Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
У любого успешного менеджера должны быть крепкие связи. Они бывают двух типов: открытые связи и закрытые.
Открытые связи лежат в основе успешной деятельности в большинстве матричных организаций со сложной структурой. В матричной структуре обязанности менеджеров практически всегда выходят за рамки их полномочий. Им приходится выстраивать сеть союзников, доверия и взаимных обязательств, чтобы добиваться целей.
Закрытые связи – прерогатива властных «феодалов» в более традиционных организациях. Они создают империю, опираясь на членов команды – своих ревностных сторонников, и защищают эту территорию любыми средствами. Для этих феодалов командная работа означает слепое повиновение и выполнение их указа: «Либо ты со мной, либо против меня». Эти менеджеры добиваются успеха, только если достигают результатов. Их «феодальная вотчина» становится предметом поклонения для тех, кто в нее входит, и «черным ящиком» для всех остальных. Этот феодал работает как независимая единица в рамках более крупной организации, но с трудом сотрудничает с другими отделами. Карьера членов команды целиком и полностью зависит от хозяина: с его уходом они лишаются покровительства и карьерного роста.
В этой книге мы будем обсуждать открытые сети: они более распространенные и эффективные, чем закрытые. Если вы окажетесь внутри закрытой сети, у вас будет выбор: подписать соглашение с феодалом или незаметно выбраться оттуда и найти более продуктивные условия работы.
Менеджеры выполняют задачи с помощью людей. В XIX веке владелец шахты мог диктовать людям, что делать. В XXI веке командно-административный стиль управления – большая редкость. Работа стала более специализированной, а матричные организации сложнее: теперь менеджеры могут добиться целей только одним способом – убедив других людей помочь им и поддержать их. Так как компании все больше сосредотачиваются на своих ключевых компетенциях, они также становятся более специализированными. Менеджерам иногда приходится добиваться поддержки не только внутри, но и вне организации.
Процесс принятия решений и достижения целей похож на грандиозный танец, в котором менеджер пытается заставить организацию «плясать под свою дудку». Это тяжелая задача, так как многие другие менеджеры либо вообще не хотят «плясать», либо предпочитают другую «музыку». В разделе 3.1 мы перечислили семь основных источников власти. Остается выполнить две задачи:
1) решить, какую роль будет играть каждый танцор;
2) побуждать их «плясать».
Создание коалиции сродни ожившей видеоигре: приходится пройти несколько уровней игры, собрав нужное количество ресурсов и власти на каждом уровне, при этом отбиваясь от сил зла, стремящихся уничтожить ваш проект, программу или инициативу. В этой видеоигре есть ряд персонажей, наделенных властью, которых вам надо найти и привлечь на свою сторону. Если вы не сможете их найти, они нападут на вас, как враги, чтобы уничтожить: и все, конец игре.
Перечислим семь ключевых участников коалиции:
1) игрок,
2) крестный отец,
3) пользователи,
4) стражники,
5) солдаты,
6) технократы,
7) наставники.
Создавая коалицию, задумайтесь, почему тот или иной человек хочет присоединиться к ней. Основные вопросы в данном контексте отсылают нас к алчности, страху, лени и риску.
• Алчность: что они получат взамен?
– Удовлетворят свои бизнес-потребности.
– Получат личную выгоду от приобретения опыта и признания.
– Смогут достичь своих целей.
• Страх: чем они рискуют, если не помогут вам?
– Упустят возможность присоединиться к победителю.
– Выйдут из игры, не смогут влиять на то, от чего зависит их корпоративная судьба.
– Не сумеют достичь целей.
• Лень: что можно сделать, чтобы им было легче поддержать вас?
– В своей просьбе сосредоточьтесь на сфере их знаний и интересов.
– Первый шаг должен быть простым: общая поддержка.
– Постепенно добивайтесь от них все больших обязательств и вовлеченности.
• Риск: как избавить их от боязни неудач и показать, что вы добьетесь успеха?
– Продемонстрировать имеющиеся достижения, дать толчок.
– Постепенно вовлекать в пилотные идеи, поэтапное инвестирование.
– Продемонстрировать политическую поддержку: создать образ победителя.
Просмотрев список игроков, определите характеристики каждого из них по таким параметрам, как алчность, страх, лень и риск. Добавьте их к контактной информации этих людей, отметив, когда вы с ними встречались и планируете встретиться, и у вас получится обстоятельное, но при этом простое руководство по созданию коалиции. На каждой встрече с членом коалиции обновляйте информацию в своем журнале и отмечайте следующие шаги вашего взаимодействия.
Это вы. Ваша задача – создать коалицию в поддержку своего проекта. Первый шаг – найти крестного отца.
Крестный отец, как в одноименном фильме, – это человек, обладающий максимальной властью. В организации зачастую именно он выдает разрешения и определяет финансовую целесообразность проектов, то есть обладает полномочиями и бюджетом. Задачи крестного отца:
• дать ход проекту;
• поддержать его: бюджет, политическая поддержка и т. д.;
• одобрить и закрыть его в конце.
Как правило, крестный отец – высокопоставленная фигура, у которой множество других забот, поэтому в вашем проекте он будет участвовать лишь время от времени. Крестному отцу нужны люди, которые находят решения, а не проблемы. Крестные отцы – могущественные союзники и опасные враги. Очень важно согласовать проект с крестным отцом: если вы понадеетесь на поддержку более мелкого «мафиози», у которого нет сил на то, чтобы довести проект до конца, вас ждут стресс и разочарование. Вам будет не хватать поддержки. Кроме того, важно встретиться с крестным отцом и понять, чего он хочет. Не надейтесь на то, что ваш начальник или другой посредник точно передаст вам пожелания крестного отца: возможно, они не смогут правильно их сформулировать или прибавят к ним свои собственные интересы.
Войти с помощью соц. сетей: