть сквозь железные стены». Другой наш собеседник, топ-менеджер крупной промышленной компании на Среднем Западе, сказал: «Я слежу за тем, что происходит, просто болтая с людьми… Знаете, если бы секретари и помощники по административным вопросам объединились, они могли бы править миром». И первый, и второй использовали цепкость и талант третьего уровня, чтобы всегда находиться на шаг впереди в информированности о делах своих фирм.
Нередко люди остаются на средней ступени третьего уровня всю свою профессиональную жизнь. Однако все чаще с наступлением среднего возраста из-за требований новейшего времени и по мере развития и усложнения бизнеса люди поднимаются на верхнюю ступень этого уровня.
Верхняя ступень третьего уровня
Многие люди, оказавшиеся на средней ступени третьего уровня, настолько оттачивают свои умения воевать и побеждать, что им становится скучно и они переключают свои интересы на что-то другое. Некоторые начинают искать внешние стимулы. Доктор Койл, например, стал подыскивать способ реализовать свой интеллект и трудолюбие и добиться успеха вне рамок системы, которую он считал дефектной. В Денвере он попробовал получить франшизу на три известных калифорнийских продукта: In-N-Out Burger, Trader Joe’s и California Pizza Kitchen. Как оказалось, на первый франшизы не дают, по второму ответили, что законы Колорадо не разрешают сетевым магазинам продавать спиртные напитки, а из третьей фирмы Койлу прислали, как он выразился, «сопливую бумажку», в которой заявляли, что колорадские вкусы недостаточно изысканны для их продукта. (Кстати, Койл сказал, что в письме предлагались четыре других региона, в трех из которых сегодня уже открылись представительства California Pizza Kitchen.) Хотя ни один из трех вариантов не сработал, похоже, Койл все же найдет выход для своих амбиций и таланта, не считая того, что недавно он начал сотрудничать с медицинским факультетом Вашингтонского университета в качестве профессора и заведующего детской урологией.
Переход на верхнюю ступень третьего уровня часто происходит тогда, когда человеку исполняется сорок или он переживает крупную личную потерю. К несчастью, средний сын доктора Койла умер от рака. «Хотя я проработал врачом четверть века, только пережив его угасание, смерть и все, что с этим связано, осознал, насколько хрупка жизнь, – сказал он нам. – И провести это время со своей семьей было для меня важнее всего». Независимо от того, по какой причине происходит переход на верхнюю ступень третьего уровня – по мере созревания или вследствие личной трагедии, – это часто проявляется в виде желания отдавать. Койл всегда проводил немало времени, разъезжая по миру и обучая других. Он любит вкладываться в своих студентов и пациентов. «Я счастлив, – сказал он в конце нашего интервью. – Мне действительно нравится то, чем я занимаюсь, хотя и приходится проделывать массу дополнительной работы, которую не ценят, чтобы иметь возможность выполнить до конца свои лидерские задачи. Мне все еще приятно делать то, что я делаю каждый день, да и “синяки и шишки”, возможно, стали не так заметны или я их уже переношу не так болезненно». В этом комментарии с фотографической точностью запечатлена верхняя ступень третьего уровня. Человек добился своего, но огонь в его душе не затухает.
СОВЕТ КОУЧА. В ПЛЕМЕНАХ, ГДЕ ДОМИНИРУЕТ КУЛЬТУРА ТРЕТЬЕГО УРОВНЯ, СЛЕДУЕТ СТРЕМИТЬСЯ ПОЛУЧИТЬ ПРИЗНАНИЕ В ЗНАЧИМЫХ ДЛЯ НИХ ОБЛАСТЯХ. КЛЮЧЕВЫМ ЗДЕСЬ ЯВЛЯЕТСЯ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОГО, ЧТО ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ГРУППЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВАЖНО. Однажды Дэйва представили исполнительному комитету крупной добывающей компании на юге США как «профессора из Университета Южной Калифорнии, доктора философии, чьи научные исследования и интеллект мы должны уважать». CEO компании, крупный мужчина лет под шестьдесят, откинулся на спинку кресла, сунул большие пальцы под подтяжки и сказал немного нараспев, как говорят южане: «Сынок, чего нам тут точно не надо, так это чтобы университетские пустобрехи из Калифорнии говорили нам, что делать». Мужчины, сидящие за столом, рассмеялись. В этом племени ценили опыт, полученный в реальной жизни, а не научные регалии.
Издержки пребывания на третьем уровне
Во многих отношениях третий уровень является главной темой нашей книги и нашей работы. Люди, находящиеся на втором уровне, мечтают подняться на третий, и только те, кто уже на третьем, могут совершить прыжок на четвертый – в зону лидерства племени.
Мы не хотим умалять успех людей, добравшихся до третьего уровня, однако важно, чтобы они поняли, какую цену за это платят. Очень часто в процессе продвижения с нижней ступени через среднюю до верхней вопрос издержек выпадает из поля зрения. Нередко внешним наблюдателям проще заметить негативные последствия от пребывания на этом турбулентном уровне, чем тем, кто вращается в водовороте событий.
Когда мы проводили интервью с руководителями, находящимися примерно на третьем уровне, чаще всего слышали имя Билла Ламберга, босса из киноленты «Офисное пространство». В фильме Билл постоянно обходит свою компанию Initech, которая занимается разработкой и продажей программного обеспечения, в галстуке и подтяжках с неизменной кружкой кофе в руке и при этом тщательно избегает зрительного контакта с сотрудниками. Автомобиль у него марки Porsche (той же самой, что у начальника Роджера, который его уволил, – о нем мы рассказывали в предыдущей главе). А точнее, в ходе нашего исследования мы слышали фразы: «Босс у меня – Билл Ламберг» или «Я работаю на парня, который точь-в-точь похож на того, из “Офисного пространства”». Некоторые, услышав от нас лейтмотивы различных уровней корпоративной культуры, заявляли: «Моя жизнь – дерьмо, потому что я работаю на Ламберга». Сам Роджер завершил свою историю словами: «Тодд [его босс] и есть Билл Ламберг».
Все лидеры племен, с которыми нам довелось встретиться, прошли через третий уровень, научились «обходить» конкурентов и побеждать в «политических» играх. Те, кто выдает себя за человека четвертого уровня, но не освоился на третьем, оказываются людьми хилыми и нередко отказываются от битв, которые племени необходимо выигрывать. Лидерство в племени не произрастает из слабости. Прежде чем перерасти третий уровень, им нужно овладеть. Овладеть до такой степени, чтобы играть в его игры вам надоело – и не потому, что это трудно, а потому, что вы готовы к большему.
Гэри Коул, актер, который дал жизнь Биллу Ламбергу, – мастер воплощаться в героев третьего уровня, от которых исходят флюиды «я крутой (а ты – нет)». В список сыгранных им персонажей входит и Боб Рассел, вице-президент из телесериала «Западное крыло», человек явно третьего уровня, а также отец главного героя в фильме «Рики Бобби: Король дороги», который говорит своему сыну, ученику начальной школы: «Если ты не первый, то ты последний». Поскольку хорошим актерам приходится вживаться в своих героев, то мы поинтересовались у Коула, какое отношение к миру и к собственной личности ему пришлось выработать в себе, чтобы так классно сыграть.
Небольшое отступление: казалось бы, зачем нам беседовать с актером? Сорок восемь процентов американских специалистов действуют на третьем уровне, но, когда они знакомятся с системой «лидер и племя», нередко решают, что находятся на четвертом или даже пятом уровне. Хороший актер, такой как Коул, вживается в своего героя и смотрит на мир так, как смотрит на него человек третьего уровня, сохраняя при этом способность оценивать себя со стороны и делиться впечатлениями.
«Источником вдохновения для создания образа Ламберга послужил парень, на которого работал Майк, – сказал нам Коул, имея в виду Майка Джаджа, сценариста и режиссера “Офисного пространства”. – Этот парень сидел у себя в офисной ячейке и носа не высовывал. Как в старом приколе из сериала “Большой ремонт”, где человек виден лишь наполовину, заметно только, как его кофейная чашка поднимается, – и все. Персонаж Ламберга работает, потому что он узнаваем, а я просто сыграл того типа босса, который нам всем знаком».
Пока Коул играл эту роль, он избегал любых контактов с людьми и смотрел им в глаза «лишь тогда, когда иначе нельзя… подчеркивая, что Ламберг и есть пассивная агрессивность во плоти». В этой верно подмеченной детали – вся суть нижней ступени третьего уровня: чувство неуверенности в себе пополам с жаждой победы. Когда смотришь «изнутри», создается впечатление, что человек работает упорнее других и внешние признаки успеха, которых он добивается, приходят к нему как результат положенных им усилий. Однако со стороны кажется, что он смотрит на окружающих сверху вниз.
Люди, стоящие на третьем уровне, часто думают, что к ним относятся как к неодушевленным предметам, однако и они относятся к окружающим точно так же. Коул сказал нам: «На протяжении всего дня Ламберг должен говорить людям о том, что он хочет, чтобы они сделали. Поскольку он не в состоянии вести полемику, создается впечатление, будто он разговаривает с детьми. Ключевая фраза Ламберга: “Было бы здорово, если бы… – вместо того чтобы сказать: – Сделай это, причем срочно”». Его цель – добиться покладистости, пользуясь своей властью, а не того, чем он (как и сам в глубине души понимает) похвастаться не может, – людской привязанности. И теперь члены племени, находящиеся на втором уровне, объявляют его той самой причиной, почему их жизнь – дерьмо. Люди в подобной ситуации нередко увлекаются внешними атрибутами своей роли, и, когда они это делают, окружающим начинает казаться, что к ним относятся как к неодушевленным предметам, винтикам в системе.
Вместе с тем верно и другое: те, кто находится на третьем уровне, склонны нанимать себе в сотрудники людей, стоящих на втором уровне. Стоит кандидату на занятие должности показать себя несколько более интеллигентным, амбициозным или годным претендовать на повышение, чем босс, как его тут же вычеркивают из списка. Те же люди второго уровня, которые получили работу, вскоре начинают чувствовать себя исполнителями вспомогательных ролей. Как выразился один из обитателей Кремниевой долины: «Если сравнивать с сериалом “Звездный путь”, то босс – это капитан Кирк, а я одет в красную рубашку. Вы знаете, что происходит с людьми в красных рубашках». (Так был одет безымянный персонал службы безопасности, члены которого периодически гибнут на чужих планетах, а награду – девушку – получает Кирк.)
В некоторых компаниях, которые нам доводилось консультировать, пытаются отсечь «хвост» второго уровня, увольняя людей, однако с новыми назначениями он снова «отрастает». Почему? Людям третьего уровня нравится нанимать тех, кто стоит на втором уровне, или если и стоит на третьем, то не так устойчиво, как они сами, чтобы и впредь доминировать над подчиненными. Для успешности третьему уровню нужны люди второго уровня, чтобы те выполняли работу, однако на более низком культурном уровне никогда не рождается страсть или инициатива, необходимые для обеспечения настоящей поддержки. В результате люди на третьем уровне часто жалуются: «Меня никто не поддерживает».
СОВЕТ КОУЧА. ПОЗВОЛЬТЕ ЧЕЛОВЕКУ ОТСТУПИТЬ НАЗАД, НА ВТОРОЙ УРОВЕНЬ, ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ СО СВОЕЙ ГЛУБИННОЙ ПРОБЛЕМОЙ. В нашей предыдущей книге («Коучинговая революция») мы подробно описали, что процесс развития всегда идет по J-образной кривой: перед улучшением всегда наступает ухудшение. Особую роль данный паттерн играет на нижней ступени третьего уровня: человек просто нуждается в отступлении до второго уровня. Попробуйте использовать советы коуча, изложенные в этой главе, и постарайтесь разобраться, что именно стоит за чувствами, заставляющими такого человека думать, что его жизнь – дерьмо. Для вашего «подопечного» важно понять, почему он чувствует себя бессильным, и попробовать вырваться из-под влияния этих факторов. В случае успеха он сможет подняться до третьего уровня и на сей раз уже закрепиться на нем, овладеть им и даже насытиться, чтобы быть в состоянии совершить прыжок на четвертый уровень.
В ходе нашего исследования мы нередко слышали: «Мой босс обращается ко мне как к Милтону, тому парню из “Офисного пространства”». В фильме Милтона уволили несколько лет назад, но никто не сказал ему об этом, а вместо того чтобы поговорить с ним начистоту, босс решил предоставить ему самому обо всем догадаться. Со временем рабочее место Милтона перемещают сначала из одной офисной ячейки в другую, все дальше и дальше, пока, наконец, не запихивают его в подвал, где Ламберг поручает ему взять под контроль популяцию крыс. «Майк [Джадж] приказал мне не смотреть на Милтона, когда буду разговаривать с ним, – рассказывал нам Коул. – Дескать, он не заслуживает даже взгляда. “Тебя больше должно интересовать пространство, где тот стоит и откуда ему необходимо убраться. Ты будешь говорить с ним, не признавая, что он там есть”». (Как могла бы предсказать система лидерства в племени, со временем действия Ламберга отпихнут Милтона далеко-далеко назад, на второй уровень. Далее, пока он будет работать в подвале, все его социальные связи оборвутся, и Милтон скатится до отчаянной враждебности первого уровня, что и найдет внешнее проявление, когда он подожжет здание офиса.)
Хотя люди, находящиеся на третьем уровне, часто этого и не слышат, центральное место в их речи занимает слово «я»: они и инициаторы, и главные действующие лица, и руководители, и реципиенты действия или провайдеры услуг. В зафиксирована одна из главных гипотез нашего исследования, а именно: язык формирует реальность. Употребляя «я», «меня», «мой» почти в каждом предложении, эти люди формируют «я» – реальность. Один из наших собеседников сказал: «Хватит говорить о ваших собраниях, давайте поговорим обо мне», – и сделал это так естественно, как будто просил налить ему еще кофе. Когда мы обратили его внимание на эти слова, он удивился: «Неужели я так сказал?» Нам пришлось отмотать назад запись на диктофоне, и только прослушав запись, он нам поверил. Другим характерным признаком языка людей, стоящих на нижней ступени третьего уровня, являются безостановочные упоминания о собственных достижениях или о благах, которые дает должность, например: «Я поступил в Гарвард», «Я получил степень кандидата наук», «Я стал летать на служебном самолете», «Я встречался с губернатором».
Другая роль, которую исполнил Коул, – роль Боба Рассела из телесериала «Западное крыло» – несет на себе отпечаток средней ступени третьего уровня. «Мой герой ясно дает понять, что ведет битву за первенство [должность президента], – говорит Коул, – и вплоть до самого конца [когда номинацию на пост президента получает другой кандидат] проигрыш для него немыслим». Именно инстинкт к борьбе, характерный для третьего уровня, так сильно повышает издержки пребывания на нем и является причиной того, что многие профессионалы по всему миру отстегивают «кобуру», прощаются с «Диким-Диким Западом» и уходят на четвертый уровень.
Признаки третьего уровня
Существует семь отчетливых признаков пребывания на третьем уровне, каждый из которых имеет свои издержки. Мы замечали эти признаки у многих людей, в том числе у себя самих. Если они вам знакомы, то, возможно, пришло время и вам задуматься о том, нет ли иного пути. Для того чтобы подчеркнуть, насколько сильно эти издержки сказываются на личности, будем говорить о них во втором лице, как о ваших издержках. Мы не утверждаем, что вы находитесь на третьем уровне, но по опыту знаем, что этот разговор должен быть очень личным. Посмотрите, насколько точно эти признаки характеризуют вас. Если они вам не подходят, то оглядитесь вокруг и подметьте людей в вашей организации, которых можно описать подобным образом.
Во-первых, вы выстраиваете систему диадических (двухсторонних) отношений, так что, если их изобразить графически, получится нечто вроде ступицы со спицами. Вы можете получить то, чего хотите, от каждого человека, используя некую комбинацию из личной притягательности, очарования, манипуляции правдой, искажения информации, обмена услугами и выборочного раскрытия фактов. Как выразился доктор Койл: «Многое в этой игре зависит от того, какие вы подберете выражения». Когда он общается с людьми в больнице, то использует фразы одного типа, а когда работает в университете – совсем другого. У наличия такого количества двухсторонних связей есть и негативная сторона: поддержание их в исправном состоянии требует массы времени и взваливает на плечи огромный когнитивный груз. Люди с множеством диадических связей часто жалуются на психическую усталость.
СОВЕТ КОУЧА. ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК ЗАСТРЯЛ НА ТРЕТЬЕМ УРОВНЕ, ВЫЯСНИТЕ, ЧТО ЕГО ТАМ ДЕРЖИТ. В случаях, когда причиной является неуверенность в себе, сфокусируйтесь на проблеме второго уровня (например, «моя жизнь – дерьмо, потому что я не нравлюсь людям»). Может оказаться, что у вашего сотрудника выработалась привычка доминировать над окружающими и принижать их. В такой ситуации полезными окажутся советы коуча, изложенные далее в этой главе. Так или иначе, самое важное – помочь человеку признаться себе в том, почему он находится на третьем уровне. Поначалу причина может прозвучать как хорошая новость: «Надо же, я пристрастился к достижениям!» – но со временем он поймет, что у такого поведения есть свои минусы.
Люди, действующие на третьем уровне, часто говорят о необходимости командной работы, однако их поведение доказывает, что они против нее, за исключением тех случаев, когда могут занять место звезды коллектива. Собрания команды дают еще одну возможность для проведения серии двухсторонних разговоров, но, в отличие от бесед один на один, требуют от человека тщательнее выбирать слова. И опять-таки исключение составляют те встречи, которые позволяют блеснуть. В любом случае человек, стоящий на третьем уровне, будет говорить больше других.
Во-вторых, вы запасаетесь информацией. На третьем уровне знание – действительно сила. Чтобы оставаться наверху, надо знать больше других, а раскрывать сведения – меньше. Вы наверняка вспомните случаи, когда вам ничего не стоило бы озвучить информацию, но вы остановили себя, думая: «Действительно ли сейчас лучший момент сказать это?» Наверняка где-то глубоко в вас (как признавались многие) сработал условный рефлекс, и на самом деле вы задумались: «Действительно ли в моих интересах сказать такое?»
Утаивая информацию, вы все больше нагружаете себя. К тому же, не делясь ею, снижаете эффективность совместной работы: в результате падают продажи, упускаются прекрасные возможности и подрываются инновации, которые могли бы принести миллионы.
