Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Управление издержками лежит в основе управления, как такового. Менеджеры всегда испытывают нехватку средств – это неизбежно. С одной стороны, расходы постоянно растут: клиенты редко одобряют рост цен, а персонал – снижение зарплаты, поставщики обычно требуют больше, а налоговый инспектор всегда рад урвать где-нибудь лишний пенни. С другой стороны, неумолимая логика топ-менеджеров и рынка, которая требует действовать лучше-быстрее-дешевле: не просто сократить издержки, а при этом повысить производительность. Люди больше не согласны на компромисс между ценой и качеством. Они хотят и того, и другого.
Это давление возрастает, как снежный ком, к концу финансового года. Год начинается с больших надежд. А потом достигать целей становится все сложнее и сложнее. Возникают серьезные проблемы с одним из товаров или регионов, которые влияют на всю организацию: к каждому другому региону и каждому другому товару предъявляются гораздо более высокие требования, чтобы возместить потери на японском рынке бесполезных штуковин, а также потери из-за прекращения производства в Европе и судебных тяжб в США. К концу года менеджеры анализируют ключевые показатели для ежегодного отчета. Так что ожидайте следующих требований.
• Сократить расходы, чтобы достичь необходимой чистой прибыли на акцию. Сокращение расходов – более простая, быстрая и определенная задача, чем повышение прибыли. И она напрямую влияет на итоговые результаты. Кроме того, она создает проблемы на следующий год, но об этом мы подумаем в следующем году.
• Управлять наличными, одновременно нажав на поставщиков (задержка выплаты) и клиентов (требование немедленной выплаты).
• Проявить креатив: капитализируйте затраты, создайте дополнительный резерв, отложите крупные проекты, получите прибыль как можно раньше.
Дальновидный менеджер знает, что к концу года возникнут подобные трудности, и готовится к ним. Подготовка предусматривает оборонительную стратегию, состоящую из пяти этапов (см. далее). Цель сокращения расходов, когда это является частью бюджетного цикла, заключается в том, чтобы легко выполнить требования топ-менеджеров и не нанести существенного вреда бизнесу. Краткосрочное сокращение расходов, вызванное необходимостью уложиться в бюджет, кардинальным образом отличается от запланированного совершенствования производительности, к которому должны стремиться все менеджеры.
Во время рецессии сокращение расходов часто обусловлено необходимостью выжить, а не повышением производительности. Результаты могут быть плачевными. Умные организации используют рецессию, чтобы избавиться от лишней мишуры и менеджеров, которые не справляются со своими задачами. Но не все организации могут позволить себе действовать разумно во время рецессии.
Производительность касается настоящего повышения эффективности затрат, а сокращение расходов, вызванное цикличностью ежегодного бюджета (в отличие от паники рецессии), связано с хитрой игрой, которую ведут менеджеры всех уровней.
Пять уровней защиты от бюджетного сокращения расходов:
1) играйте в игру;
2) легкое давление;
3) сильное давление;
4) реальные изменения;
5) сделайте вид, что действительно что-то изменилось.
Менеджеры располагают тремя основными инструментами для игры. Каждый из них призван помочь избежать каких-либо серьезных сокращений расходов, которые повредили бы бизнесу.
1. Запасы. Это нехитрое искусство откладывать и прятать как можно больше от пытливого взгляда руководства и персонала – и как можно дольше. Бессмысленно давить на поставщиков в середине года: уже нечего будет выжимать из них, когда топ-менеджеры потребуют от всех 20 %-ного улучшения результатов в виде выплат и дебиторских счетов. Это распоряжение неизбежно ударит по успешным отделам, а более хитрые подразделения не испытают никаких проблем.
2. ККК. Эта японская аббревиатура расшифровывается как «консультации, реклама, развлечение». В Японии считается, что именно эти расходы легко сократить. У каждой страны и организации есть свой эквивалент ККК: это могут быть консультации, конференции и тренинги. Естественно, если вы проводите конференцию, которая действительно много для вас значит, убедитесь в том, что ее организация уже оплачена, поэтому деньги невозможно вернуть, прежде чем руководство отдаст распоряжение о сокращении расходов.
3. Сроки. Приготовьтесь к тому, чтобы отсрочить расходы или ускорить получение доходов. Если год оказался для вас действительно удачным, поспешите произвести все необходимые расходы и не торопитесь с прибылью: если вы перевыполните план в этом году, в следующем перед вами поставят еще более трудную задачу. Лучше начать следующий год с простой задачи, но выполнить ее быстро.
В эту игру нужно играть правильно. Есть две распространенные ошибки:
1) слишком легко соглашаться на новую задачу;
2) жаловаться на новую задачу. Если вы скажете руководству, что эта задача трудновыполнима, то тем самым подтвердите, что ее все-таки можно решить, приложив максимум усилий. Руководство любит, когда менеджеры много работают и выполняют поставленные задачи.
Постарайтесь использовать новую цель как возможность для переговоров, дав понять руководству, что сокращение расходов ведет к определенным последствиям, с которыми ему придется разбираться. Можно попросить о двух вещах.
1. Об отсрочке реализации тяжелого проекта: так вы сможете проверить решимость руководства и обеспечить себе больше времени на работу. В оправдание вы скажете, что чем меньше бюджет, тем меньше поддержки и тем больше времени необходимо для достижения цели.
2. О более простых задачах на следующий год: сокращение инвестиций в этом году будет иметь производственные последствия в следующем.
Ваш успех в переговорах зависит от упорства, красноречия, политической поддержки и удачи. Но если не зададите вопрос, не получите и ответа.
Войти с помощью соц. сетей: