Сверхнизкое ценовое позиционирование проникло на многие рынки. В рамках своей программы «Один лэптоп на ребенка» профессор МТИ Николас Негропонте предложил персональный компьютер по цене $100. Сейчас можно найти лэптоп приемлемого качества дешевле, чем за $200; а упрощенная комплектация стоит и того меньше. Так что 100-долларовое ценовое позиционирование, предложенное Негропонте, вполне реально. В 2013 году можно было приобрести простейший ПК за $35. Если вы задумались, каких объемов может достичь компания на рынке сверхнизких цен, далеко ходить не надо: взгляните на рынок смартфонов. Общее количество мобильных телефонов превысило население планеты по данным на 2014 год, и смартфоны занимают среди них лидирующее положение. Сейчас более 2 млрд смартфонов в обращении, а в 2014 году было куплено 1,2 млрд. То, что мы сейчас считаем сверхнизким ценовым позиционированием, может стать нормой через несколько лет. Согласно одному источнику, «копеечные смартфоны» будут стоить не больше $35 и окажут «сильнейшее воздействие на экономику».

Все больше компаний стремятся применять стратегию сверхнизкого ценового позиционирования. Производители спортивной обуви планируют предложить товары на формирующихся рынках дешевле $1,50 за ботинок. Гиганты потребительских товаров (такие, как Nestlé и Procter & Gamble) продают крошечные упаковки продукции всего за несколько пенни за штуку, чтобы даже потребители с крайне низким доходом могли иногда позволить себе тот или иной товар – например, одноразовые упаковки шампуня. Компании успешно использовали тот же подход после Второй мировой войны, когда в Европе началось восстановление. Помню одноразовые упаковки шампуня, а также упаковки из четырех сигарет, которые продавались за 20 центов. Gillette, часть Procter & Gamble, сейчас продает в Индии лезвия для бритвы по 11 центов за штуку, то есть на 75 % дешевле бритвы Mach3 с тремя лезвиями.

Сверхнизкие цены не ограничиваются потребительскими товарами и даже товарами длительного пользования – такими, как машины и мотоциклы. Это ценовое позиционирование становится популярным и для промышленных товаров. На китайском рынке литьевых машин премиум-сегмент охватывает около 1000 машин в год, в основном от европейских производителей. Объем продаж среднего ценового сегмента составляет примерно 5000 единиц в год, и здесь доминируют японские производители. Китайские фирмы представлены в сверхнизком ценовом сегменте, который охватывает 20 000 машин в год. Другими словами, этот сегмент в 20 раз больше премиум-сегмента и в четыре раза больше среднего ценового сегмента.

С такой рыночной структурой даже премиум-поставщик не может ограничиваться исключительно премиум-сегментом и игнорировать сверхнизкий ценовой сегмент. Это нецелесообразно с точки зрения конкуренции и долгосрочных результатов. Премиум-сегмент представляет всего 4 % рынка. Даже такой масштабный рынок, как китайский, слишком маленький, чтобы можно было сосредоточиться лишь на одном сегменте. Кроме того, конкуренты с приемлемым качеством и значительно более низкими ценами атакуют премиум-сегмент снизу.

«Производители машиностроительного оборудования должны радикальным образом упростить свою продукцию, если хотят занять прочное положение на быстрорастущих рынках Китая и Индии», – говорят результаты исследований Европейской ассоциации свободной торговли. Производители высокотехнологичных и промышленных товаров должны серьезно обдумать возможность выхода на сверхнизкий ценовой сегмент. Это значит не только построить производственную базу на формирующихся рынках, но и создать отдел исследований и разработок. Это иллюзия, что компания может производить сверхдешевые товары в таких развитых странах, как Германия или США. Единственный путь для компаний – перенести всю ценностную цепочку на формирующиеся рынки. Когда-то покойный Николас Хайек, который изобрел часы Swatch и много лет был генеральным директором компании, предупреждал о том, что не следует уступать сверхнизкие ценовые сегменты конкурентам из стран с низкой оплатой труда. Лично я сделал бы еще один шаг вперед и задал бы провокационный вопрос, который является настоящей проблемой для многих компаний из развитых стран: почему вы не стараетесь обойти китайцев по расходам? Пример Honda Dream и Wave показывает, что вопрос не праздный. В Индии, Бангладеше и Вьетнаме сотни миллионов людей получают зарплату намного меньше китайской.

Виджай Говиндараджан и Крис Тримбл из Школы бизнеса Така Дартмутского колледжа проанализировали этот процесс в своей книге Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere. Эффективная защитная стратегия для премиум-сегмента и средней ценовой категории – стать конкурентоспособными в сверхнизком ценовом сегменте. Швейцарская компания Bühler, мировой лидер по технологиям помола, купила китайскую компанию, чтобы конкурировать на сверхнизком ценовом сегменте в Китае, нацелившись на упрощение производства. Генеральный директор Bühler Кельвин Грейдер сказал, что это решение позволило компании выстроить более продуктивное соотношение между продукцией компании и ожиданиями клиентов, и этого никогда не удалось бы достичь с помощью дорогой продукции со сложной комплектацией, произведенной в Швейцарии. Компания Karl Mayer, мировой лидер по производству основовязальных машин с долей мирового рынка в 75 %, придерживается любопытной двойной стратегии. Ее цель – обеспечить прочное положение на рынке и в верхнем ценовом сегменте, и в нижнем. Компания поставила задачу перед своими производителями – разработать продукцию для нижнего ценового сегмента, сократив расходы на 25 %, и в то же время производить товары для верхнего ценового сегмента на 25 % лучше по качеству без увеличения расходов. Компания выполнила обе задачи, весьма амбициозные, кстати, по словам генерального директора Фрица Майера. Расширив охват по цене и по качеству продукции – и вверх и вниз – Karl Mayer отвоевал рынок, который некоторое время назад уступил Китаю.