В-третьих, вы пытаетесь «уберечь» свои «спицы» – второго человека в диадических взаимоотношениях – от контактов с другими людьми. Многие стоящие на третьем уровне, например, приказывают своим подчиненным пересылать им скрытые копии всех электронных писем, которые они отправляют сотрудникам вне собственного подразделения, или даже получать разрешение на какие бы то ни было встречи с «посторонними». Люди, к которым так относятся, часто скатываются на второй уровень, да и обмен информацией между группами резко падает, так как все боятся «расстроить» вас. Не исключено, что вам кажется: вы делитесь информацией, держите всех в курсе всего и поощряете командную работу. В таком случае опять-таки присмотритесь к окружающим: что люди делают в результате ваших лидерских усилий. Может оказаться, что они не настолько хорошо информированы, как вы полагали, а потому и недостаточно эффективны. Оценка реальности на этом этапе затруднена потому, что сотрудники склонны говорить вам то, что, по их мнению, вы бы хотели услышать, особенно если вы стоите на нижней или средней ступени третьего уровня. Многие люди на третьем уровне верят, что поднялись на четвертый, потому что окружающие твердят им, что чувствуют себя одной семьей. В такой ситуации вам необходимо пригласить независимых наблюдателей и попросить их провести исследование или же найти людей, которые стоят с вами вровень, чтобы те оценили положение непредвзято.
Небольшое отклонение: если вы сложите эти поведенческие модели вместе, то поймете, что человек, который себя так ведет (не делится ни с кем информацией и препятствует другим членам диад устанавливать отношения с третьими лицами), не сможет быть успешным в долгосрочной перспективе. Люди, на которых вы полагаетесь, считая их преданными, на самом деле чувствуют себя использованными. Пристрастие к накоплению информации как к инструменту сохранения контроля над ситуацией часто приводит к тому, что к вам приклеивается ярлык сплетника. Но, что еще существеннее, фокусируясь на себе, вы можете не обратить внимания на то, что для других действительно важно: сконцентрироваться на своем персональном успехе, а не на успехе племени. Как ни странно, многие люди в нашем исследовании думали, что главное – это персональный успех, пока им не отказали в повышении из-за того, что они производили впечатление эгоистов. Система третьего уровня способна поддерживать себя, только если будет создавать «слепые зоны» – то, что принято не замечать. Вот почему многие на этой стадии с негодованием встречают предположение, что все сказанное имеет к ним непосредственное отношение.
В-четвертых, вы рассчитываете, что сплетники и ваши «шпионы» будут снабжать вас информацией о внутренних интригах. Подобное реже встречается в тех организациях, где люди не обращают внимания на политические игры, и гораздо чаще – там, где служащие не чувствуют себя на своем месте в «безопасности». Один сотрудник компании из области высоких технологий, в которой доминировала культура третьего уровня, сказал нам: «Люди преданы мне и сообщают все новости еще до того, как те стали общеизвестными. Благодаря этой информации мне удалось предотвратить несколько попыток уволить меня». Вашими «шпионами» могут быть другие люди, стоящие на третьем уровне, – те, кто любит повторять сплетни. (Как показало наше исследование, правдивость слуха не столь важна – важнее то, что люди его озвучивают. Один менеджер выглядел очень гордым, когда, придав своему голосу интонацию дружеской озабоченности, спросил у второго: «Ты знаешь, что говорят о тебе и твоей секретарше?») Вашими шпионами могут быть также люди, стоящие на верхней ступени второго уровня, которые рассчитывают вырваться из корпоративного гетто по принципу «услуга за услугу»: их информация за вашу помощь. Как можно определить, действительно ли вы протянете такому человеку руку помощи? Точно так же, как это делается в шпионских романах: все зависит от ценности информации и вашего мнения о его преданности вам. Издержки использования «шпионов» двойные: 1) вы обретаете репутацию сплетника и 2) на то, чтобы всегда оказываться на шаг впереди, требуется тратить много времени.
Надеемся, что вы, читая об издержках подобного поведения, не забываете подумать и о своем профессиональном пути до этого момента. В ходе сбора данных мы и сами оценивали свою карьеру и вот что заметили: 1) в своей речи мы также фокусируемся на «я»; 2) идентифицируем себя с нашими достижениями. Джон лично обучил десятки тысяч человек и занимался с некоторыми из величайших гуру в мире коучинга. До этого он работал в Голливуде, и проекты, над которыми трудился, выигрывали премию «Эмми». Дэйв говорил о своей диссертации, о научных успехах и преподавательских регалиях. Только осознав, как мы ведем себя и какую цену за это платим, мы захотели подумать о переходе на четвертый уровень.
