Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Потребность в постоянном снижении затрат и повышении производительности абсолютно реальна. Даже самые успешные организации не могут стоять на месте. Но чем успешнее организация, тем меньше менеджерам приходится принимать болезненные решения. Поэтому они неизбежно стараются показать, что заняты великими преобразованиями, хотя на самом деле ничего не добиваются. Этот метод сокращения расходов приносит «красные доллары»: они выглядят замечательно, но не имеют особой ценности по сравнению с зелеными. Есть два основных способа производства красных долларов.
1. Сжимание шарика. Если сжимать шарик в руках, то воздух будет переходить из одной его части в другую: объем воздуха остается неизменным. Сжимание корпоративного шарика переносит издержки из одной области в другую, создавая видимость улучшения. Есть два способа «сжатия шарика»: а) перенести расходы на другой отдел: увеличить отпускные цены, ввести плату за услуги, которые прежде были бесплатными (например, IT-справки, юридические консультации, составление платежной ведомости и т. д.); б) перенести расходы на следующий год: отсрочить выплаты клиентам, отложить крупные расходы, капитализировать затраты (и выплатить амортизационные отчисления за новые активы в течение следующих пяти лет).
2. Демонстрационные схемы. Это излюбленный метод консультантов и проект-менеджеров, которым надо показать результаты своих проектов. Есть два основных способа составления демонстрационных схем: а) считать любой потенциальный успех реальным. Например, в процессе реинжиниринга был определен 20 %-ный избыток производственных мощностей на 50 человек. Но вы не можете «отрезать» от каждого сотрудника по 20 %. Поэтому руководитель проекта договаривается с линейным менеджером о том, что было определено сокращение расходов на 20 % (или 10 человек), а затем прибавляет 20 % к длинному списку экономии расходов, которой удалось достичь благодаря этому проекту. С удивительным постоянством топ-менеджеры ленятся проверять, реализовали ли линейные менеджеры эти 20 % сокращений; б) изменить основной план. Если отдел стремится к 30 %-ному увеличению бюджета, но довольствуется 15 %-ным, то можно заявить, что он сократил свои расходы на 15 %: в итоге 15 %-ный рост превратился в 15 %-ное сокращение. Это излюбленная хит рость политиков во время обсуждений бюджета.
Подобные игры – верный признак плохой организации. Если вы знаете правила игры, это поможет вам контролировать ее или принять в ней участие – в зависимости от обстоятельств.
Таинственное дело о пропаже 35 миллионов долларов
Главный офис спокойно заявил, что увеличивает свой и без того неслыханный бюджет с 94 млн долларов до 134 млн. Это означало 40 млн премиальных, которые он забирал себе. Когда его действия подвергли критике, офис бросил ответный вызов: «Если кто-нибудь считает, что сможет урезать этот и без того ограниченный бюджет до 100 млн, путь попробует». Менеджеры главного офиса самодовольно ухмылялись, понимая, что никто не захочет наживать себе врагов среди них.
То есть почти никто. К их и моему несчастью, я присутствовал при этом разговоре и вызвался добровольцем на это карьерное самоубийство. Надо было сэкономить 35 млн долларов, не нажив врагов среди влиятельных «шишек». Воспользуемся методом красного доллара.
• Возьмем неверную исходную точку: сократить общий бюджет в 134 млн долларов намного проще, чем вычесть реальные расходы и реальные рабочие места из бюджета на текущий год, составляющего 94 млн долларов. Я мог сократить 35 млн долларов и предоставить главному офису возможность увеличить бюджет более чем на 5 % (с 94 млн до 99 млн долларов).
• Перевести расходы: главному офису это понравилось. Мы стали вводить плату за все, даже систему голосовых сообщений. Мы избавились от бесплатного номера 0800. Бизнес-показатели в общем-то не улучшились, но главный офис смог продемонстрировать сокращение общих расходов.
• Капитализировать как можно больше расходов: переведите главный офис в здание, находящееся в полной собственности компании, и забудьте об арендной плате. Это позволит значительно сэкономить. Увеличьте срок замены ноутбуков с двух до четырех лет.
Так формально удалось сэкономить 35 млн долларов. На практике экономия расходов равнялась нулю. Но это спасло мою карьеру, так что дело того стоило.
В старые ужасные времена, прежде чем составлять расчетные документы, младшие менеджеры могли произвести впечатление на начальство с помощью отчетов по результатам деятельности, где все колонки и строчки сходились add up и не было никаких погрешностей округления. Старшие менеджеры выпендривались, быстро подсчитывая в уме и стараясь показать, что не все колонки и строчки сходятся. А потом все вместе 40 минут искали, где же закралась ошибка. Все наивно полагали, что хорошие математические способности говорят о хороших умственных способностях, а ошибки в расчетах указывают на низкий интеллект.
В эпоху электронных таблиц больше не приходится думать об ошибках, если, конечно, не используются сложные уравнения. Электронные таблицы призваны помочь менеджерам сосредоточиться на мыслях, а не на математике. На практике электронные таблицы живут своей жизнью. Человек, составляющий электронную таблицу, использует две основные тактики.
1. Начните с правового нижнего угла. Вы знаете, что ответ равен x% или y млн долларов. Поэтому корректируйте данные так, чтобы получить в итоге x или y. Затем прибавьте маржу безопасности и убедитесь в том, что результаты не выглядят подозрительно округленными.
2. Подавите сопротивление (менеджеров, персонала) с помощью данных. Примерно 200 строк и 40 колонок данных на шести страницах остудят пыл большинства людей, особенно тогда, когда на самом деле они хотят только увидеть, что цифра в правом нижнем углу таблицы привлекательна: x или y с небольшой маржой безопасности.
Стандартная защита против этих методов тоже соответствует традициям старых ужасных времен – искать неверное число. Самый простой способ сделать это – проанализировать детали. Нужно найти мелочь. Большие цифры очень громоздкие и сложные, но все знают, что абсурдно предлагать в среднем 15 долларов за чашку кофе. Так что если подобные вещи появятся в расчетах, все начнут играть в игру «найди ошибку», которая растягивается минут на 40.
Правила выживания в процессе обсуждения электронных таблиц очень простые и совершенно разные в зависимости от того, составляете вы отчет или читаете его.
Составитель отчета должен:
• начать с желаемого ответа в правой нижней строчке;
• разработать сценарии и предложения, которые ведут к этому результату;
• незначительные, но легко проверяемые предположения, которые вы включите в отчет, должны быть осторожными, чтобы вы не показались опрометчивым и могли предоставить доказательства вашей осторожности;
• заметайте следы: учитывайте небольшую маржу безопасности и избегайте округленных чисел;
• добейтесь того, чтобы ключевые сотрудники подтвердили главные предположения вашего отчета, чтобы топ-менеджеры не смогли к этому подкопаться. Получение подтверждения – самая мучительная, но полезная часть процесса: оно предусматривает проверку ваших предположений совместно со специалистами отдела продаж, маркетинга, HR, финансов и других. Благодаря этому вы получите информацию, проверите правильность своих рассуждений и завоюете доверие для дальнейшего сотрудничества.
Для того, кто читает отчет, правила абсолютно другие:
• не обращайте внимания на ответ, считайте, что он «сфабрикован»;
• прежде чем взглянуть на отчет, обдумайте пять основных предпосылок, которые приведут к желаемому результату, и отметьте, каким может быть обоснование каждой из них;
• прежде чем читать отчет, спросите у его составителя, какие предположения он выбрал в качестве пяти основных движущих сил; на этом этапе допустимо оживленное обсуждение;
• задавайте вопрос «Что если…». Что если каждая из предпосылок будет отличаться от ваших ожиданий? Каковы риски? Как можно снизить эти риски?
• И только после этого можно читать отчет.
Войти с помощью соц. сетей: