Ценообразование – прерогатива генерального директора. Это очевидно, однако реальная ситуация выглядит иначе. Компания Simon-Kucher & Partners проанализировала договора одного из крупнейших в мире поставщиков автомобильных деталей. В переговорах с автопроизводителями поставщик обычно устанавливал внутренний минимум цены, или минимальную стартовую цену, при которой сделку можно заключить. Мы выяснили, что практически все контракты, подписанные с поставщиком, были заключены по этой минимальной цене. Когда мы показали результаты генеральному директору поставщика, он буквально пришел в бешенство. Он не знал подробностей ценового процесса, особенно о минимальной стартовой цене. Иначе полученные результаты не удивили бы его так сильно.

Генеральный директор проектной компании, которому наскучили ценовые переговоры по каждому новому проекту, установил для своих торговых представителей следующее правило: каждый проект с валовой маржой ниже 20 % требует его личного одобрения. Разумно, не так ли? Он сказал мне, что год спустя его торговые представители редко приносили договора для его личного одобрения. Казалось бы, все хорошо! Затем я спросил, какие маржи указаны в договорах. «Всегда 20,1 %, – ответил он. – Раньше у нас случались валовые маржи 24 и 25 % и даже больше. Но это в прошлом». Это естественное последствие такого одностороннего процесса. Зачем торговому представителю усложнять себе жизнь в переговорах с клиентом и добиваться маржи 25 %, если 20,1 % вполне устроят генерального директора?

Если спросить топ-менеджеров о ценовых аспектах, таких, как ценовые отличия от конкурентов и других стран, они вряд ли смогут ответить. Конечно, нельзя ожидать от топ-менеджеров детальной осведомленности о каждой цене и ее факторах. Но он должен знать об основополагающих фактах, процессах и результатах.

Возможно, стоит вознаграждать топ-менеджеров, опираясь на ценовые решения? В принципе это возможно. Менеджеры могли бы получать такие вознаграждения за рост цен, соответствие уровню инфляции и превышение этого уровня, умение приспособиться к ценам конкурентов или снизить скидки. Иногда компании формулируют конкретные ценовые задачи. Компания Toyota использовала систему сравнительных цен, показывая свои цены относительно средней цены соответствующей марки конкурентов. Через несколько лет компания выпустила четкие инструкции о том, как менеджерам изменить эти сравнительные цены. Конкретные цели (такие, как эти) могут стать хорошей отправной точкой для поощрения и вознаграждения желаемого ценового поведения.

Тем не менее я против таких стимулов для топ-менеджеров, хотя рекомендую их для торговых представителей. Владельцы бизнеса или совет директоров, которые будут раздавать эти вознаграждения, обычно не знают, какие ценовые решения могут увеличить акционерную стоимость. Компаниям следует предлагать вознаграждения, опираясь на рост акционерной стоимости, а не по отдельным методам достижения этой цели, например, ценам.

Пример Toyota позволяет сделать еще один вывод о том, что можно составить ценовые критерии для топ-менеджеров. Я считаю сравнительные цены очень важным показателем. Их можно рассчитать не только на отдельные товары, но и на группы товаров, на структурные подразделения, на отдельные страны и на всю компанию. Используя эти «ключевые параметры ценообразования», топ-менеджеры могут оценить ценовую позицию компании и то, как она меняется.

Моя убежденность в том, что топ-менеджеры должны уделять больше времени и сил ценообразованию, ни в коем случае не подразумевает, что они должны лично участвовать во всех ценовых переговорах. В отдельных случаях их участие необходимо, но в этом есть и отрицательные аспекты. Генеральный директор крупной логистической компании взял за привычку раз в год наведываться к генеральным директорам своих клиентов в автомобильной отрасли, которые регулярно поднимали вопрос о ценах и добились от него дополнительных уступок. Эти встречи свели на нет многомесячные старания его отдела продаж. Компания Simon-Kucher & Partners порекомендовала генеральному директору прекратить свои ежегодные посещения. Он последовал этому совету, и показатели прибыли его компании улучшились.

К счастью, некоторые генеральные директора действительно уделяют много внимания ценообразованию. Один из них – Венделин Видекинг, бывший генеральный директор Porsche. Он лично участвовал в важных ценовых решениях и разбирался во всех деталях. Высокопрофессиональный ценовой менеджмент, включая личное участие генерального директора, способствовал тому, что компания Porsche стала самым прибыльным автопроизводителем в мире. В 2013 году операционный доход с продаж Porsche составил 18,0 %, в предыдущем году этот показатель составил 17,5 %. Показатели всех остальных автопроизводителей не выдерживают никакого сравнения.

Ценообразование General Electric тоже пользуется пристальным вниманием топ-менеджмента. В 2001 году GE назначила директоров по ценообразованию в каждом подразделении, они отчитывались напрямую главе подразделения. Через несколько лет генеральный директор Джефф Иммельт отметил положительный эффект нововведения. Ценовая дисциплина значительно улучшилась, и компании удалось добиться запланированных цен. Директора по ценообразованию также выполняли роль менторов и инструкторов, обучая персонал тому, как вести успешные ценовые переговоры. В целом Иммельт сказал, что результаты превзошли его ожидания.

Тайные чемпионы, малоизвестные лидеры рынка в своих отраслях, тоже предполагают активное участие генеральных директоров в ценовых вопросах. Благодаря этому принципу, генеральные директора знают все подробности своего бизнеса, что позволяет им принимать оптимальные решения и брать на себя ответственность за решение ценовых проблем. Цены тайных чемпионов, как правило, на 10–15 % выше рыночных; однако именно эти компании являются мировыми лидерами. Их доход тоже превосходит средние показали по отрасли в 2,4 раза. Участие генеральных директоров в ценообразовании играет не последнюю роль в таком знаменательном успехе.

«Глобальное исследование по ценообразованию», которое компания Simon-Kucher & Partners провела в 2011 году и затем в 2012 году, подтвердило критически важную роль топ-менеджеров в ценообразовании. Исследование 2012 года, охватившее 2713 менеджеров из 50 стран и самых разных отраслей, подробно изучило роль топ-менеджеров в ценообразовании. Компании, чьи топ-менеджеры лично интересовались ценовыми вопросами, выгодно выделялись по сравнению с компаниями, чьи управленцы не играли такой активной роли, как показывают следующие результаты. В компаниях, где генеральные директора лично участвовали в ценообразовании:

Исследование показало, что компании, способные влиять на цены, получают на 25 % больше дохода, чем остальные. Конечно, не следует спешить с выводами относительно причинно-следственной связи таких результатов. Но эти данные действительно подтверждают тот факт, что прибыль растет, когда генеральный директор лично участвует в вопросах ценообразования. Повторим еще раз: ценообразование – прерогатива генерального директора!