В-пятых, вы можете в своей речи активно пользоваться военным или криминальным жаргоном, особенно если вы мужчина и работаете в культурной среде, пропитанной мужским шовинизмом. Мы слышали немало высказываний в духе: «Я забиваю стрелку» (намек на предстоящую «разборку»), «Я вызываю подкрепление с воздуха» и «Я устраиваю бойню». Все три фразы означают ожидание или даже провоцирование каких-то пертурбаций. Обратите внимание и на то, что все три начинаются со слова «я». В ходе нашего исследования люди часто отмечали, что те, кто активно пользуется такими выражениями, отличаются «незрелостью», «все еще развиваются» и «не являются кандидатами на повышение».
«Слепые зоны» третьего уровня, как правило, не позволяют его «обитателям» признать: «Я отношусь к другим людям как к средству достижения своих целей». Вместо этого они говорят: «Я даю людям шанс» или «Я всегда настроен доброжелательно». Вот почему оценка персонала по методу «360 градусов» оказывается столь успешной: когда аттестация проводится правильно, она показывает человеку, что именно другие думают о нем на самом деле. Отзывы часто вызывают шок. Люди нередко отвергают отчеты аттестаций методом «360 градусов», объявляя их некорректными. Однако наш опыт показывает, что оценщики скорее склонны не «наговаривать» на человека, а оправдывать его «за недостаточностью улик» (или из-за страха, что «объекту» сообщат, кто что сказал), в результате чего отчеты не отражают реальное мнение людей.
В-шестых, вы жадны до новых приемов, методик и инструментов, способных сделать вас более эффективным. Что удивило нас и может теперь удивить вас, когда вы все осознаете, так это количество усилий, с которыми вы охраняете «свою» территорию – территорию, на которой вы крутые. Отчасти из-за этой траты времени, но главным образом ради того, чтобы быть лучше всех, вы постоянно ищете то, что может обеспечить вам преимущество. Можем предположить, что вы первым обзавелись сотовым телефоном и покупаете себе новейшие гаджеты. Вы прошли через фазу тайм-менеджмента по Кови, и наверняка до этого у вас был органайзер, а сегодня ваша жизнь проходит в Outlook. Вы способны выполнить 60-минутную тренировку за полчаса, пока читаете Wall Street Journal и отправляете электронные письма по своему Blackberry.
Люди на средней ступени третьего уровня исключительно сфокусированы на тайм-менеджменте, поскольку верят, что полагаться можно только на себя. Большая часть книг по тайм-менеджменту приводит именно к такой зависимости от результатов и одержимости собой. Подавляющее большинство книг по бизнесу, менеджменту и саморазвитию содержат послания третьего уровня, написаны на языке третьего уровня и, по сути, говорят людям: «Вот как можно стать круче других». Все эти книги, на наш взгляд, способны тормозить развитие людей и племен. Если вы хотите изумиться, то зайдите в отдел деловой литературы своего районного книжного магазина и мысленно поделите книги на второй, третий и четвертый уровни. Вы увидите то, в чем мы убедились сами: поддержание людей на третьем уровне – бизнес на многие миллионы долларов, и это только в книгоиздательстве. Добавьте сюда еще и тренинговые программы, образование, коучинг для людей третьего уровня – и окажется, что емкость этого бизнеса куда выше: по нашим подсчетам, примерно десять миллиардов долларов (только в США).
В-седьмых, в отличие от людей, стоящих на первом и втором уровнях, вы говорите о ценностях. Однако фокусируетесь при этом на «моих ценностях», на «том, что я понял» и «принципах, которые мне дороги». По сути, вы смотрите на ценности как на способ добиться преимущества в области этики и тайм-менеджмента. Нам еще не встречался человек третьего уровня, который не был бы убежден, что воюет за торжество добра. «Обратная сторона» такого поведения состоит в том, что ценности, как почти всё на третьем уровне, являются персональными. Они не наделяют полномочиями никого, кроме вас лично. Мы встречали многих людей третьего уровня, которые заявляли, что окружающие пропитаны их ценностями, но, когда мы разговаривали с этими самыми окружающими, они про ценности ни разу и словом не обмолвились. Люди, которые думали, что являются лидерами, ориентированными на ценности, воспринимались окружающими как руководители, пекущиеся лишь о собственных интересах.
