Многие компании задаются вопросом, стоит ли предлагать потребителям дешевые альтернативы, чтобы обойти конкурентов. Такие недорогие товары зачастую производят под вторым брендом, чтобы четко дифференцировать от первичного бренда и снизить риск каннибализации (когда новый продукт «поедает» рыночную долю другого продукта той же компании). Лидер мирового рынка специализированных химических продуктов заметил, что его уникальная продукция на кремниевой основе теряет конкурентное преимущество. На рынок ворвались дешевые имитации, угрожая ассортименту из 7000 наименований товаров лидера рынка. Вместо того чтобы встретить эти угрозы в лоб и снизить цены на первичный бренд, лидер рынка предложил дешевую альтернативу по цене на 20 % меньше основного бренда. Альтернативный продукт предлагал лишь минимальные услуги без учета требований заказчика, а доставка осуществлялась только при полной загрузке цистерны. Клиентам приходилось ждать заказ от 7 до 20 дней.

Предложив дешевую альтернативу, компания отметила резкий взлет продаж. Доход вырос с $2,3 до 6,4 млрд за четыре года, и вместо ежегодного убытка в $27 млн компания получила прибыль в $475 млн. Дешевая альтернатива стала новым двигателем роста, отчасти потому, что дополняла, а не каннибализировала изначальный бренд.