1.4. Решать проблемы: методы, схемы – и инструменты
Принято считать, что проблемы умеют решать люди, обладающие исключительными умственными способностями. На самом деле они-то как раз и не подходят для решения большинства менеджерских задач: умные люди тщетно ищут несуществующее идеальное решение и не добиваются никаких результатов. Реально выполнимое решение предпочтительнее идеального, потому что ведет к действию. Идеальное решение – враг практического решения.
В основе эффективного решения проблем лежат три принципа.
1. Вы должны знать свою проблему.
2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах.
3. Расставьте приоритеты.
Умные менеджеры думают, что знают ответы на все вопросы. А действительно умные менеджеры задают правильные вопросы. Блестящий ответ на неверный вопрос не имеет смысла. Цель этого раздела – помочь вам найти реальные проблемы, сформулировать правильные вопросы и разработать практическое решение.
1.4.1. Вы должны знать проблему
Перед экзаменом всем студентам строго наказывают: «Обязательно ответьте на вопросы». Этот совершенно очевидный совет удивительно часто игнорируется – с катастрофическими последствиями. Тот же совет следует дать всем менеджерам: «Обязательно ответьте на вопрос». Что касается экзаменов, тут вопросы очевидны. Но в бизнесе никто вам не выдаст бумажку с контрольными вопросами: предполагается, что вы сами должны их знать.
На уровне младших менеджеров «экзаменационные» вопросы, как правило, вполне очевидны. Они формулируются в виде простых рабочих задач: продать больше товаров, торговать с большей выгодой, жертвовать личным временем ради работы. Но по мере продвижения менеджеров по карьерной лестнице ясности становится все меньше, а неопределенности больше. Цель, возможно, и очевидна (добиться желаемой прибыли), но методы ее достижения туманны. Нужно решать правильные вопросы правильным способом, чтобы достичь общей цели. Задача менеджера – понимать, какими проблемами нужно заниматься.
Знать проблему
Это был настоящий провал. Мне предстояло выступать перед генеральным директором. Я провел, на мой взгляд, блестящую презентацию. Когда я закончил, генеральный директор тихо кашлянул и, казалось бы, подтвердил мое высокое мнение о собственных талантах.
«Впечатляющая презентация…», – сказал он. – «У меня только один вопрос».
Я был готов к любым вопросам, имея подробнейший анализ на 200 страницах. Это был мой шанс блеснуть.
«Какую именно проблему вы пытались решить?» – спросил он.
К этому вопросу я не был готов и быстро растаял в дымке собственного тщеславия и замешательства.
1.4.2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах
Никому не придет в голову лечить ветряную оспу пятновыводителем. Но в бизнесе подобная путаница с симптомами и причинами происходит постоянно. Многие программы по снижению расходов попадают в эту ловушку. Генеральный директор кажется сильным и успешным, объявляя о сокращении персонала или снижении расходов. Задача для менеджерской команды формулируется достаточно агрессивно: «Даю вам 12 месяцев на сокращение расходов и персонала на 20 процентов, иначе сами попадете в их число. Никаких исключений для отделов, которые расширяются, приносят прибыль и считаются лучшими из лучших. Читайте по губам: 20 процентов». Удалось сократить более 15 процентов персонала, и нескольких топ-менеджеров уволили. Этой компании понадобился не один год на восстановление после бессмысленного снижения расходов на маркетинг (утрата положения на рынке и доходов), исследования и разработки (отсутствие новых товаров) и таланты (падение морального духа).
Проблемы с расходами – это всегда симптом других трудностей, например:
• неадекватные доходы, которые, в свою очередь, могут указывать на проблему с продукцией, маркетингом, продажами, дистрибуцией;
• неподходящие продукция и целевая аудитория – слишком дорогая в обслуживании, но при этом мало покупаемая, так что расходы неоправданны;
• неэффективные процессы и сложившаяся практика.
Дела пойдут совсем по-другому, если вы сосредоточитесь на увеличении прибыли, изменении продукции и смене клиентуры или совершенствовании процессов и рабочих моментов. Сокращение персонала не даст ни одного из этих положительных результатов.
В более узкой сфере многие HR-методы направлены на работу с симптомами, а не причинами проблем. Оценка персонала по производительности и система продвижения кажутся очень динамичными. Но они сосредоточены на симптомах (насколько хорошо человек справляется с работой?), а не на причинах. Понимание причин хорошей и плохой работы, по крайней мере, не менее важно, чем оценка результатов работы.
• Почему сотрудник работает хорошо или плохо?
• Какие качества и способности необходимо развивать для повышения эффективности работы?
• С какими задачами сотрудники справятся лучше всего?
• Развивают ли они подходящие качества и накапливают ли необходимый опыт для профессионального развития и карьерного продвижения?
• Как повысить производительность?
Оценка работы по принципу хорошая/плохая, которая способна привести к конфронтации, не всегда практична. Многие менеджеры избегают разговоров на неприятные темы, а это никому не идет на пользу. Сосредоточенность на причинах (а не на способностях) намного позитивнее и практичнее.
Любой может отличить симптом от проблемы. Не нужно быть гением, чтобы понять, что доходы недостаточно высоки. Хороший менеджер способен абстрагироваться от симптомов и откопать основную причину проблемы. Легких путей не существует. Но есть один простой принцип – постоянно задавайте вопрос «Почему?»