* * *
В сухом остатке от этих семи признаков остается то, что люди, находящиеся на третьем уровне, почти поголовно жалуются, что им не хватает времени, не хватает поддержки и они окружены сотрудниками, гораздо менее способными и мотивированными, чем они сами. Как бы упорно ни трудились, они не могут раздвинуть рамки суток, в которых всего 24 часа. Они дошли до точки снижения эффективности, а потому чем больше сил вкладывают в работу, тем меньшего эффекта добиваются и тем менее значимыми кажутся их усилия. Проще говоря, они хотят подняться на следующий уровень, но не знают ни как туда добраться, ни даже того, как этот уровень вообще выглядит. Бывший председатель профсоюза Боб Тобиас, с которым мы встретимся в следующей главе, верно подметил: «Я понял, что мне необходимо, чтобы меня оценивали по достоинству, которое [до прозрения и поднятия на четвертый уровень] я определял так: вставай раньше, трудись больше, трудись лучше. Я представлял себе, что буду выступать с речами и представлять свое видение, как можно все устроить гораздо лучше. Я думал, люди почувствуют в себе силы и все изменится. Людям и вправду нравилось то, что я говорил, они аплодировали мне, но, когда я уходил, ничего не менялось».
* * *
И что делать в такой ситуации? В следующих главах мы подробно поговорим о том, как преодолеть барьеры и вырваться с третьего уровня, на котором топчется почти половина американских профессионалов, не будучи в состоянии достичь полноценной реализации. Здесь же дадим всего несколько рекомендаций.
Разрушьте иллюзию «мы крутые». Когда аттестационные листы по методу «360 градусов» заполняют множество людей, они склонны смягчать свою оценку «за недостаточностью улик», причем иногда до такой степени, что аттестацию нередко проходят и те, кто этого не заслуживает. Мы согласны с Доном Беком: для решения данной проблемы необходимы доверенные консультанты и инструменты, использующие «принудительное ранжирование», а не просто заявления, с которыми респондент соглашается или нет. Если вы действительно хотите узнать, что люди на самом деле думают, удостоверьтесь, что метод выдаст вам правду.
Учитесь бизнесу, но не фокусируясь на «я», что присутствует в большинстве университетских курсов. Если целенаправленно не принимать меры, то человек может окончить программу профессионального обучения (скажем, в области права, бизнеса или медицины) и выйти из стен вуза исполнителем третьего уровня, умеющим использовать несколько слов четвертого, таких как «видение» и «ценности». Вероятность подобного исхода велика по двум причинам. Во-первых, профессора (как и большинство профессионалов) склонны действовать на третьем уровне и заниматься исследованиями и преподаванием не как команда, а как отдельные индивиды. Решения о продвижении также принимаются на основе индивидуальных достижений, а потому люди, усваивающие менталитет исполнителя-одиночки, преуспевают. Во-вторых, одним из основных ограничений третьего уровня является тот факт, что знание приравнивается к силе, а потому, когда человеку, стоящему на третьем уровне, дают степень MBA, доктора права или медицины, это все равно что дать палачу более острый меч – инструмент, способный лучше подрубать чужой успех, дабы тот не оказался больше их собственного. Поднять человека с третьего уровня может лишь ряд прозрений, о которых речь пойдет в следующей главе. В сочетании со знаниями, которые они обретают для получения высшей ученой степени, эти прозрения приводят к результатам, действительно способным перевернуть мир. Лучшие лидеры племен, с которыми мы встречались, – высокообразованные личности, которые не идентифицируются с буквенным обозначением перед именем или с дипломом, висящим на стене. Многие из их окружения бывают удивлены, узнав, что у этих людей есть ученая степень, потому что те никогда ею не кичились.
Говорить людям, что они, по вашим представлениям, находятся на третьем уровне, может быть опасно для карьеры. Многие читатели книги наверняка узнают в ком-то из своего окружения человека третьего уровня. В том-то и опасность! Если вы укажете ему на это, особенно если человек находится на нижней или средней ступени третьего уровня, он может отвергнуть обвинение и разозлиться, возможно, даже непропорционально сильно. (Как мы убедимся в главе 7, многие стоящие на третьем уровне думают, что находятся на пятом.) И что вам в такой ситуации делать? Один из возможных способов – дать человеку экземпляр этой книги, посоветовав прочитать эту и следующую главы.
Работайте и общайтесь с людьми, разделяющими ваши устремления. Мы подготовили для вас множество ресурсов, чтобы помочь бесплатно связаться с другими читателями, будь то в телефонном разговоре, при личной встрече или через интернет. Посетите наш веб-сайт , чтобы почерпнуть дополнительную информацию и присоединиться к близкому по духу сообществу.
Найдите наставника с четвертого уровня. Один из наших читателей недавно написал нам: «Наставники [четвертого уровня], с которыми в разные годы меня сводила счастливая судьба, действительно изменили мою жизнь. Они определенно помогли мне преодолеть некоторые мои наклонности, характерные для третьего уровня».
