Глава 8. Взаимовыгодные переговоры. Как с помощью психологии достичь наилучшего результата
В 1950-е годы три путешественника прибыли в гостиницу в Лас-Вегасе (они приехали в «Неоновый город» на Всемирный чемпионат по покеру).
• Посыльный сказал им, что номер стоит 15 долларов за ночь.
• Каждый из них дал ему по 15 долларов, что в сумме составило 45 долларов.
• Позже, когда пришел ночной портье, он сообщил посыльному, что гостиница проводит акцию «покерская ставка», и номера стоят всего 10 долларов за ночь.
• Поэтому он взял 30 долларов и сказал посыльному, чтобы тот вернул гостям оставшуюся сумму.
Поднимаясь на лифте, посыльный думал, что раз гости не знали, сколько на самом деле стоят номера, они обрадуются любому возмещению. Поэтому он вернул каждому гостю по 3 доллара, что составило 9 долларов, а 6 оставил себе на чай.
Все довольны, но есть одна небольшая проблема. Каждый из гостей, в итоге, заплатил по 12 долларов за номер, что в сумме составляет 36 долларов. Посыльный забрал себе 6 долларов. То есть всего 42 доллара. А куда делись еще 3 доллара?
(Ответ см. в Приложении в конце книги).
Ежедневно в нашей жизни мы тратим много времени на ведение переговоров, даже если и не осознаем, что заняты именно этим делом. Поскольку большая часть из них проходит между делом, мы, возможно, и не обращаем внимания, что имели место какие-то там переговоры.
Можно относиться к переговорам, как к уделу профсоюзов и предпринимателей или финансовых магнатов при приобретении контрольного пакета акций, или Организации Объединенных Наций, пытающейся примирить две конфликтующие страны, однако это нечто намного большее. В наших межличностных деловых связях все мы – архипереговорщики.
Мы ведем переговоры по поводу увеличения зарплаты, мы совместно решаем, какой видеоканал арендовать, в каком ресторане поесть, кто будет косить лужайку; мы продаем здания, покупаем автомобили, договариваемся о компенсации за дефектный морозильник и играем в «пинг-понг» со строителями, поскольку они меняют цену после каждого «чиха». Список можно продолжать до бесконечности.
Умение вести переговоры – ценный актив, поэтому именно он часто является заключительной стадией в «поездке убеждения» – перемещении людей вместе с вами из пункта А в место назначения Б. Все другие навыки, которые мы уже обсудили, необходимо также ввести в игру, ибо чуткое слушание, постановка вопросов, выбор слов и невербальное поведение становятся значимыми элементами для достижения соглашения.
Как в бизнесе, так и в частной жизни, у нас часто возникают конструктивные отношения с некоторыми людьми, об этом мы договариваемся с ними, и окончательная цель заключается только в одном – достигнуть соглашения таким образом, чтобы способствовать взаимной выгоде. Другими словами, в этой ситуации обе стороны побеждают. Мы имеем дело со сделкой или ситуацией, которая удовлетворяет обе стороны и заключена в атмосфере доверия и честности.
Это не значит, что:
• вы должны пожертвовать собственными целями;
• вы обязаны беспокоиться о другой стороне и достижении ею своих целей.
Добиться желаемого – это их забота. Вы должны добиться удовлетворения интересов. Другая сторона ответственна за то же самое для себя. В итоге окончательную цель можно охарактеризовать одним словом: соглашение.
Действительность, конечно, подразумевает, что весьма часто другая сторона переговоров, будь то ваш деловой партнер, начальник, сосед, друг, родственник, заведующий магазином или продавец, не слишком сведущ в вопросе принципа двух победителей. Тогда уловка – использование хороших чутких вопросов и навыков слушания – становится одной из тонкостей превращения этого процесса в ситуацию, в которой каждая сторона получает выгоду. Подводя итог, можно заметить, что переговоры состоят из двух противостоящих элементов:
конкурирующего элемента, роль которого возрастает настолько, насколько мы хотим улучшить свои собственные результаты;
• элемента сотрудничества, роль которого чрезвычайно важна для достижения соглашения.
Это две разные цели. Неудивительно, что проведение переговоров, независимо от нашего делового или житейского опыта, – весьма сложная задача для большинства людей.
Логика или эмоции?
Как мы отметили в самом начале, в основном убеждение происходит не на сознательном уровне, а намного глубже. Есть две области – сознание и подсознание. Это касается всех наших взаимодействий, будь то личная жизнь или профессиональная. На работе и вне ее люди зачастую ведут себя предсказуемо. Способность «проникнуть в голову» другого человека – важнейшее условие для достижения нужного результата. Кроме того, вы должны понимать, с каким типом личности (подробнее об этом в главе 10) вы общаетесь. В целом, можно выделить два типа.
Ваш собеседник – прямолинейный человек, который в основном опирается на логику и факты? Тогда он:
• торопится дойти до сути вопроса;
• не любит завуалированных фактов и идей, опирается на доводы разума, если считает, что предложение стоящее.
Во время переговоров любое отклонение от его излюбленного подхода к решению проблем (голые факты и трезвый анализ) может вызвать раздражение, и вы рискуете потерпеть полное поражение, несмотря на все ваши предыдущие достижения.
Итак, преодолев первый этап на пути к убеждению человека, вы перейдете на второй этап переговоров, требующий особого внимания к поведению и стилю общения собеседника, чтобы понять, как лучше сформулировать ваше предложение.
После того, как собеседник удовлетворит свои требования относительно логической стороны вопроса, наступит очередь эмоциональной стороны его подсознания (доверяет ли он вам, нравитесь ли вы ему настолько, чтобы сделать «уступки»?).
Напротив, люди второго типа больше опираются на интуицию, чем на голые факты и информацию, и изначально принимают решение, основываясь на эмоциях – как они относятся к ситуации и человеку, с которым общаются. Как мы отмечали, все исследования и примеры из реальной жизни показывают, что в подавляющем большинстве случаев именно эмоциональная сторона доминирует над всем остальным. Прислушавшись сначала к своим чувствам, такие люди затем:
• смотрят на логическую/информационную сторону, чтобы подкрепить или оправдать свое решение;
• если факты не противоречат эмоциям, они переходят к следующему этапу.
Ученые доказали: наш мозг устроен так, что эмоции довлеют над разумом, когда надо принимать решение.
В вашей личной жизни вам, наверное, несложно проанализировать, как вы принимаете решения, и, скорее всего, вы согласитесь, что именно эмоциональная сторона играет важную роль в любых решениях.
В профессиональной жизни существует предположение, что все бизнес-решения принимаются исключительно с помощью разума: сначала взвешивают все «за» и «против», анализируют риски и возможности, затраты и прибыль, а затем делают выбор. Но на самом деле все не так. Эмоции играют главную роль в каждом решении.
Итак, для людей обоих типов в любом процессе переговоров всегда существует логическая и эмоциональная стороны. Проникните в голову своей аудитории, определите, что их волнует в первую очередь, и выстраивайте свою речь соответствующим образом. Тогда вы сможете «вести переговоры без переговоров».
Психология переговоров
В прошлом большая часть теорий и дискуссий была сосредоточена на выяснении позиции сторон на переговорах, аргументации прецедента для нее, постепенном предложении уступок и, наконец, достижении компромисса. Разумеется, все эти положения остаются в силе. Вы постоянно наблюдаете их действие в повседневной жизни. Интересный пример – беседа, которую я случайно услышал, когда был в Нью-Йорке. Она состоялась между отцом и сыном из Великобритании, находящимися в отпуске, и продавцом, который торговал безделушками и подержанными книгами на развале.
Сын (отцу). Папа! Это – подержанный экземпляр первого американского издания «Гарри Поттер».
Отец (продавцу). Сколько вы за него хотите?
Продавец. Да, это – первое издание. $250.
Отец. Я не думаю, что это может стоить так дорого. Да и состояние у него не очень. Здесь немного помято и обложка потертая. Я уверен, что вокруг довольно много таких же экземпляров.
Продавец. Сэр, это отражено в запрашиваемой мною цене. Если вы прогуляетесь по Восьмой авеню и войдете в…, то увидите…
Отец. Хорошо, я дам вам $100.
Продавец. Это невозможно, сэр. Как я сказал, если вы пойдете по Восьмой авеню…
Отец. Хорошо. Я дам вам $110. Состояние у него неважное. Так что, как хотите.
Продавец. Я возьму $230. Сегодня был долгий день.
Отец. $115. Мое последнее предложение.
Продавец. Ничем не могу помочь вам, сэр.
Отец и сын ушли. Я видел, как они прохаживались среди других прилавков. Потом они вернулись к тому же продавцу книг (мне пришлось тоже возвратиться, чтобы понаблюдать!).
Отец. Хорошо. Я дам вам $125 за вашего «Гарри Поттера».
Продавец. Послушайте, я возьму $210, я уже должен собираться.
Отец. Тогда ладно. (Его сын схватил том с прилавка еще прежде, чем отец отдал за книгу деньги.)
М-да, совсем не похоже, чтобы отец обучался в школе чародейства и волшебства Хогвартс, – ему не удалось применить достаточно магии в общении с продавцом книг. Но этот пример – классический случай позиционного ведения переговоров. Отец занял позицию, отказался от нее, затем занял другую, отказался от нее и так далее, а потом, наконец, уступил. Но он закончил тем, что заплатил в два раза больше, чем предложил первоначально. Психология позиционных переговоров часто выглядит примерно так.
1. Вы делаете предложение, которое является, возможно, до некоторой степени крайностью.
2. Затем вы постепенно делаете очень маленькие уступки только для того, чтобы поддержать процесс переговоров.
3. Другая сторона делает то же самое.
4. Достичь соглашения трудно, и весь процесс затягивается.
5. Становится все сложнее изменить вашу первоначальную позицию, поскольку вы упорно пытаетесь обосновать ее для другой стороны.
6. Между двумя сторонами происходит битва желаний.
7. Поскольку вы постоянно защищаете свою позицию, ваше упрямство растет: теперь это становится вопросом вашего эго.
8. Вы все больше сосредоточиваетесь на занятой вами позиции, и ваша концентрация на первоначальных интересах (ваших собственных и другой стороны) – в нашем примере покупка и продажа книг – отходит на второй план.
9. Вы заставляете себя оставаться на позициях, выбранных вами, вне зависимости от того, как могут пойти переговоры.
10. Зачастую это приводит к тому, что либо вообще не удается достичь согласия, либо условия, о которых вы договорились, не самые лучшие.
В вышеприведенном примере отец (или, скорее, сын) ушел с книгой, но он значительно изменил свою позицию и в конце беспокоился не столько о своем эго, сколько о собственных интересах. Конечно, при краткосрочных отношениях он был в состоянии поступить именно так. Это был классический случай «победил – проиграл», где вы заинтересованы в заключении максимально выгодной сделки. Но в более формальной деловой транзакции, с возможно долгосрочными отношениями, подобный позиционный подход был бы, очевидно, чреват проблемами. Если вы придерживаетесь определенной позиции, то настаиваете на определенном решении. В ваших глазах – это единственная возможность, которая будет работать. Однако крайне редко в переговорах существует одно-единственное решение.
Попробуем перезапустить кинопленку, представим альтернативный сценарий, в котором отец заявляет свои интересы, признавая неизбежным интерес владельца, который должен извлечь максимальный доход от продажи и спасти престиж, то есть нужно найти причины, оправдывающие в глазах продавца более низкую цену. Возможно, разговор прошел бы вот так.
Отец. Послушайте, я понимаю, что вы говорите о магазине на Восьмой авеню. Но эта книга «Гарри Поттер» находится не в лучшем состоянии; взгляните на эти страницы – они порваны, а вот здесь пятна от маркера.
Продавец. Ну, именно поэтому продаю ее я, а не книжный магазин.
Отец. Я полностью это оценил. Я с радостью бы заплатил вам больше – фактически я предпочел бы именно так и поступить, если бы книга находилась в лучшем состоянии. Но вы же видели те страницы.
Продавец. Хорошо. Сколько вы готовы заплатить? Но только назначьте реальную цену, не ваши $115. Я знаю, чего стоит эта книга, и знаю, сколько я заплатил за нее.
Отец. Хорошо, ввиду общего состояния книги и тех страниц, которые я только что показал вам, на мой взгляд, $150 – справедливая цена.
Продавец. Я принимаю вашу позицию. Должен признаться, я не особо внимательно рассматривал страницы. Но я считаю справедливой цену в 170, и давайте сойдемся на ней. Сегодня у меня был долгий день – кажется, придется воспользоваться волшебной метлой Гарри Поттера, чтобы все успеть!
Отец. Хорошо, идет.
В оптимальных сценариях ваша позиция должна просто представить себе отправную точку, и цель не в том, чтобы застрять в болоте позиционного торга, а в достижении соглашения, удовлетворяющего обе стороны. Сделать это легче, когда в любой ситуации, возникающей на переговорах, мы замещаем позицию потребностями и интересами.
Ведите переговоры в зависимости от интересов и потребностей
Позиционное ведение переговоров может хорошо работать лишь в ограниченном количестве простых ситуаций, когда есть надежда, что другая сторона ответит своего рода уступкой. Это, конечно, не всегда то, что случается, и поэтому можно зайти в тупик, или же стороны могут постараться принудить друг друга к большим уступкам.
Гораздо лучшая альтернатива – сосредоточиться на потребностях и интересах каждой стороны, участвующей в переговорах. Очевидно, когда человек занимает позицию, она отвечает удовлетворению его интересов.
Люди, с которыми вы сталкиваетесь, тоже имеют свои собственные потребности. Они, в первую очередь, люди, существа эмоциональные, а только потом уже клиенты, начальники, коллеги, родственники и так далее. И очень важно, чтобы на любых переговорах рабочие отношения были изолированы от всяких разногласий по поводу деталей. Разногласия часто приводят к оскорблениям или неправильному пониманию вашей точки зрения, ущемляют эго и дают ощущение вины. Люди, с которыми вы имеете дело, весьма ранимы в смысле чувства собственного достоинства.
Когда мы ведем переговоры в позиционном стиле, другая сторона становится частью проблемы, и это сильно осложняет ситуацию. Итак, необходимо, чтобы человеческий фактор в любых переговорах или решениях конфликтов был изъят из процесса. Последнее дело, если люди, с которыми вы вступаете в контакт, защищаются. Нужно сосредоточиться только на поиске решения проблемы. Проблема не в людях, с которыми вы имеете дело. С ними нужно обходиться уважительно, с сочувствием, проявленным в должной степени; прежде всего, их нужно выслушать, согласны вы с ними или нет.
Когда мы доискиваемся до позиций, то можем идентифицировать интересы. В конце концов, ваши интересы состоят именно в том, что заставляют вас принять определенную позицию. И, конечно, если мы начинаем думать с позиции интересов, тогда легче думать об общих интересах, которые могут иметь обе стороны. Это, вероятно, начинается тогда, когда имеет место взаимное соглашение, ведь гораздо легче вместе исходить из общих интересов, чем из абсолютно разных позиций. (Помните слова Алисы из книги «Алиса в Стране чудес»: «Каждый получает призы».) Кроме того, важным моментом является то, что обычно есть много возможных позиций для реализации каждого интереса. И такой подход устраняет, помимо всего, власть и борьбу эго.
Прежде чем продолжить, проясним один момент. Конечно, если бы вы продавали машину, вы хотели бы получить за нее как можно больше денег. Конечно, вы хотели бы продать как можно дороже свой старый ноутбук или старую викторианскую кружку; или ваш дом, который, наконец-то, кто-то захотел купить (после трех неудачных предложений). Но не путайте удовлетворение интересов другого человека и своих интересов с удовлетворением собственных прихотей и желаний. Во всех примерах, которые мы привели, вам захотелось бы получить больше денег. Но вы заключили сделку, в результате которой было достигнуто соглашение между обеими сторонами, так как интересы обеих сторон были удовлетворены (на тот момент).
Нужны решения, а не проблемы
Мисс X (директор журнального издательства). Итак, вы можете сказать мне, в чем здесь проблема? Мы ведь укладываемся в бюджет, обсужденный на совещании в присутствии ваших клиентов.
Мистер Y. Да, идея относительно празднования столетней годовщины первого выпуска была прекрасна. Но я не думаю, что мы сможем продолжить сотрудничество в том же духе. Полагаю, нам придется оставить эту идею, поскольку у клиента изменились обстоятельства. Они решили отказаться от одного важного фрагмента этого выпуска и, таким образом, не намерены выделять на это деньги.
Я помню, что мы согласились продолжить обсуждение этого вопроса на последней встрече. Я ценю время, которое вы потратили.
Мисс X. Я могу спросить вас, что это за изменившиеся обстоятельства?
Мистер Y. Ну, если только по секрету, мисс X. Клиенты получают нового председателя. Сейчас уточняются последние списки кандидатов. У них есть предположение, кто им может быть. Но в выпуске должно быть послание уже утвержденного председателя. С вашим двухмесячным сроком сдачи мы не сможем подготовиться. И все же это была хорошая идея – юбилейный выпуск.
Мисс X. Когда новый председатель приступает к работе?
Мистер Y. Приблизительно за две недели до предполагаемой даты публикации.
Мисс X. Ага, а у меня тоже есть идея. Мы могли бы продолжить работу над выпуском, как и планировалось. Если вы сможете направить послание председателя вскоре после того, как он приступит к своим обязанностям, мы сделаем его как приложение, которое можно будет включить в выпуск.
Мистер Y. А вы уверены, что успеете сделать это за одну – две недели?
Мисс X. Да, несомненно. Это уже стоит в плане на печать задолго до даты выпуска. Мы зарезервировали бы его на то же самое время, что и выпуск.
Мистер Y. А как насчет разницы в издержках?
Мисс X. Ну, вообще-то – это их годовщина. Передайте клиентам, что для престижа фирмы мы берем на себя затраты на бумагу для выходящего приложения, а им останется только оплатить стоимость производства. Назовите это подарком к годовщине!
Мистер Y. Великолепно. Проблема решена! Я чуть позже доберусь до сегодняшних документов, и мы обсудим передовую статью на следующей неделе. У вас случайно нет больше в рукаве никаких решений на все случаи жизни? У меня есть проблема с одним котом по соседству. Вы понимаете, он все время…
В этом примере фокус на поиске решения – не сопротивление, а лишь стремление мистера Y перестраховаться, что привело к небольшому затруднению, поставившему проект под угрозу. Однако оно было преодолено при помощи творческого подхода. Концентрируясь на основном интересе мистера Y, то есть юбилейной публикации, в которой должно было быть послание председателя, посвященное этому событию, мисс X придумала решение и, видимо, поддержала репутацию издания. Она отдала кое-что, для нее не слишком существенное, но имевшее высокую ценность с точки зрения выгоды клиента.
Итак, мы увидели, как важно на любых переговорах сначала решить, что является вашими интересами, а затем поискать их интересы. Как это сделать? Допустим, как в нашем примере, это произошло путем выяснения. Когда мисс X искала причину, затрудняющую движение вперед, другая сторона ее открыла. Разумеется, мистер Y не знал, могло ли это помочь поиску решения. Зачастую вы получаете лишь намек на основные интересы другого человека, чутко его слушая и задавая вопросы (кое-что вы уже знаете, конечно, из собственного опыта).
Вопросы помогли мисс Х вытянуть из клиента ценную информацию, а также проявить сопереживание (укрепляющее отношения) и, главное, найти решение. Я вспомнил одно банальное, но тем не менее важное высказывание: «Нужны решения, а не проблемы». В нашем стремительно развивающемся мире и на работе, и в личной жизни разве не этого все мы хотим?
Другие методы ведения переговоров
Как существа социальные, мы все взаимозависимы, но интересы подчас у нас бывают разными. Многие переговоры, в которых мы вынуждены принимать участие, исходят из следующих предпосылок.
• Наши интересы абсолютно несовместимы с интересами другого человека.
• Другой человек вмешался (или намеревается вмешаться) в наши интересы.
Результат – конфликт.
Мы обсудили идеальную стратегию «выиграл-выиграл», но не всякое столкновение приводит к подобному исходу в поисках взаимного интереса и удовлетворения.
Обширные исследования, проведенные социальными психологами, показали, что есть множество других способов реагирования на конфликт как в повседневной жизни, так и на работе. Люди ведут переговоры в стиле, основанном на одной из следующих пяти тенденций. То, какой стиль используется, зависит от обстоятельств и «игроков», с которыми вы имеете дело.
1. Соревнование: человек пытается получить для себя возможный максимум и игнорирует интересы другой стороны. Вы можете использовать этот стиль, если вы:
• сталкиваетесь с кем-то, кто, возможно, агрессивен и неадекватен;
• уверены в своей позиции и можете доказать, что вы правы (например, договариваясь о компенсации в магазине за некачественный товар, причинивший вам какой-то ущерб).
2. Приспособление: бросаете все и позволяете другой стороне получить все выгоды. Вы можете использовать этот стиль, если вы:
• хотите произвести на другую сторону благоприятное впечатление о себе (или своей организации), чтобы способствовать хорошим отношениям в будущем (самое типичное, когда уступки могут быть незначительными для вас и высокими для них);
• не имеете никакого шанса на успех в собственных интересах (и поэтому упорство может повредить в других областях);
• поняли, что сделали ошибку где-то в самом начале.
3. Компромисс: совместный подход. Например, все делится пополам. Вы можете использовать этот стиль, когда:
• хотите развивать (или сохранить) отношения;
• другие «стили» не привели ни к какому соглашению;
• временные ограничения вынуждают найти решение;
• хотите закончить нешуточную схватку двух доминантных игроков.
4. Предотвращение: желание избежать любого конфликта. Вы не предпринимаете никаких усилий ради собственных интересов или стремитесь узнать интересы другой стороны. Вы можете воспользоваться этим стилем, когда:
• влияние на ситуацию маловероятно при любом раскладе;
• выбор времени неправилен;
• накал страстей возрастает, и дальнейшие встречи произвели бы больше тепла, нежели света;
• нет особых выгод, которые могут быть получены, если учесть человеческие и экономические затраты.
5. Сотрудничество: фокус на оптимизации достижений для всех сторон («выиграл-выиграл»). Вы можете решить использовать этот стиль, когда:
• это – из-за характера сделки в интересах двух сторон, стремящихся найти решение с двумя победителями;
• долгосрочные отношения требуют, чтобы обе стороны достигли взаимной прибыли.
Существенно, что исследования показали наличие двух сценариев: ситуаций, в которых цель, во-первых, имеет отношение к нашему благосостоянию и, во-вторых, к благосостоянию других. Например, вы больше сконцентрированы на других и меньше – непосредственно на себе; соревнование акцентировано непосредственно на нас и меньше на других; компромисс показывает равные предпочтения.
То, какая тактика используется, полностью зависит от ситуации. Но самый общий метод, который мы склонны применить для решения проблем и на переговорах, – тот, который оптимизирует объединенную выгоду (классическая «победа-победа»).
В пределах долгосрочных отношений мы, очевидно, ведем переговоры в манере, отличной от той, которую используем с незнакомыми и малознакомыми людьми. В конце концов, в личных отношениях или среди коллег по работе есть неписаный закон: мы заботимся об интересах друг друга.
Подсказки при ведении переговоров
Ключ к хорошим переговорам, а также решению проблем – ясное обозначение того, чего именно вы хотите. Все мы имеем право на определенные желания, потребности и цели. В то же время другие также имеют право блокировать нас, если наши желания идут вразрез с их принципиальными интересами. Но мы должны, по крайней мере, сообщить о своих желаниях.
Следующий шаг – это слушание другого человека, направленное на то, чтобы понять, чего хочет он. В результате конфликт оказывается взаимной проблемой, требующей решения.
Обе стороны заявили, чего они хотят; теперь они должны выразить, что они чувствуют. Это именно то, что большинство людей находит трудным. Вы можете быть сердитым, раздраженным, потрясенным, испытывать страх. Но очень важно пользоваться своими чувствами. Вы, в частности, можете выказать гнев, не будучи агрессивным. Гнев и агрессия – не одно и то же. Другой человек тогда будет знать о том влиянии, которое производят на вас его действия.
Многие конфликты никогда не решаются должным образом, потому что истинные чувства никогда не раскрываются. Если гнев подавлен из-за нежелания раскрыть истинные чувства, а соглашение достигнуто, то враждебность все еще может оставаться, и отношения в будущем пострадают.
Так, выразив свои чувства и желание решить проблему (я уверен, что мы можем решить это так, что будем удовлетворены), вы должны показать, что вместе сможете достигнуть того, чего хотите. (Факт: для каждой потребности или желания обычно есть несколько вариантов удовлетворения.)
Нам часто кажется, что если в диалоге кто-то занимает позицию, отличную от нашей, то его цели также противоположны нашим. Однако это не всегда так. Часто индивидуальные и общие цели различаются. Постарайтесь определить различия между своими желаниями и целями и чужими. В чем они совпадают? Взгляните на свои интересы: общие и противоположные.
Часто, жертвуя некоторыми из противостоящих интересов, вы вполне можете основываться на общих проблемах и потребностях. Тогда вы сможете придумать несколько возможных соглашений и, выбрав одно из них, решите проблему. Именно тот вариант, который справедлив для обоих, увеличивает вероятность дружественных долгосрочных отношений и является идеальным.
Окружающая среда
Где и когда – именно те два важных пункта, которые часто могут предаваться забвению при выборе тактики переговоров. Будет ли это пугающий своей холодностью офис вашего начальника, узенькое помещение для переговоров с кандидатами в отделе кадров, шикарный зал заседаний Корпорации Новостей «Джи-джи-эй», заплесневелое, размером с собачью будку, обиталище вашего адвоката, оживленный открытый офис агентства по недвижимости? Вы должны уметь взять себя в руки и быть уверены, что слушание другого человека не будет проблемой (также и для него), и что место является относительно свободным от посторонних деструкций. Мы видели в главе 3, насколько сложно контролировать внимание, когда есть вмешательство изнутри и снаружи. Если другая сторона не концентрируется, то возможность добиться оптимального результата уменьшается. Визуализируйте кривую внимания из главы 3 и сделайте соответствующие выводы. Многие соглашения с посредственными результатами (или вообще без оных) могут быть усугублены еще и ситуативными причинами, вроде неподходящего места встречи.
В ситуации деловой встречи, в которой, возможно, участвуют множество людей, те, кто принимают их в своем помещении, чаще чем обычно открывают обсуждение. Это, несомненно, может дать им возможность в какой-то мере управлять ситуацией:
«Я просто хотел напомнить, на чем мы остановились. Мы не можем следовать по плану так, как это было оговорено в вашем письме от…».
Это означает, что вы немедленно реагируете на некоторые, возможно, спорные пункты, с которыми намеревались обратиться позже, после сообщения о хороших новостях, приготовленных вами.
Не волнуйтесь. Еще можно захватить инициативу и взять ситуацию в свои руки:
«Спасибо за это краткое напоминание о состоянии дел двухнедельной давности, но прежде чем мы обсудим это, я только хотел бы…».
Если вы можете контролировать посетителей своих встреч, поступайте именно так. Могут быть люди (и даже из вашего окружения), поддерживающие другую сторону, которые фактически препятствуют продвижению из-за особенностей их индивидуальности (см. главу 10). Ваша цель состоит в том, чтобы договориться о соглашении, устраивающем обе стороны, и нет смысла приглашать на встречу тех, чья осторожность, поведение или что-то еще погубят все дело. Весьма часто вы слышите людей, говорящих примерно так: «Что у вас с графиком на следующей неделе, Донна? У нас будет парень из „Ти-джи-си”, он придет к нам в среду утром. Я хочу, чтобы вы присутствовали на встрече». И вы еще не успели осознать это, а уже ведете переговоры с шестью участниками, хотя предполагалось, что их будет не более двух (да к тому же надо запомнить целых шесть имен!).
Разумеется, трудно бороться с избытком участников другой стороны, но нужно быть уверенным, что вы не взяли с собой людей, которые никак не способствуют успеху дела и могут на самом деле оказаться помехой. И как такое может произойти? Да есть множество способов: прерывать, когда другой человек говорит; посеять сомнения у другой стороны; дезинформировать… Список бесконечен. Однако же вы можете взять с собой эксперта, который ответит без заминок на технические вопросы. Но убедитесь, что ваш эксперт не говорит только ради того, чтобы говорить, оправдывая свое присутствие на встрече. Много переговоров проходят кисло из-за излишних комментариев коллеги, который хотел «внести вклад», вынуждая вас молчать большую часть времени. Когда как – больше или меньше.
Местоположение
С точки зрения психологии, местоположение имеет очень большое значение. Спросите любого кота!
Если у вас есть возможность, старайтесь контролировать размещение участников в помещении. Удивительно, как много людей проявляют особую тщательность, выбирая столик в ресторане, а готовясь к встрече, они полагаются на случай, даже если могут выбрать место.
Итак, что говорят нам исследования психологов? Всем известно, что идеальный стол, способствующий атмосфере согласия, – круглый. Он отменяет разделение на «них» и на «нас», находящихся непосредственно друг против друга за длинным прямоугольным столом. Однако, если вы тяготеете к круглому столу, то встреча пройдет немного мягче, чем если бы вы сидели непосредственно напротив друг друга.
Когда на встрече несколько участников, то можно разместиться в конце стола или даже на смежных сторонах, что поможет избавиться от духа соперничества во время обсуждения. Если вы идете в офис другой стороны, то наверняка будете первым приглашены в помещение, то есть хозяева пропустят вас вперед. В это время вы можете высказать свои предпочтения относительно размещения. Когда прибудут другие, они просто займут оставшиеся места.
Если же вы ждете своего начальника, устраивайте себе место так, чтобы это не выглядело слишком формальным, то есть непосредственно напротив, дабы не возникла ситуация ваших обычных рабочих дискуссий с ним. Это – переговоры о дополнительном отпуске и гибком графике. Вы ищете совпадения интересов. Это позволяет изменить баланс силы (по крайней мере, в течение нескольких минут). Если в кабинете вашего начальника есть мягкие кресла или диван, тем лучше.
Краткий обзор переговоров
Проблема: каждый хочет быть победителем. Кто хочет быть проигравшим? В потере нет ничего веселого. Но «победа» обычно субъективна: она находится в сознании – вашем сознании.
Ведение победных переговоров – игра, но она отличается от всех других игр, поскольку мы ищем двух победителей.
Процесс переговоров начинается только тогда, когда что-то уже согласовано в принципе. Вы привели довод в пользу своего предложения, продукта или услуги; другой человек, находящийся в благоприятном умонастроении, согласился принять это на следующей стадии, за исключением нескольких незначительных пунктов.
Каких пунктов? Препятствия могли быть незначительными для вас, но важными в понимании другого человека. И это именно то, что существенно.
Наблюдать переговоры профессионалов – одно удовольствие. Не только по поводу продуктов и услуг, но и в сфере общественных взаимоотношений. Министры, например, ведут переговоры каждый день; они обмениваются уступками с другими сторонами. Это точно такой же процесс ведения переговоров двух сторон, получающих что-то.
Но многие люди не понимают аргументов, на которых основываются принципы переговоров. Они забывают, что переговоры имеют место только после того, как что-то уже было согласовано в принципе. Вы можете убедить потенциального работодателя, что прекрасно подходите для этой работы, но если затем вы не в состоянии хорошо провести переговоры относительно каких-то точек соприкосновения, то так и не получите ее. Вы можете достигнуть соглашения в принципе о продаже своей продукции или услуги, но затем неэффективно провести переговоры, и сделка расстроится. Вы должны понять, что успешный профессионал должен быть мастером всех стадий этого процесса.
Горькая правда состоит в том, что большинство людей не являются хорошими переговорщиками. Понимание психологии, стоящей за переговорами, может действительно улучшить результаты. Давайте определим сценарий.
• Вы знаете, что другой человек хочет заключить более выгодную сделку.
• В то же время он знает, что и вы хотите заключить хорошую сделку.
Кто сдвинется с места? Никто не может быть обвинен в стремлении заключить выгодную сделку. («Я предполагал взяться за эту работу, если будет оплачен шестинедельный отпуск». – «Хорошо, если вы добавите систему безопасности и кондиционирования, я, возможно, оплачу названную вами сумму». – «Вы должны будете включить бесплатное послепродажное обслуживание для всех наших участков, если мы согласимся с этими затратами».)
Никакая истина не верна так, как эта: «Если вы не просите, то и не получаете». Но она совсем не означает, что это нужно обязательно дать только потому, что кто-то что-то просит. Если это разумно и улаживает дело без особых осложнений, денежного убытка (если уместно) или негативных эмоций, то прекрасно. Но если обе стороны неудовлетворены, то уравнение решено неправильно. Помните, что мы имеем дело с особой игрой – с двумя победителями.
Если одна половина, ведущая переговоры, недовольна, то ситуация также неудовлетворительна. В любых отношениях, касается ли это личного или связано с работой, если выигрывает только одна из сторон, то отношения проигрывают. Задача заключается в том, чтобы удовлетворить потребности во взаимоотношениях обеих сторон и обеспечить ситуацию «победа-победа».
Поразмышляйте о таких обстоятельствах в бизнесе.
• Недовольный клиент вряд ли снова захочет иметь с вами дело: начнет выискивать дефекты в вашей продукции или обслуживании и, возможно, приостановит оплату.
• Вместе с тем, недовольный поставщик товаров или услуг едва ли предоставит хорошее обслуживание после заключения сделки. Клиент хотел уступки, но не за счет чего-то еще. Это не было частью сценария.
Как идти на уступки
Так как переговоры – это, по существу, обмен уступками, мы ищем дружественный компромисс. Большинство коммерческих сделок сегодня требуют некоторого элемента переговоров. Очень немного таких, при которых сразу говорится: «Да, я беру это».
Факт: как потребители (и в корпоративном мире тоже) мы не всегда интересуемся лучшей ценой, поставкой, условиями оплаты и так далее. Мы не любим чувствовать себя предметом продажи, поэтому всегда предпочитаем покупать (то есть оставить за собой контроль). Итак, если другой человек уступает нам (снижает цену, например), мы чувствуем, что, скорее, мы купили, а не нам продали (эго). По сути дела, произошла подмена ролей, мы «продали» поставщику продукцию или услуги (таким образом, мы, будучи клиентом, чувствуем себя так, как будто мы победили; вот вам торговая операция!).
Всегда оставляйте определенные уступки про запас, ибо, если они потребуются, вы можете ввести их в игру. И держите при себе главную уступку, в которой вы можете проявить гибкость. Но не предлагайте их все немедленно, оставьте еще кое-что в шляпе после того, как достанете оттуда кролика.
Стратегия
Проблема другого человека: «Я не знаю, каков ваш практический результат. Я не знаю, сколько вы желаете потратить или на что согласитесь в конечном итоге. Поэтому я хочу, чтобы вы сделали первый шаг».
Ваша проблема: «Я не знаю, как сильно могу надавить на вас в вопросах цены, поставки или оплаты. Поэтому мы будем играть в „пинг-понг” до тех пор, пока кто-то упорствует и отказывается сдвинуться с места. Если это я, то вы делаете уступку».
Вы все время натягиваете струну. Если ваше первоначальное требование слишком завышено, вы напрочь тем самым отбиваете охоту у другого человека и даже не добираетесь до стадии переговоров. И все же вы должны оставить себе место для маневра. Если вы выдаете окончательную цифру немедленно, без уступок (потому что вы уже включили уступки в «пакет»), то другой человек не будет чувствовать, что смог что-то согласовать, тем более, что он победил.
Это довольно тяжело психологически, так как вы не хотите отдалить другого человека. В конце концов, они находятся в правильном умонастроении, для того чтобы принять ваше предложение, и ищут только этих уступок.
Если вы будете наблюдать профессиональные переговоры (в зале суда, на экономических встречах на высшем уровне, в зале заседаний и т. д.), то заметите, как они позволяют телу отвечать на запросы. Вы увидите, как они встряхивают головой, улыбаются, щелкают по воображаемой пылинке, стряхивая ее с галстука либо пиджака, или якобы нечаянно усмехаются в знак недоверия. Они стараются сообщить другому человеку, фактически не говоря ни слова, что его запрос – чересчур. Так получается менее напористо, если использовать язык тела.
Другой человек не знает, справедливо ли то, что он просит, и ему посылают сигнал, что его рассуждения неправильны. Возможно, никто серьезно и не ожидает получить уступку, но тем не менее они должны знать, как близко можно к этому подойти.
Проникновение в сознание другого человека является здесь ключевым, так как требования эго другого должны быть удовлетворены. Если вы сможете вычислить область их основных надежд и опасений, это поможет вам решить, какую из приманок вам необходимо использовать, и как далеко вы должны закинуть сети.
Их вполне могло бы волновать, что сложности с поставкой могут привести к тому, что их собственный клиент выставит им претензии. В этом случае вы могли бы предложить посылать товары ночным авиафрахтом за свой счет. Это сэкономило бы восемь дней. Вы вернули им спокойствие духа: маленькая уступка для вас, но большая для них. Дело сделано.
Вообще вас будут подталкивать (или вы позволите подталкивать себя) до того предела уступок, который вы сможете разрешить. Другой человек обычно ощущает это по вашим собственным сомнениям и сигналам тела. Если они хотят больше, то вам, вероятно, придется консультироваться с кем-то. Это может быть и преимуществом, и недостатком.
Преимущество состоит в том, что вы не зайдете в тупик, и у вас будет передышка, чтобы проверить и увидеть, есть ли что-нибудь еще, что вы можете предложить, и что может разрядить ситуацию. И, конечно, вы можете консультироваться с имеющими отношение к делу людьми, чтобы посмотреть, сможете ли двигаться дальше (то есть к своей цели).
Недостаток состоит в том, что вы, возможно, упорно трудились при создании импульса, направленного на принятие вашего предложения во время очной встречи, и интерес пошел по возрастающей (помните кривую внимания?). Теперь вы уходите. Это может изменить ситуацию. Допустим, человек, с которым вы имеете дело, не обладает особенно хорошей памятью, он забывает все хорошие моменты, потому что волнуется. Это естественно. Очень многое случились с тех пор: обрушилась крыша; произошла ссора с начальством; их компания потеряла большой контракт; здоровье не в полном порядке.
Их интерес теперь не столь высок. И это нормально. Вам, вероятно, придется пройти весь процесс сначала. Но они очень заняты, чтобы встретиться с вами теперь. Они, возможно, даже уже увидели, что кто-то еще предлагает что-то подобное, и согласились на это конкурирующее предложение. Выбор времени чрезвычайно важен.
Заключение
Если вы не хотите попасть в безвыходное положение и проиграть из-за перерыва, который потребовался вам для проверки определенных фактов, вы должны завершить процесс. Вытащите туза из своего рукава:
– Ну, хорошо. Если мы получим компакт-диски праздничного концерта уже упакованными, с вашим логотипом, и сделаем это в течение трех недель без всякой дополнительной оплаты, – это соглашение?
– Идет!
Вы должны подражать адвокату из зала суда, подводящему итог в конце слушания на заключительном этапе. Уловка должна подтвердить то, что вы на самом деле даете.
Во время процесса ведения переговоров игра настолько поглощает людей, что они забывают о том, к чему же все-таки они стремились.
Пронализируйте: вновь заявляя, что вы только что уступили другой стороне, вы психологически подтверждаете, что им довольно много удалось вытянуть из вас. Играйте, оценивайте и соответствуйте им! (Или это касается вас обоих?)
Практика переговоров
Возможно, вы видели фильм «Двери закрываются» (Sliding Doors), в котором идут два параллельных сюжета, основанных на том, успеет ли главная героиня вернуться домой или же двери вагона метро закроются у нее перед носом. Как в жизни. Если бы вы сделали Х, то произошло бы то-то, но вместо этого вы сделали Y, и мы имеем абсолютно другой результат.
Посмотрим, что ждет нашего героя, Энтони Бейтса, который пытается назначить три встречи, и постарайтесь поставить себя на его место. Посмотрите, поймете ли вы (опираясь на то, что вы уже прочитали) причины, по которым я поставил улыбающиеся 
и грустные 
лица.
Встреча (первая из трех)
Ситуация 1
Сотруднику в приемной.
– Доброе утро. Я жду мистера Бернса в 11:45.
– Ваше имя, сэр?
– Энтони Бэйтс. «Топ нотч хотелс».
– Присядьте, пожалуйста.
Через некоторое время мистера Бэйтса проводят в офис.
– Доброе утро, мистер Бернс.
– Доброе утро, мистер… ээ… мистер…
– Бэйтс.
– Да. Простите, что заставил вас ждать.
– Все в порядке. (Садится). Рад встретиться с вами. Очень любезно с вашей стороны встретиться со мной, особенно после последнего фиаско на конференции, которую вы проводили в нашей гостинице «Гштаад». Надеюсь, ваши клиенты были не слишком удручены. Должно быть, уже два года прошло. Я слышал об этом на одной из наших региональных встреч.
– Так. А что за фиаско было тогда, мистер Бэйтс?
– О, да вы знаете. Мы имели дело с вашим предшественником, мистером Флинтом. Аудиовизуальная компания, которую мы рекомендовали вам, почему-то не приехала. Там что-то такое случилось, и они потеряли факс, который им отправили из нашего офиса. Так или иначе, произошла какая-то путаница.
– Понятно. (Озадаченный взгляд. Теперь его сознание отвлечено. Он заинтригован, желая побольше выяснить о предыдущих сделках с компанией, которая подвела их.)
– Итак, мистер Бернс. Я хотел поговорить с вами о нашей новой гостинице в Каннах. Она оснащена превосходными средствами обслуживания для конференции, три ресторана для гурманов и лучшие курорты. (Достает свой портфель и роется в нем в течение нескольких минут. В то же самое время мистер Бернс решает сделать звонок.)
– Гэри, привет, это Джон Бернс. У меня тут джентльмен из «Топ нотч хотелс»… Да, правильно. О… конечно, я понимаю. Да. О, неужели? Пока, до встречи.
– Вот, у меня здесь некоторые архитектурные планы и типовые меню. Это вид с внешней стороны… (Бернс смотрит на то, что ему выдали, но ясно, что он далек от всего происходящего.)
– Какова будет оплата за делегатов, исходя из тарифов середины июля для человек двухсот или около того?
– Так. Это разгар сезона, давайте посмотрим, что мы можем сделать, если… (Появляется калькулятор и начинается длинная череда манипуляций с клавишами. Внимание Бернса привлекла груда файлов на его столе, и он понемногу начинает беспокоиться, обозревая эти дебри.) Позвольте мне просто дать вам вот этот лист. Я набросал внизу скидки, которые вы получили бы, если б отказались от роскошных номеров в пользу стандартных, а также имеется несколько различных вариантов питания.
– Спасибо, мистер Бэйтс. Теперь, если позволите, меня ждет неотложная работа, которую мне нужно быстро закончить. Спасибо за то, что пришли на эту встречу. Я буду иметь вас в виду.
– О, с удовольствием. Как я уже сказал, замечательно снова вступить в контакт с вашей компанией после последней неудачи. Могу я позвонить вам на следующей неделе, чтобы выяснить, о чем мы можем договориться?
– Нет, не беспокойтесь. Я буду думать о вашем предложении – и сам свяжусь с вами в случае необходимости.
– Тогда всего хорошего.
Бернс остается в раздумьях: «Я, конечно, никогда не буду иметь никаких с ними дел. Они могут опять нас подвести. Хорошо, что он сказал мне об этом, – сам бы я в жизни не узнал. Это явно не понравилось бы начальству. В любом случае, если это так, кому охота рисковать с кем-то новеньким? Я здесь все еще нахожусь на испытательном сроке. Это сколько ж времени я зря убил!». Энтони Бэйтс садится в такси, он думает про себя: «Прошло хорошо. Уверен, что эта встреча не окажется напрасной тратой времени!».
Ситуация 2
– Доброе утро. (Передает визитную карточку сотруднику приемной.) Я жду мистера Бернса в 11:45.
– Присядьте, пожалуйста. (Сотрудник уходит с его карточкой и вскоре возвращается, чтобы сопроводить его в офис.)
– Доброе утро, мистер Бернс.
– Доброе утро, мистер Бэйтс. Присаживайтесь, пожалуйста. (Бернс изучает визитную карточку.) Я вижу, что вы базируетесь в Монте-Карло. Хорошая погода там теперь. Лучше, чем наша, я подозреваю.
– Совсем немного!
– Что вы хотите мне предложить? Что-нибудь интересное?
– Да, разумеется. Очень, я надеюсь. Это новая гостиница в Каннах, которую мы приобрели и полностью отреставрировали. Вот брошюра, чтобы вы имели представление. Вы все еще организуете заграничные конференции для клиентов, насколько я понимаю?
– Ах, да, постоянно. Мы пользуемся услугами многих ваших конкурентов, я уверен, вы об этом знаете. Я здесь всего только два месяца. Я работаю на программу 2006–2007. Так что вы удачно подобрали время.
– Я понимаю.
– Меня, вероятно, заинтересовали бы и другие ваши гостиницы, но уже для других целей. Однако расскажите мне об этом новом пятизвездочном проекте в Каннах. Что это за типовой тариф на базе 300–400 в сентябре/октябре? Это бы мне нужно сравнить.
– Да, естественно, стоимость меняется в зависимости от выбора номеров, которые вы резервируете. У меня есть рецензия на гостиницу, которая была написана в прошлом месяце. Возможно, вы пробежите ее глазами, пока я суммирую некоторые числа. (Бэйтс делает какие-то наброски, в то время как Бернс читает статью.)
– Очень впечатляет, мистер Бэйтс. И какой получился порядок цифр?
– Да. Вот они. (Бэйтс передает ему листок бумаги.)
– Эта цифра уже с НДС, мистер Бэйтс?
– Нет, без НДС.
– Тарифы, в таком случае, немного больше, чем мы привыкли платить.
– Я понимаю. Однако мы включили бы бесплатные дневные экскурсии по достопримечательностям для супруг делегатов на каждый день.
– Я думаю, что мы сможем сотрудничать в этой области, мистер Бэйтс.
– Какой, на ваш взгляд, мог бы быть следующий шаг, мистер Бернс?
– Я отправлю вам подробности по факсу в пятницу. Это весьма срочно, так как я должен согласовать график. Это висит на мне уже целую вечность.
– Мы будем рады уладить все это для вас.
– Удачный выбор времени, мистер Бэйтс!
Вторая встреча
Ситуация 1
– Мистер Петерс прибудет с минуты на минуту. Возможно, вы бы хотели пройти в его офис и подождать там, мистер Бэйтс? (Бэйтс обозревает огромный офис: внушительный круглый стол с тремя стульями; на столе две недопитые чашки кофе, телефон и чистая пепельница, многочисленные книжные шкафы; в дальнем углу большой стол красного дерева, заваленный бумагами. Он обходит стол, кладет рядом свой портфель и садится в кресло напротив, отложив пару перчаток, лежащих на стуле. Проходит несколько минут, но никто так и не появляется. Бэйтс подходит к столу, пододвигает пепельницу и возвращается на свое место. Он закуривает сигарету, пододвинув пепельницу к краешку стола.)
Две минуты спустя.
– Ах, мистер Бэйтс. Тысяча извинений. Я должен был получить эти письма. Секретарь заболела. (Он косится в сторону круглого стола, а затем подходит к Бэйтсу, пожимает ему руку и, замечая непотушенную сигарету в пепельнице, демонстративно открывает окно. Затем садится за стол.) Я могу отодвинуть пепельницу? Вы закончили?
– Ах да, да, конечно.
– Итак, мистер Бэйтс. Прошло уже почти три недели, с тех пор как вы звонили мне. Можете вкратце напомнить мне, о чем шла речь? Вы очень хотели рассказать, как могли бы помочь нам в организации ежегодного празднования. Это так примерно? Я только подпишу эти письма, вы, пожалуйста, говорите.
– Да. У нас есть абсолютно новая пятизвездочная гостиница в Каннах с танцзалом на 500 человек. Вы упоминали по телефону, что, вероятно, гостей будет до 400–450 человек. Это правильно? (Тишина, поскольку Петерс изучает и подписывает свои письма, опустив голову.)
– Извините, – эээ, что – правильно? (Пауза.)
– Так что там верно-то?
– Я говорил, вы собирались пригласить 400–450 гостей на свое празднование.
– Ах, это. (Он встает, подходит к лоточку для исходящих документов, вставляет письма, а затем возвращается обратно к столу.) Ваши расценки чрезмерны, разве не так, мистер Бэйтс? (Стук в дверь.)
– Извините меня, мистер Петерс. Вы не могли бы подписать этот чек на молоко на маленькую сумму? Мистер Моллет сегодня в Кембридже.
– Дайте хоть взглянуть, Сара. Это что? £3.42… это? Надеюсь, что вы все проверили, и все будет правильно, не так ли? Эээ… разве кто-то еще не может это подписать?
– Да нет никого, мистер Петерс.
– Ну, хорошо. (Глядя на Бэйтса.) Опять это наказание всей моей жизни. (Сара уходит.) Так на чем мы остановились?
– Вы сказали, что у нас дорого.
– Да. Мы можем получить хорошее место встречи в Марбелье за меньшие деньги. У вас есть другие предложения? (Бэйтс вынимает большой файл и кладет его на стол поверх бумаг Петерса. Он вынимает архитектурный план с перекидными листами и передает ему. Петерс заинтересовался файлом, покрывшим его «древние» документы. Краешком глаза он продолжает следить, чтобы они не пострадали. «Следует ли мне попросить его убрать эту тяжесть? Нет. Предполагаю, что и так был достаточно прямолинеен с сигаретой». Это слишком большая деструкция для него. Его концентрация ослабляется. Звонит телефон. «Да. Хорошо, Ричард. Я останусь на линии, пока вы там поищете это».
– Вы видите, мистер Петерс, даже при том что…
(Петерс показывает Бэйтсу, что возобновляет телефонную беседу.)
– Да. Это прекрасно, Ричард. Мы соберемся для этого позже. Всего хорошего. (Он снова демонстрирует озабоченность и теряет зрительный контакт.) Мистер Бэйтс, оставьте мне свою брошюру. Когда мой секретарь вернется, я попрошу ее составить перечень наших требований и отослать вам. Кстати, у нас есть ваш адрес? – Нет, простите. Это выскользнуло из моей головы. Вот.
– О! Вы базируетесь в Монте-Карло. Скажите, там был ресторан с казино? Сто лет там не был. Парень с повязкой на глазу управлял им, кажется. Это все еще так? Всю свою жизнь не могу запоминать имена. Я ходил туда регулярно, когда работал в Ницце. Лучше бы вам вначале упомянуть, где вы размещаетесь. Хотелось бы поболтать. Но теперь я должен мчаться – позвольте вас проводить.
Ситуация 2
Бэйтс прогуливается по офису. Большой стол у окна завален бумагами. Круглый стол выглядит предпочтительнее. Петерс, очевидно, использует это пространство, поскольку там оставлены две недопитые чашки. Он садится за стол. Достает из своего портфеля какие-то документы.
– Мистер Бэйтс, приношу извинения. Я только должен был отправить эти письма сегодня. Мой секретарь болен. (Они обмениваются рукопожатием, и Петерс садится за стол.)
– Мистер Бэйтс, прошло уже три недели, с тех пор как вы позвонили мне с просьбой устроить эту встречу. Итак, напомните мне о вашем предложении провести у вас наш ежегодный праздник. Если вы не возражаете, я только просмотрю эти письма на предмет ошибок, после чего смогу подписать их. Вы продолжайте говорить.
– Нет, все в порядке. Вы можете заниматься своими письмами, в то время как я подберу некоторые бумаги, которые хотел бы показать вам. (Бэйтс заканчивает перетасовку бумаг, когда видит, что Петерс возвращается к столу после того, как положил письма в лоток.)
– Хорошо. (Обмениваются визитными карточками.)
– Ммм… (Петерс изучает визитку Бэйтса.) Вы базируетесь в Монте-Карло. Я работал в Ницце некоторое время, много лет назад. Я не знал, что ваша группа принадлежала BMM.
– О, да. Они купили нас в прошлом году.
– Вы знаете парня по имени Скотт Волкер?
– Да. Он теперь управляющий по Северной Америке. Он – президент. Конечно, не Президент!
– Да, да. Я работал с ним приблизительно 15 лет назад в Риме. Если вы поддерживаете с ним связь, передайте от меня привет.
– Обязательно передам. Итак, наша новая гостиница в Каннах имеет танцзал, вмещающий до 500 гостей или делегатов.
– О каком тарифе мы говорим здесь, примерно?
– Ну, мы можем обосновать его, исходя из типа номеров…
Стук в дверь. Входит секретарь.
– Извините, мистер Петерс. Не могли бы вы подписать счет на маленькую сумму за молоко? Мистер Моллет в Кембридже сегодня.
– Позвольте взглянуть на это, Сара. Что, это? £3.42, не так ли? Предполагаю, что вы проверили, и это правильно? Ручка есть? Погодите… ээ… вы уверены, что никто больше не может этого подписать?
– Никого нет больше, мистер Петерс.
– О, ну, хорошо. (Переводит свой пристальный взгляд на Бэйтса.) Опять это наказание всей моей жизни. (Сара уходит.) Так на чем мы остановились? (Бэйтс замечает, что Петерс – тип, который не любит подписывать документы впопыхах, а ведь это было всего £3.42 за молоко!)
– Я напомню вкратце. Я говорил, что мы можем принять 500 человек в новом танцзале, и ваши затраты могут существенно снизиться, если вы возьмете номера другого типа, а не deluxе.
– Эти тарифы немного выше, чем в предложении, присланном из гостиницы в Mарбелье. Вы могли бы включить трансфер от аэропорта в пределах этих тарифов. (Бэйтс кивает в знак согласия. Затем следует телефонный звонок.) Петерс: «Жаль, что так вышло». Что я говорил, Бэйтс?
– Вы говорили, что хотели бы, чтобы мы включили транспортные расходы в стоимость. Я могу гарантировать, что все будет в порядке.
– Итак, во что это вылилось бы примерно для 460 гостей? Это вон та колонка в таблице, правильно?
– Да. Вам это подойдет? Мы могли бы продолжить?
– Да. Я думаю, при условии нескольких рутинных подробностей, с которыми, я уверен, сможем разобраться, мы вполне могли бы отпраздновать нашу важную дату в вашей новой гостинице.
– Да, и если у нас все получится, а это именно то, что мы стремимся делать, вы сможете вернуться к нам снова через 200 лет!
– Вы немного моложе, чем я. Я не думаю, что смогу сделать это!
– Я отправлю вам некоторые подробности почтой в срочном порядке. И не забуду передать привет Скотту от вас.
– И напомните ему, он должен мне пять миллионов лир – или еще что там – евро теперь. Плюс проценты! Всего хорошего, мистер Бэйтс.
Третья встреча
Ситуация 1
– Прошу вас, мистер Бэйтс.
– Спасибо, мистер… ээ… ээ… Хичкок.
– Кстати, мистер Бэйтс, прошу извинения за то, что произошло на прошлой неделе. К сожалению, этого было не избежать. Подобные вещи случаются, как вам известно.
– А что же произошло?
– Если помните, я упоминал об этом, когда звонил с просьбой отменить нашу встречу. У меня дома лопнула труба; весь дом затопило. Вы, кажется, говорили, у вас была такая же проблема прошлой зимой.
– Разве я упоминал вам об этом, мистер Хичкок? Ах да… правда.
– Так или иначе, у вас были какие-то интересные предложения по европейским гостиницам, как вы сообщили по телефону. (В дверь постучали.) О, Холли. Проходите, садитесь.
– Благодарю.
– Я хотел бы, чтобы вы познакомились с мистером Бэйтсом из «Топ нотч хотелс»… Мистер Бэйтс, это – Холли Вуд, наш менеджер по съемочным группам.
– Рад познакомиться. (Обмениваются рукопожатием.)
– Мистер Бейтс полагает, что их новая пятизвездочная гостиница в Каннах, да и другие гостиницы по всему миру, представляли бы интерес для нас в наступающем году. Расскажите нам подробнее.
– Конечно. (Бэйтс показывает им фотографии.) У нас разработана специальная программа Ди-би-си для наилучшего удовлетворения запросов клиентов, поэтому я уверен, что у вас не возникло бы ни одной проблемы, как и у других клиентов из киноиндустрии, которые остались очень довольны организацией дел. Фактически Ди-би-си предлагает больше, чем…
Хичкок отвлечен; он задается вопросом, что же такое это самая Ди-би-си? Он все время кивает, но на самом деле не слушает. Он не хочет спрашивать и показаться неосведомленным, тем более что мисс Вуд, кажется, не выказывает никаких невербальных признаков того, что она не понимает смысла этой аббревиатуры. Теперь он занят перестановкой слов в голове, пытаясь найти ответ. «Бэйтс должен был бы объяснить, – думает он. – Это, очевидно, существенно. Однако не имеет значения. Я пропустил большую часть того, что он сказал теперь. Я не знаю, чего он ждет, как я могу чем-то заинтересоваться, если он сам при этом не в состоянии объяснить основных вещей… Теперь, где я должен встретить Эйлин за ланчем сегодня?» Бэйтс старается привлечь внимание Хичкока, видя, что они потеряли зрительный контакт. Но он не может привлечь его внимание, назвав по имени, потому что забыл его.
– Хичкок, слушаю. (Удача для Бэйтса, поскольку теперь он опять знает его имя.) Да, подходите, Беверли. У меня сейчас началась встреча, но и вам она может быть интересна. (Почти сразу после его слов раздается стук в дверь.) Входите, Беверли. Могу я представить вам Беверли Хиллз, мистер Бэйтс? Это – мистер Бэйтс из «Топ нотч кэтс»… простите, «Топ нотч хотелс». Он прибыл, чтобы поговорить с нами о некоторых новых возможностях. Садитесь. (Бэйтс быстро предлагает некоторые из документов вновь прибывшей. Потом смотрит на Хичкока.) Что вы подумали о комментариях, сделанных по поводу нашего явного превосходства над аналогичными местами для встреч в этом регионе, мистер Хичкок?
– Вообще-то, это, казалось, было очень… (Он не обратил внимания.) – Односторонним?
– Ну, я предполагал, что именно это вы и скажете. Я думаю, что гостиница более подходит…
– Кинокомпании с большими бюджетами?
– Хорошо, возможно.
– Да, я так и думал, что вы это скажете. Но тарифы меняются в зависимости от сезона скачками, наша гостиница вполне конкурентоспособна для гостиниц такого разряда.
– А можно посмотреть?..
– Имеете в виду вот на это?
– Я хотел сказать… Можно еще раз взглянуть на ту фотографию? Теперь, когда вы рассказали нам обо всем, мы обсудим ваше предложение и, возможно, встретимся для дальнейшего обсуждения.
– Если вам нужно больше информации, пожалуйста, звоните мне.
– Да. Мы знаем, где вас найти.
– Хорошо, я надеюсь, вы разберетесь с вашей крышей, мистер Хичкок.
– Ээ… Прошу прощения?
– Ваша крыша, – надеюсь, все будет в порядке.
– Да. Конечно.
Когда Бэйтс уходит, коллеги начинают обсуждать его недостатки.
– Парень-то волнуется. Не задал ни одного вопроса.
– Не посмотрел вам ни разу в глаза. Он абсолютно не поинтересовался нашими особыми потребностями. Только лепетал чего-то, даже когда я попробовал прочитать его краткую PR-аннотацию.
– Холли, вы все знаете о местоположениях гостиниц и все такое. Это сводит меня с ума. Что, черт возьми, такое этот – Ди-би-си?
– Понятия не имею!
– Беверли? Давайте, вы должны знать!
– Забавно, я умирал от желания спросить об этом вас!
Ситуация 2
– Входите, пожалуйста, мистер Бэйтс.
– Спасибо, мистер Хичкок. (Садится на указанное место.) Ну, как там ваша лопнувшая труба? Сильно залило?
– О, боже! Лучше не спрашивайте! Весь дом в абсолютном беспорядке. Мы можем пользоваться только одной комнатой. Моя жена до сих пор в шоке. Страховая компания распорядилась начать ремонт немедленно. Мне удалось найти приличных строителей.
– О! Это ужасно. Я сочувствую вам, у меня была та же самая проблема прошлой зимой, я упоминал об этом по телефону.
– Да. Ремонт вам сделали нормально? Или есть проблемы?
– Нет, все прошло относительно гладко. Мы нашли компетентную строительную фирму. Они привыкли иметь дело с ущербом от наводнения – работали действительно быстро. Думаю, у меня в органайзере еще остался их номер. Если хотите, можете связаться с ними, и они пришлют вам предварительную смету на ваш ремонт.
– Это было бы большой помощью. Я действительно ценю это.
– Вот, «Ноас констракшн лтд.». Я сейчас напишу вам их номер.
– Спасибо. Теперь мы должны перейти к тому, что привело вас сюда, или вы опоздаете на самолет! Мы делаем фильмы и телевизионные коммерческие программы, как вам известно, и в вашем письме вы упоминали одну вашу особенную гостиницу, которая могла бы подойти для одного из направлений нашей работы.
– Да, я видел то, чем вы занимаетесь. Вы обычно следуете определенным историческим стилям, не так ли?
– Вообще-то, мы любим находить идеальное местоположение. Мы только что снимали фильм в Бате в гостинице «Бас спа хотел». Это превосходный особняк эпохи Георгов, расположенный на склоне и окруженный просторным садом. Там есть гроты, водоемы, фонтаны, скульптуры в классическом стиле – много чего. Красиво, если посмотреть, и очень будоражит воображение. Это место ошеломляет и снаружи, и внутри: там расположены два ресторана, в которых (такое случается!) подают действительно хорошую еду.
– Во многих гостиницах весьма посредственное питание.
– Да уж, весьма.
– Многие наши места просто превосходны. Взгляните на нашу новую собственность в Каннах, но уже с хорошей репутацией кухни.
– О, Сандра. Кофе, мистер Бэйтс? Сандра, пожалуйста, два кофе.
– Многие съемочные группы останавливаются в наших гостиницах по всему миру. Фортуна благоволит к нам, ведь они расположены главным образом в превосходных местах. И подавляющее большинство среди них – старые исторические здания.
– Это очень интересно, мистер Бэйтс, у нас есть уже несколько предложений, но вы заставили меня задуматься. О, между прочим, я попросил, чтобы наш менеджер по съемочным группам присоединилась к нам. У нее некоторые проблемы в настоящее время, поэтому она немного взволнована. Вы знаете, как люди подводят нас все время. Позвольте мне позвонить ей на случай, если она забыла. (Пока он берет телефон, в дверь стучат.) Войдите. А, Холли, это вы. Я только что собирался звонить вам. Это – Энтони Бэйтс, «Топ нотч хотелс». Я говорил вам о нем.
– Здравствуйте. Я – Холли Вуд. Приятно познакомиться.
– Рад встрече. Простите, я не запомнил ваше имя – Холли…?
– Вуд. Холли Вуд.
– Отлично. Спасибо.
Они садятся, и Бэйтс протягивает ей свою визитную карточку.
– Холли, мистер Бэйтс показал мне гостиницы, которые могли бы подойти для некоторых наших съемок. Возможно, вы хотели бы продолжить, мистер Бэйтс? О чем мы говорили?
– Вы сказали мне, что у вас есть несколько предложений, и что мы могли бы помочь вам с этим.
– Да, правильно.
Бэйтс передает брошюру и несколько фотографий каждому из участников. Когда они закончили читать и Бэйтс смог возобновить зрительный контакт, он продолжил.
– Как вы можете видеть и как я уже упомянул ранее, мистер Хичкок, это исторические здания, они очень нравятся людям вашей профессии. Во время сезона скидок некоторые кинокомпании снимают всю гостиницу и предоставляют сотрудникам и съемочной группе возможность пожить там в течение продолжительного периода.
– Да. Я не возражал бы пожить некоторое время в таком окружении, а, Холли? Да, конечно, когда вы находитесь в одной из наших гостиниц, то становитесь клиентами Ди-би-си. Как только мы ввели программу Ди-би-си, она завоевала огромный успех. На самом деле это благодаря Ди-би-си мы получили награду в прошлом году в Гонконге. (Он замечает сигналы их языка тела – они теряют нить.) О, простите меня, я говорю о Ди-би-си все время, предполагая, что это что-то значит для вас. Эта наша программа «Приложим все возможные усилия» – VIP-программа для привилегированных клиентов. Мы предлагаем целый пакет гарантий и обслуживания по высшему разряду, что обеспечило нам награду в прошлом году.
– Это очень хорошо.
– Посмотрите, вот в этой газете есть заметка об этом, хотели бы взглянуть, мисс Вуд? (Он смотрит на Хичкока, в то время как мисс Вуд читает.) Если вы выезжаете куда-либо снимать коммерческие программы, сколько вы обычно там живете?
– Вообще-то, и Холли не даст соврать, от четырех дней до месяца. (Бэйтс внимательно смотрит на коллегу Хичкока, поглощенную заметкой в газете. Она увидела кое-что на той же самой странице: рецепт для «лучшего в мире тягучего пудинга из ирисок».)
– Это правильно, мисс Вуд?
– Извините, я тут отвлеклась, мистер Бэйтс. Просто прочитала еще кое-что на этой странице. Очень интересно.
– Наши гостиницы или тягучий пудинг из ирисок?
– И то, и то!
– Мистер Хичкок только что сказал мне, что на съемки коммерческих программ уходит самое разное количество времени.
– Да, это именно так.
Звонит телефон. Хичкок отвечает.
– Да, подходите, Беверли. У меня встреча. Вам, возможно, понравилась бы идея поговорить с этим джентльменом.
Несколько мгновений спустя раздается стук в дверь.
– Входите, Беверли. Это – мистер Бэйтс. Он из «Топ нотч хотелс». Беверли – наш директор по бюджетам фильмов.
– Здравствуйте, я Беверли Хиллз.
– Рад познакомиться с вами, мисс Хиллз.
– Подождите. «Топ нотч хотелс». А не о вас ли я читала в «Филм ньюз» недавно? По-моему, какая-то награда или что-то в этом духе? А впрочем, возможно, это была какая-то другая организация.
– Это были мы. Превосходная память, мисс Хиллз.
– Я помню это, потому что там напечатали фотографию одной из ваших гостиниц с экстрасенсами из фильма «Ужасы начинаются», стоящими у парадного фасада. Мой друг работал в том фильме.
– Я показывал мисс Вуд рецензию на нас.
– Позвольте мне тоже взглянуть?
Бэйтс затем обращается к мисс Вуд.
– Что вы думаете о тех возможностях, которые мы предлагаем на Ди-би-си?
– Это, по-моему, очень… широко. Кажется, охватываются все аспекты. Бэйтс теперь направляет свой пристальный взгляд на всех троих.
– Я должен упомянуть, что у нас есть тариф, который включает полное питание, а если часть группы отсутствует продолжительное время в гостинице, то она обеспечивается сухим пайком.
– В среднем о каком тарифе мы говорим, мистер Бэйтс? (Бэйтс передает лист бумаги каждому из них. После изучения чисел мисс Хиллз поворачивается к Бэйтсу.)
– Хм… немного больше того, что мы обычно платим по тарифам тех контрактов, которые получили от некоторых гостиниц, но тогда… Хм… Я предполагаю, что все-таки мы говорим о чем-то таком, что немного отличается от остального, не правда ли?
– Да, действительно. Не возражаете, если я спрошу мисс Хиллз, что обычно бывает с людьми, которым, чтобы поесть, нужно идти куда-то совершенно в другое место?
– Ну, обычно они предпочитают есть в гостинице, но если нет возможности, то идут куда-нибудь, и это все включается в расходы.
– Это приводит иногда к перерасходу бюджета?
– Иногда? Я желала бы, чтобы это было именно так.
– Итак, у вас нет никакого контроля над их расходами, когда они едят в гостинице, если имеют такую возможность, а также когда ее там нет? Я предполагаю, что также есть еще и расходы на такси?
– Это правда.
– Итак, если бы вы заплатили нам чуть больше, но при этом питание было бы включено, то, скорее всего, вышли бы на ту же самую цифру или, вероятно, даже меньшую, как я подозреваю.
– Да, я бы сказала, что даже меньшую, особенно учитывая те ресторанные счета, которые мне потом приносят!
– Итак, вы получили бы лучший контроль над уровнем затрат, а ваша группа гарантированно разместилась бы в гостинице с питанием, и ей не пришлось бы выходить из гостиницы в поисках кафе или ресторанов.
– Звучит заманчиво – держать все под контролем!
Через 20 минут, после ухода Бэйтса, Хичкок, Холли Вуд и Беверли Хиллз обсуждают встречу.
– Это было очень интересно.
– Думаю, можно воспользоваться их услугами, и не раз. У них полно великолепных зданий, будто специально подобранных для нас.
– И тарифы совсем неплохие. С питанием на месте наши итоговые суммы будут выглядеть куда как более приемлемыми.
– Да и клиенты в этом случае могли бы дать нам некоторую свободу действий с тем, что мы им предлагаем. Может получится неплохо. Мне понравился этот парень. Блэйк – нет, что я говорю, Холли, – это не Блэйк? Возраст, знаете ли вы, сказывается.
– Нет, мистер Хичкок. Вам нужна техника запоминания, какой пользуюсь я, – «ассоциации». Сейчас подумаю – Бэйтс Мотель!
Кофе-брейк
В классических взаимовыгодных переговорах всегда присутствуют два конкурирующих элемента – с____ и с____.
То, что п____ другого человека противоположна вашей, не означает, что ваши цели противоположны.
Для того чтобы вести переговоры открыто, вы должны заслужить репутацию человека достойного д____ и ч____.
Переговоры «выиграл-проиграл» обычно касаются отношений, которые по характеру являются п____.
Не ведите позиционные переговоры; переговоры должны касаться и_____ и п_____.
В случае заинтересованности в долгосрочных отношениях обычным является сценарий «в____-в____».
Хорошие навыки с____ – вероятно, самый важный актив для ведения переговоров.
Ключ к хорошим переговорам – ясно о____, чего вы желаете достичь.
Помните – ведение переговоров имеет место только п____ того, как что-то уже было согласовано в принципе.
Ведение переговоров – по существу, обмен у____, который приводит к полюбовному компромиссу. «Выиграл-выиграл» – всегда субъективная ситуация.
