Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Две древнейшие поговорки в менеджменте все еще выдерживают испытание временем: «Контролировать можно только то, что можно оценить/измерить» и «Вы получаете только то, что даете». Для менеджеров очень важно оценивать, измерять и вознаграждать правильно. Вот как это можно сделать неправильно.
• Оценивать труд работников информационного центра по количеству отвеченных звонков: клиенты страдают от плохого обслуживания, а работники торопятся принять новый звонок.
• Свести к минимуму гарантийные требования: менеджеры воздвигают гигантские препоны требованиям клиентов (регистрация товара после покупки; оригинал кассового чека; гарантийный документ с печатью; упаковка товара; оплата посылки во Владивосток; предоставление доказательства того, что неисправность не попадает в число тех 317 пунктов, которые освобождают компанию от гарантийных обязательств; а еще подтверждение, подписанное и одобренное всеми вашими прабабушками и прадедушками).
• Оценивать банковских инспекторов, занимающихся кредитами, по объемам выданных ими займов, а затем обнаружить, что одолжить деньги – легко, а получить их обратно – сложно, если не уделить должного внимания платежеспособности клиента. Это часто случается в банковском секторе, о чем еще несколько лет назад мы предупреждали в предыдущих изданиях этой книги. Эта истина ускользнула от внимания высокооплачиваемых банкиров.
• Оценивать программистов по KLOC (тысяча строчек написанного кода): в итоге мы получаем множество сложных кодов, которые тяжело изменить, вместо нескольких более изящных и понятных. Если вы будете оценивать писателей по тому же принципу, у вас возникнут проблемы.
Единственный простой ответ на вопрос: «Как оценивать работу?» может звучать так: «Оценивайте ее правильно». Это очень просто и абсолютно бесполезно. Иногда вопросы полезнее ответов. Приведем основные вопросы, которые стоит обдумать.
• Что на данный момент важно для организации в целом? Этот вопрос помогает создать контекст для определения принципов вознаграждения и оценки в вашей области. Ваши цели должны соответствовать корпоративному стремлению к удержанию клиентов, или сокращению издержек, или быстрому совершенствованию навыков, развитию персонала и росту продаж.
• Что надо оценить? Осторожнее с желаниями. Вспомните царя Мидаса из греческой мифологии, который обращал в золото все, к чему прикасался. Он проклял свое желание, когда превратил в золото всю еду, вино, жену и любовниц. На самом деле вам понадобится проводить оценку сразу в нескольких направлениях – финансы, рынок, организация и развитие (см. врезку далее).
• Как отреагируют люди? Обдумайте последствия, то есть поведение сотрудников. Люди часто выбирают кратчайший путь до цели, хотя он не всегда бывает самым верным.
• Как признавать достижения и вознаграждать за них? Человек имеет одну очень интересную особенность. Люди расходуют намного больше эмоциональной энергии на то, что заметно, ощутимо и можно использовать по собственному усмотрению. Это значит, что рост зарплаты не гарантирует роста производительности. А вот премии, бонусы, корпоративная машина и звания привлекают огромное внимание. Все это важно, потому что можно демонстрировать коллегам и контролировать.
Внедрение эффективной системы оценки: от данных до информации
Именно в лифте, поднимаясь к кабинету генерального директора, я засомневался в эффективности системы оценки компании. На четвертом этаже портье закатил в лифт небольшую тележку, на которой было примерно 30 кг распечаток. Я спросил, что это. «Отчет за неделю для Стива (генерального директора)», – сказал он весело. А Стив и читать-то не любил. Мы оба отправились к Стиву, который ахнул при виде такого количества макулатуры.
Мы сели, и я попросил его кратко перечислить еженедельные параметры оценки, которые нужны ему. Они легко уместились на одном листе бумаги. Затем мы стали просматривать компьютерные распечатки и обнаружили, что необходимой информации в этой кипе данных не было. Совершенно случайно мы открыли эффективную систему оценки, но не догадались оформить на нее авторское право. Нужная Стиву информация предусматривала ответ на четыре основных вопроса.
1. Каково наше финансовое положение? (Итоговый показатель деятельности).
2. Каково наше положение на рынке? (Текущий показатель деятельности).
3. Каково наше внутреннее положение: персонал, производство, качество? (Текущий показатель деятельности).
4. Что нового: тесты, пилотные программы, исследования, основные проекты? (Показатель будущих достижений).
А затем мы произвели настоящую революцию. Мы передали этот список менеджерам компании: каждый из них должен был соотнести эти параметры со своей сферой деятельности и собрать нужные руководству данные. Сначала многие отчеты были пугающе пустыми: никто не понимал, что происходит в компании. Но в последующие месяцы стала поступать требуемая информация, и менеджеры снова стали контролировать бизнес.
Культурные революции, как правило, оказываются неудачными. Вспомните Мао Цзэдуна и 50 миллионов погибших. Тому есть несколько причин.
• Культурное изменение обычно направлено против большинства: культура представляет неформальные правила успеха и выживания в вашей организации. Нападение на большинство – не самое хорошее начало. Нападение на модель поведения, позволяющую выживать, тоже не лучше.
• Культурное изменение касается поведения людей. Изменение поведения – это нападение на личное поведение людей. А личные нападки – не самый лучший способ воодушевить людей.
• Программа культурного изменения часто путает цели и средства. Цель большинства организаций не в том, чтобы сделать своих сотрудников счастливыми. Счастливые и продуктивные сотрудники – это средство достижения других целей организации.
• Процесс изменения культуры часто неправильно организован. Возможно, он не приведет к 50-миллионным жертвам, но может затронуть множество эмоциональных, межличностных моментов, которые вызывают разногласия. Одним людям нравится преобразование, и они чувствуют, что их жизнь изменилась. А у других от этих изменений мурашки по коже.
Раскритиковав большинство программ по изменению культуры, стоит их и похвалить. В соответствующем контексте и при должной организации они приобретают большую ценность. Во многих организациях корпоративная культура действует во вред, а не во благо. Эти организации перевернули с ног на голову старую поговорку: «Организации помогают обыкновенным людям добиваться необыкновенных результатов».
В основном именно «наследственные» организации, с традиционными, уже устаревшими правилами, рискуют заработать дисфункцию корпоративной культуры. Они жиреют и, вполне довольные жизнью, зацикливаются на старых методах работы. Они настолько сильны и влиятельны на рынке, что кажутся неуязвимыми. Но вдруг появляется компания-новичок, которая меняет правила игры. Первая реакция гиганта – отрицать этот факт. И это отрицание длится до тех пор, пока не начнется паника или не наступит смерть. Паника, по крайней мере, дает шанс на выживание.
Если вы планируете начать культурное преобразование или участвовать в нем, воспользуйтесь несколькими советами, которые помогут вам преуспеть.
• Культуру лучше критиковать не напрямую, а «исподтишка». Сосредоточьте все свои усилия на бизнес-цели, которая может сплотить большинство сотрудников. Для достижения этой цели потребуются вспомогательные действия, включающие вознаграждения, оценку, методы работы, навыки и т. д. Сюда также входит поведение.
• Будьте всегда позитивны. Каждый раз отмечайте правильное поведение. Если продавец в магазине возвращает деньги недовольному покупателю, отметьте его инициативу и внимание к клиентам (если вы именно к этому стремитесь). Не критикуйте остальных за отсутствие инициативы и внимания к клиентам. Постепенно люди поймут, что ценится в вашей организации.
• Используйте рычаги воздействия культурного преобразования. Системы вознаграждения и оценки могут очень эффективно изменить поведение. Если вознаграждение – это 100 %-ная комиссия, то не удивляйтесь тому, что у вас высокопроизводительные, но абсолютно неэтичные торговые агенты.
• Подтверждайте слова действиями. Сотрудники будут вежливо слушать речи о корпоративной культуре, потому что они обязаны это делать, а за чашкой кофе определят, была эта речь пустой риторикой или чем-то реальным. Для того чтобы ваши слова воспринимали всерьез, подкрепите их соответствующими решениями, особенно тяжелыми решениями.
От ценностей к делам
Новый школьный директор хотел привить учителям чувство уважения к человеку. Команда лидеров, обсудив эту идею, одобрила ее, но никто не знал, что она означает на самом деле. В один прекрасный день один из учителей оставил весь класс после уроков, так как кто-то что-то украл, и никто не хотел признаваться. Директор спросил, каким образом задержание всего класса демонстрировало уважение к человеку. После этого больше никогда не задерживали весь класс.
Учительница физкультуры любила притеснять учеников, стараясь публично унизить толстяков и астматиков. Это тоже не демонстрировало уважения к человеку. Но учительница физкультуры не собиралась отказываться от своих принципов. Вскоре она решила уйти из школы, и на ее место пригласили нового учителя, который помогал всем, а не только тем, кто был в хорошей спортивной форме.
Постепенно культура школы изменилась без каких-либо поворотных событий, прорывов или собраний, рассматривающих вопросы личного и межличностного поведения. Вместо этого все сотрудники школы вместе выясняли, что же это значит – уважение к индивиду. Так как им никто ничего не навязывал, они, самостоятельно контролируя процесс, поддержали его и добились успеха.
Войти с помощью соц. сетей: