Глава 10. Задачи генерального директора
Если бы генеральный директор спросил меня, как использовать цены с наибольшей выгодой для его компании, что бы я ответил? Это не риторический вопрос. Я часто слышу его и понимаю, что генеральный директор не ждет ответа, который начинается со слов: «Все зависит от вашей ситуации…» или: «Это сложная тема». Он и так это знает. И ему нужен конкретный совет.
Недавно я встретился с новоиспеченным генеральным директором, которого повысили до главы глобальной компании с годовым доходом более $50 млрд. Он объяснил, что его компания всегда делала акцент на доле рынка – настолько активно, что эта «одержимость» укоренилась в культуре компании. Лет 20 назад это было приемлемо, но теперь компания обслуживает более зрелые рынки, чем формирующиеся.
– Что же мне делать? – спросил он. – Поделитесь своим секретом, подскажите правильное решение.
Я, конечно же, признался, что никакого секрета нет. И никто не сможет посоветовать ему единственно верное решение. Но ответ у меня все-таки нашелся.
– Ориентируйтесь на прибыль, – сказал я. – И не забывайте, что цена – самый эффективный фактор прибыли.
– Легче сказать, чем сделать, – ответил он, напомнив мне, что его предшественник публично отчитывал своих подчиненных, из-за которых компания теряла долю рынка. – Это невероятно тяжело.
Я посоветовал ему каждый день, при любой возможности, повторять, что прибыль – важнейший приоритет. Люди услышат эти слова и постепенно привыкнут. Кроме того, ему нужно подтверждать свои слова последовательными, оптимальными действиями. Один из важнейших шагов – выстраивать систему поощрений региональных менеджеров только по показателям прибыли, а не по доходу, продажам и доле рынка.
Есть и стратегический аспект, который укрепит связь между словами и делами. Компания не должна провоцировать ценовые войны. Не должна реагировать на каждый агрессивный шаг конкурентов. В странах и регионах, где компания занимает лидирующее положение на рынке, следует нацелиться на ценовое лидерство через последовательную информационную кампанию, подчеркивающую значение цен и ценности. Хотя долгосрочная прибыль важнее всего, генеральному директору не помешает и краткосрочный успех. Однако цель остается прежней: решительно направить все внимание и силы компании на долгосрочную прибыль. Для этого нужно создать ценность. Важнейшим аспектом цен всегда была и будет ценность для клиентов.
Как я говорил, оптимальное ценообразование всегда опирается на три столпа: создать ценность, подсчитать ценность и сообщить ценность. Именно тогда вы получите цену, которую заслуживаете и которая нужна вам для прибыльного бизнеса. И, что не менее важно, избегайте ценовых войн.
Если компания не станет ввязываться в ценовые войны и осуждать своих сотрудников за потерю доли рынка, она сможет повысить не только свою прибыль, но и прибыль всей отрасли. В Польше филиал одной компании занимал второе место. Новый региональный менеджер положил конец ценовой войне, создав тем самым условия для роста цен. За ним последовал лидер рынка. Это был первый случай, когда генеральный директор не критиковал регионального менеджера за потерю доли рынка, и это стало мощным примером для менеджеров в других странах.
