2.5.3. Сопереживание
Некоторые люди обладают врожденной способностью к сопереживанию. А остальным приходится этому учиться. К счастью, это довольно легко. Вам не нужно становиться квалифицированным психиатром, специалистом по нейролингвистическому программированию или психологом, чтобы научиться сопереживать.
Приведем три простых способа, помогающих научиться сопереживанию в общении с коллегами.
1. Перестаньте говорить. Позвольте собеседникам прислушаться к голосу разума и гармонии: то есть к собственному внутреннему голосу. Не торопитесь заполнять паузу. Пусть они сами заполнят паузу своей мудростью. Слушайте – и оппоненты сами договорятся до согласия, покупатели – до сделки, а любовники – до постели.
2. Слушайте активно. Покажите, что слушаете, перефразируя речь оппонента. Не повторяйте его слова: это похоже на передразнивание. Покажите, что «впитали» в себя сказанное и поняли. Если вы не так поняли, вам сразу же об этом скажут, таким образом, вы сможете избежать недопонимания. А если вы правильно поняли собеседника, он подумает, что вы замечательный человек, раз так внимательно выслушали его мудрое мнение.
3. Задавайте открытые вопросы. Открытые вопросы побуждают людей давать более подробные ответы. Закрытый вопрос предполагает ответ «да» или «нет», что убивает беседу и может создать конфликт при ответе «нет».
Открытые вопросы часто начинаются с таких слов, как «что», «как» или «почему». На такие вопросы трудно ответить односложно – «да» или «нет».
2.5.4. Согласование проблемы
Многие конфликты возникают из-за разницы в целях и приоритетах. Финансовый отдел занят управлением издержками, а маркетинг – получением прибыли. В результате может получиться диалог глухих. Если проблема заключается в том, что, с одной стороны, нужно сократить расходы, а с другой – повысить прибыль, то никакого разумного обсуждения не получится. Поэтому обеим сторонам надо прийти к единому пониманию задачи. На деле и маркетинг и финансовый отдел стремятся к повышению прибыли организации. Как только стороны договорятся об общей цели, они могут обсудить и путь развития: инвестиции в маркетинг должны иметь адекватную рентабельность для акционеров. Предстоит еще много обсуждений и споров, но, по крайней мере, обе стороны теперь будут двигаться к единой цели и говорить на одном языке.
Это столь очевидно, что об этом часто забывают. Превращение конфликта во взаимовыгодное общение – настоящее искусство. Издержки против прибыли – это конфликтная ситуация. Повышение рентабельности может стать взаимовыгодной целью для обеих сторон.
2.5.5. Дальнейшее развитие
Подобное рациональное обсуждение возможно только в том случае, если обе стороны решили эмоциональные проблемы горячей войны и согласовали общую цель. На практике это самая простая часть обсуждения. Если вы пытаетесь найти решение проблемы, то, скорее всего, добьетесь успеха. А если вы пытаетесь прорваться с боем и тянете в разные стороны, то никакого прогресса не будет.
Надеюсь, это рациональное обсуждение, опирающееся на эмоционально и политически стабильное основание.
Как выиграть мир
После того как мы оба успокоились, мы поняли, что действовали неразумно. Пристыженные, мы помирились. И помирившись, поняли, что стремимся к одной цели – помочь добиться блестящих результатов городским школам, работающим в самых тяжелых условиях. Мы поняли, что оба видели одни и те же возможности и расходились во взглядах только в деталях. Теперь мы могли вместе найти решение проблем и победить: он был лучшим союзником, о котором только можно мечтать при выполнении такой сложной задачи.
Конечно, главный урок, который можно извлечь из этой ситуации, не имеет никакого отношения к решению конфликтов. Главный урок заключается в том, что конфликтов надо избегать. Умение конструктивно давать обратную связь рассматривается в следующем разделе. Давать неподходящему человеку неподходящую обратную связь в неподходящее время и в неподходящем месте было неразумно.
Вы, наверное, обратили внимание на то, что IQ, EQ и PQ снова подняли свои мерзкие головы. Умение слушать в рамках решения кровопролитных конфликтов объединяет три основные способности менеджера:
• EQ: сопереживайте, снимите эмоциональное напряжение;
• PQ: согласуйте общую проблему, объедините цели;
• IQ: решите проблемы и согласуйте дальнейшее развитие.
2.6. Неформальная обратная связь: как негативное сделать позитивным
Управлять было бы намного проще, если бы не было людей. Менеджмент – это умение добиваться целей с помощью людей. Нужно раскрыть лучшие способности команды и коллег. Для этого требуется тонкий баланс между поддержкой и поощрением (позитивная обратная связь) и повышением производительности (конструктивная обратная связь). Это в теории, а на практике многие команды либо вообще не получают обратную связь (вместо позитивной обратной связи), либо получают негативную обратную связь (вместо конструктивной).
Запомните, что мы имеем на практике и к чему нужно стремиться.
2.6.1. Принцип 1: позитивная обратная связь
Позитивная обратная связь не ограничивается способностью быть любезным и милым. Позитивная обратная связь необходима, так как она:
• поощряет поведение правильного типа;
• укрепляет уверенность того, к кому она обращена;
• открывает диалог (без угроз) о работе, облегчает коучинг;
• укрепляет моральный дух индивидов и команды в целом.
Существуют как плохие, так и хорошие методы передачи позитивной обратной связи. По сути, принципы те же, что и при организации конструктивной обратной связи (см. ниже).
Сила позитивной обратной связи
Джон Тимпсон – владелец сети обувных мастерских, которые носят его имя. Он поставил перед собой цель – на каждую негативную обратную связь давать десять позитивных.
Это оказало огромное воздействие. Так, он акцентирует внимание сотрудников на тех типах поведения и ценностях, которые он поощряет. Похвала устанавливает нормы и отбивает охоту вести себя неприемлемым образом. Хваля одного из работников, вернувшего потерянные клиентом деньги, он устанавливает стандарт поведения: персонал знает, что в этой компании поощряются честность и справедливость. Этот метод общения гораздо эффективнее сводов правил, процедур и санкций за неправильное поведение. Похвала создает культуру добросовестности и ответственности, а правила выстраивают культуру подчинения.
