Очень лестно (хотя иногда и неудобно), когда компания предлагает ограниченный выпуск, и спрос превышает предложение. В мире люксовых товаров не только неудобно, но и крайне неприятно, когда происходит прямо противоположное: компания предлагает люксовый товар, а никто его не покупает.

Именно с такой проблемой столкнулся Maybach, люксовая марка Mercedes, которая продавалась примерно за $650 000. После того как продажи достигли рекордного уровня – 244 машины в 2004 году, количество проданных машин опустилось до двузначных цифр в 2010 и 2011 году. Напротив, Rolls Royce продала 3575 машин в 2011 году. Последний Maybach съехал с конвейера Mercedes 17 декабря 2012 года.

Однажды мне довелось прокатиться на Maybach. Лян Вэньгэнь, богатейший человек Китая и основатель компании Sany, производящей строительную технику, прислал его за мной. Тогда у него было четыре Maybach, а затем девять. К сожалению, Maybach нашел слишком мало таких клиентов, как Лян.

Проблема в цене? Или такая машина, как Maybach, – пережиток прошлого? Volkswagen избежал этой неудачи с Bugatti Veyron, которая стоила чуть больше $1,7 млн, так как с самого начала ограничила производство до 300 машин. И продала их все. Veyron не принесла никакой прибыли, но цель была не в этом. «Ракета» привлекла внимание всего мира и, таким образом, способствовала славе Bugatti и, косвенно, своего родителя Volkswagen.

Возможно, стоит производить Maybach просто как флагман Mercedes? Эффект ореола этой модели над изначальным брендом (в данном случае Mercedes) может принести большую ценность. Но есть другой аспект люксовых товаров, который связан с расходами: покупатели ожидают не только исключительного качества, но и эксклюзивного уровня обслуживания. Расходы на такой высокий уровень обслуживания во всем мире на ограниченное количество машин слишком высоки для любой компании. Не следует забывать об этом, прежде чем выводить на рынок люксовый товар, требующий активного обслуживания. Ремонт люксовых часов – не такая уж серьезная проблема, но обслуживание люксовой машины – напротив, сложнейшая задача, которая способна нанести значительный ущерб компании.

Продажа и ценообразование люксовых товаров сопряжены с рядом препятствий. Очевидно, что люксовые товары должны отвечать высочайшим ожиданиям и крайне жестким стандартам без права на ошибку. Речь идет не только о качестве самого товара. Но и о качестве обслуживания, дизайна, упаковки, коммуникации, медиа, реализации и последнее, но не менее важное – сотрудников, которые все это обеспечивают. Продажа люксовых товаров требует очень высокого уровня ответственности и вовлеченности.

Производители люксовых товаров должны нанимать высококвалифицированных сотрудников, лучших дизайнеров и инвестировать большие суммы в коммуникации и дистрибуцию. Только при отсутствии недостатков по этим параметрам клиенты согласятся платить высокую цену. Все это делает производство люксовых товаров довольно рискованной игрой. Препятствий к выходу на рынок много, но когда вы попадете в этот сегмент, малейшая слабость может повлечь за собой необратимые последствия и навсегда исключить вас из игры.

Люксовые компании должны также использовать всевозможные маркетинговые «уловки», которые можно было бы ожидать от более традиционных компаний. В отрасли производства люксовых часов одни модели пользуются большим спросом, а другие нет. На рынке бриллиантов De Beers, лидер мирового рынка, предлагает не только камни высочайшего качества, но и более «скромные» экземпляры. Что делать в такой ситуации? De Beers решил продавать популярные и менее популярные камни в комплекте, вместо того чтобы продавать их по отдельности. У клиентов не оставалось выбора: они могли либо приобрести комплект, либо отказаться. Однако если клиент отказывался, De Beers не приглашал его на следующий аукцион. Со временем монополия De Beers на рынке бриллиантов стала ослабевать. Компания уже не может применять такие жесткие методы.

Метод продажи комплектами также действует на рынке люксовых часов. Дилерам иногда приходится приобретать комплекты часов, включающие плохо продающиеся модели. Эти модели зачастую попадают затем на «серый» рынок, где часы продаются с огромной скидкой. Такая ценовая эрозия разрушительна для люксовых товаров. Клиент, который заплатил $25 000 за часы, не хотел бы, чтобы те же самые часы продавались в другом месте за $15 000.

Производители люксовых товаров изо всех сил стараются прикрыть эти серые рынки, даже отслеживают отдельные товары. Иногда обращаются в специальные агентства, которые проводят «контрольную покупку», чтобы оценить, какие товары и по каким ценам продаются в разных магазинах. Эта хроническая проблема отслеживания каналов сбыта, которая вызвана отчасти высокими ценами производителя, вынудила многие люксовые компании самостоятельно заняться дистрибуцией своей продукции. Количество специализированных магазинов в аэропортах, гостиницах и эксклюзивных моллах резко возросло за последние несколько лет.

Свой собственный магазин позволяет компании контролировать цены, но у этого подхода есть и обратная сторона. То, что раньше было переменными расходами – комиссионные дилерам и торговым посредникам, – теперь стало фиксированными расходами на аренду помещения и зарплату сотрудникам. Это может нарушить порог безубыточности, а во время кризиса грозит новыми проблемами люксовым компаниям.

В октябре 2009 года, на пике глобального кризиса, я прогуливался в вестибюле Сингапурской гостиницы Raffles, где открыты десятки магазинов люксовых товаров. Нигде не было ни одного клиента. Я был один, не считая продавцов, которые стояли без дела за прилавками. Люксовым компаниям очень повезло, что спад в их отрасли длился лишь несколько месяцев.