Книга: Формула счастья. Ничего + кое-что = всё
Назад: 4 Ограничение первое: как принимать любое решение в два раза быстрее
Дальше: 6 Ограничение третье: как небольшой переменой добавить час в сутки
5
Ограничение второе: парадоксальный способ успевать больше
Первую работу я получил в четырнадцать лет – по знакомству. Моя двоюродная сестра Анита предложила помогать ей в ее крошечной аптеке площадью 56 квадратных метров в пригороде Онтарио. Размером аптека больше напоминала просторный туалет. Она располагалась у входа в крупное медицинское учреждение, при котором была еще и поликлиника, так что мимо двери весь день ходили туда-сюда кашляющие ребятишки. Несмотря на скромные размеры, аптеку ежедневно посещали сотни людей. Без перерыва на обед мы едва успевали обслуживать бесконечный поток покупателей. Принимали рецепты, отсчитывали пилюли, иногда на одного человека уходило меньше минуты. Плачущие груднички, сопливые дети, замученные мамаши набивались в это царство респираторных инфекций как сельди в бочку.
Я впервые надел белый халат на трехчасовую ночную смену в пятницу. Каторжный труд. Анита решила, что в самое спокойное время недели много дров я не наломаю, так что я мог практиковаться в чуть менее нервной обстановке. Каждую пятницу я отрабатывал свои три часа, потом отец забирал меня на своем фургоне, мы съедали в Subway по сэндвичу с салями и ехали домой смотреть «Секретные материалы».
Итак, когда в вашем распоряжении только 56 квадратных метров, у вас действительно только 56 квадратных метров. Вы постоянно сталкиваетесь, задеваете друг друга локтями, а остывшие сэндвичи приходится есть на грязной стремянке в углу. Склянки с лекарствами теснятся над и под прилавком, крошечный холодильник и микроволновка зажимают малюсенькую раковину, а в туалет, заваленный плащами и ботинками, приходится пробираться мимо стопок бухгалтерских отчетов. И ради бога, не замочи ящики с яблочным элем, высящиеся по обе стороны от унитаза!
Аптека процветала, но Анита с моим отцом решили открыть еще одну в двадцати минутах от первой. «Уж в этот раз будет где развернуться!» – говорили они. Так что новую аптеку сделали в три раза больше. На полках теперь хватало места и для открыток, и для солнцезащитного крема, и для бинтов. Сотрудники могли расхаживать свободно, как артисты балета в Метрополитен-опере. Простор, всюду аккуратные полочки.
Когда мне исполнилось шестнадцать, во время летних каникул я стал работать во второй аптеке. Я уже вполне приноровился и даже отваживался заводить разговор с покупателями. К тому же я отрастил тонкие усики и уже не выглядел за прилавком как малявка одиннадцати лет в толстенных очках. Теперь-то я выглядел на тринадцать.
Очень скоро я заметил, что новая аптека почти во всем уступает старой. И прежде всего здесь не хватало места. А откуда ему было взяться? Полки забиты, над и под прилавком громоздятся коробки. Раз товара больше, то больше стало и пустых упаковок, так что теперь в туалете приходилось стараться не попасть на карамельные трости и открытки. Общение тоже было затруднено. Мы оставляли друг другу записки на листках бумаги и в блокнотах вместо того, чтобы просто переговариваться, как когда сотрудников было немного. Появилась комната с двумя компьютерами, откуда можно было выйти к красиво оформленным окнам приема рецептов и выдачи заказа, хотя раньше все делалось в одном месте. Только покупатели от этого терялись и тратили время на переходы между окнами. Иногда у посетителей возникало впечатление, что за прилавком никого нет и рецепт отдавать некому. Когда же заказ был собран, приходилось звонить или разыскивать покупателя в зале. Поэтому провизор тратил больше времени на вручение покупки. Больше времени уходило на обслуживание одного клиента. Сотрудники сбивались с ног, но у посетителей создавалось обратное впечатление.
В чем была причина?
Работа занимает все доступное пространство, а качество в результате снижается.
Хотя на первый взгляд это история о лишнем пространстве, на самом деле она о лишнем времени. Из-за длинных прилавков, необходимости переходить от одного окна к другому, просторного зала, по которому разгуливали клиенты, в новой аптеке их обслуживали медленнее. На это уходило больше времени. Вы когда-нибудь покупали лекарства на гигантском складе-магазине? Согласитесь, процесс небыстрый.
Единственный закон, который определяет временны́е затраты
В ноябре 1955 г. в Economist появилась странная статья никому не известного автора по имени С. Норткот Паркинсон. Читатель, собиравшийся только бегло просмотреть статью под заголовком «Закон Паркинсона», натыкался на саркастические, едкие пассажи, вскрывавшие серьезные изъяны государственной бюрократии и высмеивавшие раздутые штаты коммерческих организаций. Под маской сухого информационного сообщения скрывалась резкая критика. Статья начиналась невинным абзацем:
Многим известно, что работа занимает время, отпущенное на нее. Так, пожилая леди может потратить целый день на написание и отправку открытки племяннице в Бонгор-Реджис. Час уйдет на поиски открытки, полчаса на выяснение адреса, час с четвертью на написание и еще двадцать минут – на раздумья, брать ли зонтик перед прогулкой до почтового ящика на соседней улице. То, на что у занятого человека уйдет три минуты, таким образом, может обернуться для другого целым днем сомнений, беспокойства и труда.
Главная мысль этого отрывка выражается в первом предложении: «Многим известно, что работа занимает время, отпущенное на нее».
Разве в этом есть что-то новое для нас? «Лучшее вдохновение – крайний срок», например. «Что оставлено на последнюю минуту, за минуту и делается». Или так: «Содержимое сумки занимает все свободное место».
Во второй аптеке моей сестры времени у нас стало больше. Посетители не стояли над душой. По соседству не было медучреждения, которое выписывало бы один рецепт за другим, так что каждому удавалось уделить больше внимания, ответить на вопрос о микстуре от кашля. Обстановка была относительно спокойной. И работа растягивалась.
Помните, как нам задавали домашнюю работу на выходные? Что может быть лучше выходных! Но скучная необходимость прорешать страницу примеров по математике и написать краткое изложение книги тучей нависала весь вечер пятницы, субботу и утро воскресенья. Помню, я всегда делал домашние задания в воскресенье вечером. Но случалось, что мы уезжали на выходные или у меня были планы на оба дня, так что я делал все в пятницу. Крайний срок мысленно приближался. И к чему это вело? Восхитительное чувство! Казалось, что выходные становились длиннее. Близкий дедлайн высвобождал время.
Как проводить совещания в два раза быстрее?
Несколько лет назад мне по работе пришлось взять на себя проведение ежедневных общих собраний компании. Это нудное дело по утрам пятницы не предполагало четкой повестки дня, внятных презентаций и регламента, но было обязательным для тысячи человек. Директор говорил сколько и о чем считал нужным, потом передавал микрофон сидящему рядом, который тоже говорил сколько и о чем считал нужным и передавал микрофон следующему. Невозможно было предсказать, сколько так будет продолжаться, – собрание начиналось в девять утра и обычно длилось до десяти, иногда до половины одиннадцатого, а в редких случаях и до одиннадцати. Выступавшие перескакивали с темы на тему. Никто не пытался говорить лаконично. Спустя два часа люди выходили в полуобморочном состоянии, пытаясь вспомнить все бессвязные первоочередные задачи, которые перед ними ставили в начале собрания.
Поэтому я поговорил с руководством об изменении формата. Мы ввели пять тематических разделов, на каждый из которых выделялось по пять минут, назначали повестки, установили последовательность выступавших: «Числа», «За пределами компании», «Главное», «Продажи! Продажи! Продажи!» и «Вопросы из зала», во время которых директор отвечал на вопросы сотрудников.
Теперь на все про все уходило ровно 25 минут!
И ни разу мы за регламент не вышли.
Но как?
Я просто подключил «эффект гонга», звук которого раздавался за минуту до истечения времени, а за пятнадцать секунд до конца слышалось тиканье часов. Как только стрелка доходила до нуля, наши звуковики просто-напросто отключали микрофон оратора: он мог сколько угодно еще говорить со сцены, никто бы его не услышал. Так что приходилось уходить.
Как все заработало?
