Глава 9. Как другие предприятия использовали проекты роста для удвоения своих продаж. Истории, которые вдохновят вас
«Две дороги петляли в лесу,
И выбрал я ту, где никто не ходил.
И это все изменило».
Роберт Фрост «Неизбранный путь»
В этой главе вы найдете пять примеров из опыта предприятий, которым я помог использовать проекты роста, чтобы кардинальным образом изменить сложившуюся ситуацию. Мой подход был точно таким же, как в этой книге:
найти самый большой барьер роста (для этого надо ответить на вопросы из главы 1);
устранить этот барьер с помощью соответствующего проекта роста;
найти и устранить следующий барьер роста.
Каждый пример, о которых пойдет речь, – итог многих месяцев работы и непростых решений, которые пришлось принять, чтобы добиться потрясающих результатов. Хотя в некоторых случаях решение проблемы вроде было очевидным (нам всегда кажется, что в прошлом было проще, чем на самом деле), – однако успех редко достигается легко и быстро.
Ресторан Riverside
www.riverside-restaurant.co.uk
Хорошо прожаренный стейк из говядины, которую я заказал на ужин в тот вторник, оказалась одним из вкуснейших блюд, какие мне доводилось пробовать. Так почему же в этом замечательном ресторане заняты всего два столика? Посетителей было так мало, что к десяти часам вечера владелец и шеф-повар Эндрю Роуботем смог присоединиться ко мне за столиком, чтобы поговорить о своем бизнесе.
Эндрю открыл этот ресторан два года назад и старался использовать только лучшие местные продукты для приготовления из них потрясающих блюд. По выходным ресторан был забит любителями вкусно поесть. Но тот вечер показал, что одной только вкусной еды недостаточно для заполнения пустующих стульев в течение недели, и Эндрю оказался в незавидном положении, обнаружив, что успешные пятницы и субботы лишь возмещают убытки, которые он несет в будние дни.
Пока мы сидели и наслаждались бокалом «Риоха», Эндрю рассказывал мне о своем бизнесе и мечтах. Ресторан расположен в тихом городке Барнард Касл (недалеко от Дарема). Это не самая богатая или крупная область с населением всего 6000 человек. Ее истинное богатство – величественная река Тис, протекающая прямо рядом с рестораном, и окружающие холмистые леса, привлекающие туристов круглый год. Эндрю пришла в голову мысль открыть свой собственный ресторан тогда, когда он управлял стейк-хаузом в Испании. Вернувшись на родину, он убедил свою семью поддержать его финансово и открыл ресторан. Он объехал ближайшие фермы в поисках лучшей местной продукции и составил меню традиционных блюд, добавив в них современную изюминку. Ресторан был оформлен как бистро высшего качества, а винная карта соответствовала качеству кухни.
Эндрю думал, что скоро о его чудесной кухне заговорит весь город. Несмотря на активные маркетинговые усилия, ничего не помогало, и постоянных клиентов не прибавлялось. Он понимал, что у него плохой веб-сайт, но реклама в прессе и на радио была на удивление большая для такого маленького бизнеса. Но, к сожалению, этого оказалось недостаточно для привлечения новых клиентов. Анализируя ситуацию, Эндрю подумал: «Может, все из-за экономического спада? Или, может, городок слишком маленький? Возможно, меню слишком дорогое или слишком вычурное для этой области? Что же сделать, чтобы оживить тихие, будние вечера?».
Мы начали с ряда вопросов, похожих на вопросы из главы 1, и это привело нас к основному барьеру роста: у Эндрю не было клиентской базы данных, которую можно было бы использовать для целенаправленного маркетинга. На салфетке я набросал простую анкету для обратной связи, примерно такую, как в табл. 12.
Таблица 12. Простая анкета обратной связи для сбора информации
На составление анкеты у нас ушло буквально пять минут. Тогда Эндрю посмотрел на меня так, словно хотел спросить: «И это все? Это удвоит мои продажи?». Эта анкета, конечно, казалась очень простой, но в стратегическом плане она сыграла важнейшую роль.
Возможность выиграть что-то побуждала посетителей поделиться своей контактной информацией, а также дать разрешение на рассылку; они вошли в маркетинговую петлю.
В течение следующих недель Эндрю лично раздавал анкеты посетителям, приглашая их участвовать в лотерее. Насытившись и порозовев, посетители с радостью указывали свои данные.
Это было легко.
Следующий этап – предстояло проверить эффективность методов рекламы. Мы вывесили учетный лист (см. главу 5). Анкеты посетителей и этот учетный лист нужно было заполнять в течение нескольких недель, так что мы вернулись к вопросам о барьерах роста и приступили к тщательному анализу рентабельности ресторана.
Мы внимательно просмотрели меню, чтобы устранить целый ряд противоречий. К примеру, самые дорогие мясные блюда приносили намного меньше прибыли, чем блюда средней ценовой категории. Мы быстро это исправили! Эндрю признался, что никогда не обращал внимания на такие вопросы, хотя они были прямо у него под носом, – это часто бывает, когда человек работает и управляет своим бизнесом одновременно.
Кроме того, он упускал блестящую возможность выделить ресторан Riverside как действительно особенное место. Как я отметил, на нашей первой встрече Эндрю рассказал мне о своем стремлении использовать только лучшие местные продукты, но клиенты об этом не знали. Люди, которые наслаждаются вкусной едой, получают удовольствие также и от того, что она приготовлена из качественных продуктов местного производства. Это превращает простой ужин со стейком в историю, которую они могут рассказать своим друзьям и порадоваться тому, что поддерживают местных фермеров.
Итак, мы переделали меню, включив в него пару фраз о личных принципах Эндрю относительно продуктов местного производства и о том, как он наладил отношения с конкретными фермерами. Некоторые блюда были переименованы, чтобы подчеркнуть эту идею: «Хорошо прожаренный стейк с фермы "Маунт Грейс" убедительно свидетельствует о поставщике мяса и позиционирует его как особое блюдо.
Тем временем мы продолжали собирать данные для учетного листа, чтобы иметь полную картину маркетинговой деятельности. Когда мы проанализировали результаты, стало очевидно, что маркетинг оказывает крайне незначительное воздействие. Эндрю был уверен, что местная пресса очень популярна, так что мы договорились переписать его рекламный материал, используя метод AIDA, описанный в главе 5. Мы сделали особое предложение, чтобы побудить людей посетить ресторан впервые в середине недели, и результаты не заставили себя ждать.
Затем, благодаря радушию и гостеприимству Эндрю и его фанатичному вниманию к деталям относительно еды и обслуживания, его просьба заполнить анкеты увеличила клиентскую базу до 1000 имен. Когда он связывался с клиентами по электронной почте, «завлекая» их обратно, ежемесячные продажи росли более чем на 60 %.
Вернувшись снова к барьерам роста, мы обнаружили, что дополнительная нагрузка, которая появилась с притоком клиентов, показала то, что Эндрю уже давно предчувствовал. Один из сотрудников явно не подходил для работы в таком высококлассном ресторане. Попытки обучить его ни к чему не привели, так что с ним пришлось расстаться.
Эндрю часто звонил мне, чтобы рассказать о рекордной прибыли за неделю или о том, что ценовые изменения были безоговорочно приняты посетителями. Он увеличил свой бизнес больше, чем в два раза, и по праву гордится своими достижениями.
Когда я попросил у него разрешения использовать его историю в этой книге как пример, Эндрю рассказал мне еще кое-что. Однажды, в пятницу утром он обнаружил, как иногда происходит с ресторанами, что по какой-то необъяснимой причине на вечер заказан только один столик. Он сразу же отправил 250 сообщений клиентам, входящим в маркетинговую петлю, сделав им особое предложение, и к вечеру уже все столики были заняты.
Наладив дело в ресторане Riverside, Эндрю сейчас развивает новую закусочную с гостиничными номерами, которую мне не терпится посетить.
Ресторан Riverside использовал следующие проекты роста:
• Поиск потенциальных клиентов (глава 5);
• Устойчивая маржинальная прибыль (глава 3);
• Как выделиться на фоне конкурентов (глава 5);
• Притягательный маркетинг (глава 5);
• Десять лучших каналов маркетинга (глава 5);
• Нужные люди (глава 4);
• Обслуживание премиум-класса, обеспечивающее лояльность клиентов (глава 8).
Телефонная справочная служба Zoom Answering Call
www.zoomuk.co.uk
Когда Челла Хейс открыла справочную службу, она хотела работать на себя и всего за несколько лет создала небольшой процветающий бизнес. А потом у нее родились близнецы! Хотя Челле удавалось справляться и с малышами, и с бизнесом, для нее работа неизбежно потеряла свое очарование, оставив, как признается сама Челла, такое чувство, словно она «заснула за рулем». Она забыла о своей первоначальной мечте – о бизнесе, которым ей нравилось управлять, частью которого нравилось быть ее сотрудникам и который к тому же нравился ее клиентам. Взглянув на барьеры роста, мы определили первый этап: вернуть интерес к бизнесу, вспомнив его первоначальное видение, которое пришлось слегка подкорректировать, руководствуясь потребностями молодой семьи. Этот процесс не отнял много времени – она назвала его «звонком будильника»! Вернувшись к барьерам роста, следующим этапом мы наметили изменение структуры бизнеса, чтобы включить дополнительную помощь по его управлению. Так, основная работа предприятия могла идти своим ходом даже в отсутствие Челлы. Она повысила в должности и обучила нескольких операторов и наняла им замену. Количество рабочих часов Челлы сразу сократилось вдвое, что позволило ей найти время для того, чтобы сосредоточиться на дальнейшем развитии бизнеса. Для того чтобы вывести бизнес на более высокий уровень, Челла полностью пересмотрела текущие методы работы и составила должностную инструкцию. Последним шагом к удвоению бизнеса стало увеличение прибыли с помощью пошагового повышения эффективности процессов благодаря оптимизации ответов сотрудников на звонки. Была введена новая компьютеризированная система, которая сократила среднее время обработки одного звонка с пяти до трех минут, значительно повысив производительность. Дополнительным преимуществом нововведений стало то, что удалось сократить время обучения нового персонала с двух недель до трех дней. Неожиданный поворот событий: бизнес Челлы удвоился, притом что ее участие в работе сократились вдвое!
Справочная служба Zoom Answering Call использовала следующие проекты роста:
• Как вернуть интерес (глава 2);
• Нужные люди (глава 4);
• Систематизация процесса для создания руководства по производству (глава 7);
• Оптимизация бизнеса, делающая его эффективным (глава 7).
Система центрального отопления Superwarm Services
www.superwarm.co.uk
Джон Кармайкл понял, что нужен абсолютно новый подход, если он хочет, чтобы его эдинбургская компания, занимающаяся центральным отоплением, сохранила лидирующее положение. Экономический спад отразился на строительстве, люди, которых он знал много лет, оказались на грани банкротства, а мрачные заголовки новостей не оставляли никакой надежды.
Делая все возможное, чтобы отразить удар, Джон использовал такие же традиционные методы, как и его конкуренты, – он вкладывал средства в большие и часто повторяющиеся рекламные объявления и обновлял свой веб-сайт. Он достиг незначительного успеха благодаря рекламе, оплачиваемой за клики. Когда появились потенциальные клиенты, он боролся за заказы, предлагая немыслимые скидки.
Все же его ежедневник был практически пуст, и интерес к бизнесу сменился страхом перед туманным будущим. Уволив сотрудников, он терпеливо выжидал, надеясь, что компания скоро восстановится. Затем, в начале нового года, Джон решил, что настало время для свежего взгляда на его бизнес, и связался со мной.
Мы проанализировали его барьеры роста и решили сосредоточиться на продажах, маркетинге и обслуживании. Джон уже создал мощную культуру высококлассного обслуживания клиентов, сформулировав его в «Десяти заповедях блестящего обслуживания» в рамках своего краткого плана роста.
Десять заповедей блестящего обслуживания Джона Кармайкла
1. Всегда заботимся о безопасности вашего дома
Мы никогда не оставляем ключи под горшочком с цветами и запираем дверь, чтобы ваш дом всегда был в безопасности.
2. Всегда используем чехлы от пыли
Мы накроем и защитим ваши ковры и мебель от пыли и следов.
3. Всегда заделываем дыры
Все дыры, образовавшиеся в ваших стенах, будут заделаны, чтобы предотвратить сквозняк и сырость.
4. Всегда подметаем и убираем за собой
Мы обязательно уберем за собой, оставив ваш дом таким, каким он был до нашего прихода.
5. Всегда даем полную гарантию
Вам не придется переживать из-за технических сбоев, все это входит в гарантию.
6. Всегда приезжаем вовремя
Мы приедем в то время, о котором мы с вами договаривались, и выполним работу вовремя, чтобы не отвлекать вас от важных дел.
7. Всегда свяжемся с вами
Мы всегда информируем вас о том, как продвигается работа, чтобы вы могли спланировать свой день.
8. Всегда предлагаем фиксированную цену
Стоимость работы всегда будет укладываться в ваш бюджет без неожиданных сюрпризов.
9. Отключаем воду и обогрев только в случае крайней необходимости
Вы будете оставаться без удобств в течение минимального времени.
10. Никогда не просим ни пенни, пока не выполним работу
Вы можете быть уверены, что работа будет сделана так, как надо.
Часть рекламы давала потенциальных клиентов, хотя мы подсчитали, что меньше, чем один из трех приносил реальные продажи. Введя процесс продаж из четырех этапов и переписав рекламу в соответствии с принципами AIDA, мы довольно быстро подняли эти цифры до 50 %. Джон был потрясен!
Затем мы добавили тщательно подобранный маркетинг, направленный конкретно на целевую аудиторию, с помощью прямых рассылок и интернет-стратегий. В то же время мы подробно проанализировали цены. Качество обслуживания компании было, без всяких сомнений, премиум-класса, так что – несмотря на экономический спад – мы повысили цены соответствующим образом.
Теперь даже в тяжелые времена бизнес расширяется, транспортные средства постепенно обновляются и Джон нанимает новых инженеров. Книга заказов заполнена на шесть недель вперед, и Джон с радостным предвкушением и оптимизмом смотрит в будущее.
За шесть месяцев нашего сотрудничества продажи Superwarm Services возросли на 98 % – еще один бизнес вырос в два раза.
Superwarm Services использовали следующие проекты роста:
• Подготовка высококлассных продавцов (глава 6);
• Поиск потенциальных клиентов (глава 5);
• Обслуживание премиум-класса, обеспечивающее лояльность клиентов (глава 8);
• Устойчивая маржинальная прибыль (глава 3);
• Как выделиться на фоне конкурентов (глава 5);
• Притягательный маркетинг (глава 5).
Управление недвижимостью Миссис Х
Иногда, оглядываясь в прошлое, трудности, с которыми сталкиваются некоторые предприятия, кажутся до смешного простыми. В этом примере Миссис Х предпочла скрыть свое имя. Однако мне все же хотелось включить ее историю, так как она показывает барьеры роста, совершенно отличающиеся от предыдущих примеров, так что, уважая ее решение, я скрыл ее имя.
Миссис Х представил мне ее бухгалтер. Мне сказали, что команда совершенно не уважает ее. Миссис Х это расстраивало, и ее бизнес стремглав летел в никуда, несмотря на активную работу.
На нашей первой встрече Миссис Х сказала мне, что хочет сделать свой бизнес более прибыльным и расширить с 87 объектов, которыми она тогда управляла, до 200. За первые два часа встречи нас неоднократно прерывали вопросами, связанными с арендаторами или объектами.
Так как это была наша первая встреча, я внимательно следил за тем, как часто нас прерывали и насколько элементарными были вопросы, с которыми обращались к ней сотрудники. После четвертого или пятого вопроса она не выдержала и закричала: «Оставьте меня в покое, разве не видите, что я занята? Пусть никто меня больше не отвлекает!» – и захлопнула дверь своего кабинета.
Со слезами на глазах она призналась мне, что была близка к срыву, потому что персонал ничего не может сделать без нее. Она не спала по ночам и переедала от волнения, ее 16-летний сын как раз сдавал выпускные экзамены в школе, и ей казалось, что она так мало знает о нем, потому что они редко проводят время вместе.
Для того чтобы лучше понять ее барьеры роста, мы взглянули на некоторые ключевые факты, связанные с ее бизнесом. Во-первых, бизнес привлекал запредельное количество новых клиентов – сотни запросов поступали каждый месяц от потенциальных арендаторов, но продажи были очень низкими: меньше одного из десяти. Следующий очевидный пункт – масса проблем с обслуживанием недвижимости, о которых сообщали арендаторы; их не удавалось эффективно решать, и в итоге компании приходилось все время извиняться перед арендаторами, вместо того чтобы дело делать. Наконец, Миссис Х объяснила, что владельцы недвижимости часто жаловались на две проблемы: неэффективные методы сбора арендной платы и простаивание новых объектов, которые могли месяцами пустовать, после того как попадали под управление ее компании.
В завершение она сказала, что сотрудники не обращают никакого внимания на ее просьбы, да и вообще этот бизнес никого из них не заботит так, как ее. В общем, она понимала, что без коренных изменений ее бизнес не выберется из тупика и либо останется там навсегда, либо скатится вниз, когда она окончательно потеряет к нему интерес.
На первый взгляд, бизнес представлял собой клубок неразрешимых проблем. Итак, придется отыскать один конец нити и начать распутывать этот клубок. Предприятие Миссис Х, несомненно, обладало огромным потенциалом, стабильно привлекая новых клиентов, которые могли бы обеспечить бурный рост бизнеса, если бы нам удалось заставить производственный процесс заработать на полную мощность. Нам предстояло навести порядок в этом хаосе, превратив бессмысленную суетливость в продуктивную работу.
Во всей это путанице мы обнаружили, что первым барьером роста было отсутствие организованности. В начале бизнес развивался быстро, и теперь никто уже точно не знал, кто чем должен заниматься. Оказалось, что сотрудники Миссис Х, которые общались непосредственно с новыми клиентами, должны были обрабатывать гигантское количество запросов каждый день, показывать объекты потенциальным арендаторам, а также договариваться с субподрядчиками, решая проблемы с обслуживанием объектов.
Мы быстренько составили новую организационную структуру и набросали проект должностных обязанностей, необходимых для более эффективного функционирования бизнеса, чтобы сотрудникам не приходилось каждые пять минут отвлекать Миссис Х (рис. 24).
Рис. 24. Структура организации
Вот краткое описание каждой должности.
Руководитель (Миссис Х):
• взаимодействует с владельцами объектов и обеспечивает удовлетворение их потребностей;
• занимается маркетингом для новых владельцев, новой собственности и новых арендаторов;
• проводит мониторинг всех ключевых процессов, чтобы обеспечить обслуживание клиентов на уровне премиум-класса.
Бухгалтер:
• занимается финансовыми документами в соответствии с правовыми требованиями;
• составляет управленческие отчеты, которые позволяют Миссис Х руководить бизнесом;
• собирает арендную плату и следит за тем, чтобы владельцы получали свои деньги вовремя.
Менеджер по работе с арендаторами:
• обрабатывает входящие запросы по поводу недвижимости;
• организует осмотр объектов с потенциальными арендаторами;
• сообщает менеджеру по обслуживанию объектов о жалобах арендаторов или проблемах, выявленных во время осмотра объекта;
• повышает ценность каждой сделки, увеличивая объем покупки.
Менеджер по обслуживанию объектов:
• ведет общий список всех проблем и вопросов относительно объекта;
• получает согласие владельца объекта на проведение тех или иных работ;
• незамедлительно решает срочные проблемы, связанные со здоровьем, безопасностью арендатора и сохранностью недвижимости;
• еженедельно составляет для руководителя отчет об обслуживании объектов;
• нанимает субподрядчиков по обслуживанию объектов, чтобы экономить средства предприятия.
Администратор:
• обеспечивает общую административную поддержку руководителю;
• собирает еженедельные отчеты по обслуживанию объектов, финансам и продажам перед еженедельными совещаниями;
• принимает новые объекты и организует все необходимые работы по их проверке: газ и т. д.
Этих деталей было достаточно Миссис Х для понимания того, что при введении четких должностных обязанностей для каждого сотрудника больше не будет путаницы. Ей также стало ясно, что легче хорошо обучить сотрудников одному делу, чем ждать от них выполнения множества самых разных задач без четкого круга обязанностей.
Затем мы провели собрание команды, объявили всем, что грядут перемены. Мы представили новую организационную структуру, и Миссис Х объяснила, какие функции подразумевает каждая должность. Решив организационный вопрос, Миссис Х призналась мне, что некоторые владельцы недовольны: они доверили ей свою собственность, а объекты пустуют иногда месяцами. Администратор из кожи вон лезла, чтобы решить эту проблему в одиночку, поэтому Миссис Х решила нарисовать на доске таблицу, похожую на ту, которая приведена в главе 7 (см. табл. 10).
По каждому новому объекту отмечался каждый шаг в поиске арендатора, включая предоставление сертификатов безопасности газового котла, опись всего имущества, находящегося в доме, фотографии объекта, которые можно было бы использовать в рекламных целях, размещение объявлений на различных веб-сайтах, получение авансовых платежей с арендаторов и т. д. Теперь администратор обновляет таблицу каждый вечер, а каждое утро проводится короткое совещание всей команды для мониторинга прогресса.
Мы наметили цель – вывести каждый объект на рынок в течение пяти рабочих дней, и администратор должен отмечать каждый случай, когда этого не удалось достичь. Хотя совещания проводит сама Миссис Х, именно администратор предоставляет факты, демонстрирующие команде, что происходит. Ежедневная сосредоточенность на новых объектах позволила быстро разрешить целый ряд проблем в этой области.
Наконец, мы взялись за проблему обслуживания объектов, запустив компьютерную систему, которую Миссис Х приобрела год назад, но не могла найти времени для ее внедрения в практику. В ней записан каждый объект владельцев, включая систему обслуживания, чтобы отслеживать все проблемы и их устранение. Объекты вводятся в систему администратором, который следит за ее обновлением.
Теперь торговый персонал вносит проблемы с обслуживанием объектов прямо в систему, и затем менеджер по обслуживанию выстраивает их в приоритетном порядке и отмечает время выполнения работы. В повестку дня ежедневных совещаний вошел пункт о мониторинге обслуживания объектов, по которому отчитывается администратор: используя систему, он объясняет, что сделано и почему возникли задержки.
На ежедневных совещаниях составляется простой план действий, бо́льшую часть которых выполняют сотрудники, а не Миссис Х. Дополнительное преимущество компьютерной системы – высокий уровень отчетности для владельцев собственности. Каждый из них имеет доступ к своему онлайн-портфолио и может отслеживать работу агентства и обслуживание каждого объекта. Это увеличило лояльность, так как ни одно другое местное агентство не предоставляет информацию по таким высоким стандартам.
После стабилизации и систематизации бизнеса Миссис Х заботило то, что прибыль все еще недостаточно высока. Мы просмотрели управленческие отчеты и обнаружили, что некоторые объекты и владельцы отнимают слишком много времени и усилий и приносят слишком мало прибыли.
После объяснения с владельцами с некоторыми из них пришлось распрощаться, а некоторых попросили платить чуть больше за услуги агентства. Благодаря блестящим услугам, которые агентство теперь предоставляет, никаких проблем с этим не возникло.
Тем временем сотрудников отдела продаж обязали продавать арендаторам дополнительные услуги, предложенные командой на одном из совещаний. Это значительно повысило прибыль.
Затем мы ввели прогноз продаж и бюджет бизнеса, который стал отправной точкой для постановки целей для отдела продаж, а также сократили расходы на незначительные и ненужные вещи.
Если бы вы поговорили с Миссис Х сейчас, она не сразу призналась бы в трудностях, с которыми ей пришлось столкнуться. Ее бизнес вырос больше чем в два раза, у нее теперь 250 объектов, прибыль значительно выросла, и ей удалось наладить отношения с сыном. Кроме того, она уверена, что ее бизнес продолжит расти, а она никогда больше не утратит контроль над ним.
Миссис Х использовала следующие
проекты роста:
• Нужные люди (глава 4);
• Стабилизация ситуации, сокращающая время на решение мелких повседневных проблем (глава 7);
• Эффективное управление денежным потоком (глава 3);
• Устойчивая маржинальная прибыль (глава 3);
• Реалистичный прогноз продаж и бюджет (глава 3);
• Базовый уровень обслуживания для удовлетворения потребностей клиентов (глава 8);
• Обслуживание премиум-класса, обеспечивающее лояльность клиентов (глава 8);
• Систематизация процесса для создания руководства по производству (глава 7);
• Оптимизация бизнеса, делающая его эффективным (глава 7).
Airworld Tours
www.airworldtours.co.uk
Директора Airworld Tours, туристического агентства класса «люкс», были глубоко обеспокоены тем, что десятилетний колоссальный труд по созданию многомиллионного туристического агентства пойдет насмарку из-за стечения крайне неблагоприятных обстоятельств, которые навалились на них все вместе. Джамал Шахид и Мохаммед Акрам основали Airworld Tours Limited в 1990-е годы. С помощью активной рекламы на телеканале Teletext Holidays они быстро развивали бизнес, пока не достигли годового оборота в несколько миллионов. Пока дела шли хорошо. А потом, после десяти лет прибыльного роста, на них обрушился целый шквал проблем.
• Переход с аналогового телевидения на цифровое уничтожил их основной источник потенциальных клиентов, оставив лишь половину клиентов, необходимых для успешной работы.
• Банковский кризис ударил по потребительскому доверию, и их конкуренты один за другим вышли из игры, потому что получали меньше прибыли от авиарейсов и гостиниц, а также у них было меньше клиентов.
• Фунт стерлингов заметно упал по сравнению с основной валютой самых популярных направлений агентства, и поездки в Европу стали слишком дорогими.
Директора бизнеса хватались за любые идеи, которые могли бы их спасти. Они вложили тысячи фунтов в рекламу с оплатой за клик, чтобы увеличить свое присутствие в сети; они отправили тысячи брошюр, размещали рекламу в ведущих газетах и продолжали печатать свой чудесный стостраничный туристический буклет. Однако, несмотря на все усилия, продажи упали катастрофически – на 30 % по сравнению с предыдущим, самым прибыльным годом, который из недавнего опыта постепенно превращался в далекое воспоминание.
Когда они обратились ко мне, я, как всегда, провел аудит барьеров роста, с которыми они столкнулись, и сразу понял, что важнейший приоритет в данном случае – более эффективное управление продажами. Команда продаж нуждалась в срочной помощи, обучении и руководстве, чтобы максимально использовать любую появляющуюся возможность и превратить как можно больше потенциальных клиентов в реальных.
Мы внедрили эффективную систему управления взаимодействием с клиентами (УВК), чтобы отслеживать качество и количество потенциальных клиентов от каждого источника маркетинга.
Персонал использовал онлайн-систему бронирования, которую компания сама разработала, так что мы ее обновили, чтобы хранить там историю взаимодействия и информацию по каждому клиенту и по каждой брони, превратив эту систему в мощный инструмент мониторинга, управления и отчетности. В то же время мы запустили процесс продаж, состоящий из шести шагов (см. главу 6), и отслеживали работу отдела продаж, чтобы убедиться в том, что сотрудники действительно используют новые методы.
Наведя порядок в продажах, я перешел к следующему барьеру роста. Airworld нуждалась в нишевой маркетинговой стратегии, чтобы сосредоточить процесс поиска потенциальных клиентов на самых прибыльных путешествиях. Вначале этот метод напугал директоров и их команду, так как означал, что придется направить почти все свои маркетинговые усилия и инвестиции в сравнительно небольшой сегмент туристических поездок.
Мы долго это обсуждали, анализируя преимущества, которые появятся при отказе компании от многих долгосрочных проектов и маркетинговых принципов в пользу более узкого круга туристических направлений. Наконец, после бурных дискуссий я убедил их, что так нужно.
Самой серьезной трудностью казался поиск нового маркетингового решения, чтобы заменить Teletext, но это оказалось проще, чем мы думали. Сочетание нескольких интернет-маркетинговых стратегий (включая онлайн-поиск потенциальных клиентов, контекстную рекламу Adwords и оптимизацию поисковых систем) стало мощным источником потенциальных клиентов.
Владельцы интенсивно работали над усовершенствованием своей компании в течение почти 12 месяцев, чтобы все это сделать. Из-за постоянной сосредоточенности на внедрении изменений казалось, что до успеха еще далеко. Ситуация изменилась, когда обновленные данные продаж, о которых все уже забыли, показали поистине взрывной рост – на 89 % больше, чем в предыдущем году. Это был самый быстрый рост, какой они когда-либо переживали в течение одного года, и Джамал с Мохаммедом были в восторге от того, что трудности остались позади.
Всего через год их продажи удвоились по сравнению с тем, что было до проблемного периода, увеличив оборот компании на миллионы фунтов. Теперь их цель – увеличить бизнес, как минимум, в четыре раза.
Airworld использовала следующие проекты роста:
• Управление продажами (глава 6);
• Подготовка высококлассных продавцов (глава 6);
• Поиск потенциальных клиентов (глава 5);
• Обслуживание премиум-класса, обеспечивающее лояльность клиентов (глава 8);
• Как выделиться на фоне конкурентов (глава 5);
• Десять лучших каналов маркетинга (глава 5).