Вы можете прийти к тому же самому выводу, к которому приходят многие люди в наших исследованиях: вы действуете на третьем уровне, и, хотя важно гордиться своими достижениями, издержки от пребывания в состоянии «я крутой» перевешивают пользу. Когда люди понимают, что своим поведением склонны «припечатывать» окружающих ко второму уровню, они начинают смотреть на мир новыми глазами. Один менеджер из Южной Азии сообщил: «Я с удивлением обнаруживаю, что окружающие намного талантливее и интереснее, чем я считал». Финансовый директор из Нью-Йорка с улыбкой признался: «Люди не такие идиоты, как я думал». Бывший председатель профсоюза, с которым мы встретимся в следующей главе, сказал: «Я заметил, что от моей работы ничего не меняется и что люди, которых я считал врагами, были моими партнерами».
Дайте человеку понять, что он занимается менеджментом, а не лидерством. Люди, стоящие на третьем уровне, подходят к лидерству так, словно это перечень задач, которые можно выполнить и поставить галочку в своем списке дел, например «обрести видение», «привести дела в соответствие со словами» и «слушать целенаправленно». В тот момент, когда лидерство становится шаблонным, оно перестает быть лидерством и превращается в менеджмент. Помогая человеку осознать, что он относится к лидерству в свойственной третьему уровню манере, вы откроете ему глаза на то, что он и не лидер вовсе. А когда он это осознает, сможете подтолкнуть его к тем прозрениям, о которых речь пойдет в следующей главе.
Когда вы начнете замечать проницательную природу и уникальные таланты других людей, вам покажется, что они заслуживают развития, у них есть чему поучиться и их стоит повести за собой. Это понимание станет вашей стартовой площадкой для достижения тех прозрений, которые и откроют вам путь на четвертый уровень – в область командного превосходства.
Краткое описание третьего уровня
• Человек, стоящий на третьем уровне, связан с окружающими системой двусторонних отношений. Его речь несет послание: «Я крутой», при этом подразумевающимся, но невысказанным остается «а ты – нет».
• Когда люди третьего уровня собираются вместе, то пытаются «перещеголять» и умалить достоинства друг друга (на индивидуальной основе). И хотя они делают это обычно в легкой юмористической форме, эффект достигается тот же: каждый борется за доминирующую позицию. Поведение личности следует этике «одинокого воина», а культурная среда коллектива напоминает «Дикий-Дикий Запад».
Точки воздействия на человека, стоящего на третьем уровне
• Поощряйте человека работать над крупными проектами, с которыми одному не справиться. Поручайте ему выполнение работы, требующей партнерства.
• Укажите ему на то, что успеха он добился собственными усилиями, но на следующем уровне для успеха потребуется другой стиль работы. Иными словами, дайте ему понять: того, что привело его на этот уровень, будет уже недостаточно для продвижения выше.
• Опишите ролевые модели (в идеале – из вашей компании), которые демонстрируют поведение четвертого уровня. Этих людей вы узнаете по следующим признакам: 1) фокусировка на «мы»; 2) большое количество триад (трехсторонних отношений; подробнее о них поговорим в главе 10); 3) успехи в послужном списке, достигнутые командными усилиями.
• Когда человек будет жаловаться на нехватку времени и на то, что окружающие не настолько хорошие профессионалы, как он сам (два основных огорчения на третьем уровне), покажите ему, что это он построил свою рабочую жизнь таким образом и что в подобной ситуации никто не может помочь ему по-настоящему.
• Рассказывайте ему, как сами совершали переход с третьего на четвертый уровень.
• Объясняйте ему, что настоящую силу дает не знание, а взаимодействие с людьми и что более быстрый рост обеспечивает не информация, а мудрость. Похвалите его за успехи – они наверняка многочисленны – и подчеркните, что вы на его стороне. Помогите ему понять, что для достижения его целей требуется выполнение такого объема работы, который не под силу одному человеку, каким бы умным и талантливым он ни был.
• Поощряйте его применять настолько максимально прозрачные методы управления, насколько позволяет политика вашей компании. Наставляйте не поддаваться свойственной третьему уровню склонности говорить людям только то, без чего им никак не обойтись в работе. Наоборот: пусть он общается больше, чаще, свободнее.
• Подталкивайте его к формированию триад.
Признаки успеха
• Он начнет заменять «я» фразами со словом «мы». Когда люди будут спрашивать о тайне его успеха, он будет указывать на свою команду, а не на себя лично.
• Начнет активно формировать триады, и сеть его взаимоотношений расширится настолько, что будет охватывать уже не пару дюжин, а сотни человек.
• Начнет работать меньше, а добиваться большего.
• Прекратит жаловаться на то, что «не хватает времени» и «каждый недостаточно хорош».
• Результаты, за достижение которых отвечает он, повысятся как минимум на 30 процентов.
• Он начнет свободно и открыто общаться.
• Станет делиться информацией чаще и больше.