Да, поначалу все жаловались: «Мне на доклад нужно семь минут», «А мне десять», «А мне намного, намного больше, ведь то, что я говорю, очень, очень важно». Но мы были непреклонны и только давали прочесть выдержку из интервью бывшего исполнительного директора General Electric Джека Уэлча журналу Harvard Business Review:
Чтобы большая организация была эффективной, она должна стать простой. Чтобы большая организация была простой, сотрудники должны быть уверены в себе и своих способностях. Неуверенные руководители вносят сумбур. Нервные, запуганные менеджеры пользуются толстыми ежедневниками, где сам черт ногу сломит, и втискивают в слайды все, что выучили со школы. Настоящий лидер не терпит суеты. Люди должны чувствовать себя уверенно, чтобы мыслить четко и ясно, не сомневаться, что каждый сотрудник организации – от совета директоров до стажера – понимает, к чему стремится компания. Но это не так просто. Сложно поверить, насколько трудно людям быть проще, как страшно им быть проще. Им кажется, что, если они станут проще, люди будут принимать их за простаков. На самом же деле все совсем наоборот. Самые целеустремленные, думающие люди – самые простые.
К чему мы пришли?
Зная, что они ограничены во времени, выступающие стали подстраиваться. Ограничивали сами себя. Выбирали самую суть докладов и отбрасывали лишнее. Обозначали тезисы и показывали обобщающие слайды. Мы объяснили нововведение так: «Если не можете выразить мысль за пять минут, вы вообще не можете ее выразить. Потом люди перестают вас слушать и утыкаются в телефоны». Вы когда-нибудь слушали, как кто-то говорит двадцать минут кряду? Если только он не говорит очень простым языком, сжато и увлекательно, такого врагу не пожелаешь.
Все боялись, что микрофон отключится, так что собрание укладывалось ровно в 25 минут.
Как это повлияло на продуктивность?
Тысяча человек экономила час рабочего времени в неделю. То есть 2,5 % всего времени компании не тратилось впустую благодаря всего одному небольшому изменению.
Как выполнить трехмесячный проект за день?
Сэм Рэйна – известная фигура в технологической сфере. Он отвечает за дизайн и развитие крупных сайтов, на которые каждый день заходят миллионы людей. У него в подчинении более 60 человек. Большой коллектив!
Это сложный механизм. Здесь и дизайнеры, и кодировщики, и редакторы. Как Рэйна мотивирует их всех разрабатывать и запускать абсолютно новые страницы сайтов буквально с нуля?
Он следует закону Паркинсона и сокращает сроки.
Собирает всю команду на секретное совещание на целый день и утром объявляет им, что работу нужно выполнить к вечеру. Дает всего день на целый веб-сайт! От проектирования до настройки и отладки – от и до. Сотрудники немеют от поставленной цели. А потом принимаются за работу все вместе.
«Чем меньше у нас времени на все про все, тем сосредоточеннее и организованнее мы будем. Мы все работаем вместе. По-другому нельзя! Иначе не уложимся в срок. И всегда укладываемся», – поясняет Сэм.
Выделяя всего день на проект, который в противном случае занял бы месяцы, он высвобождает время сотрудников, которое бы ушло на обдумывание, ведение сделки, реализацию. А так никому не приходится думать о работе в постели, ванной или автобусе. Думать можно и о чем-нибудь еще! И никаких писем, касающихся проекта, переписки в нерабочее время, совещаний, обсуждений и последующей путаницы – кто что сказал. Все говорят друг с другом лично. Одновременно. Пока работа не будет сделана.
В чем состоит парадоксальный способ успевать больше?
В том, чтобы урезать время на работу.
Посмотрите на левую часть графика. Чем меньше времени, тем больше приходится прилагать усилий. Выбора нет. Срок все ближе. Вспомните, как собран ученик на экзамене. Два часа на выполнение? Значит, уложимся в два часа! Нависающий срок заставляет нас работать оперативно, а это позволяет мозгу выделить главное и сосредоточиться.
Теперь посмотрите на правую часть. Чем больше у нас времени, тем меньше в целом прилагается усилий. Немножко подумаем сегодня. Приступим завтра. Вернемся к этому на следующей неделе. Мы все время откладываем на потом. Почему? Потому что можем. Это не повлечет последствий. Ничто не снижает продуктивность так, как поздний отчетный срок.
Что говорит С. Норткот Паркинсон о нерасторопности?
«Задержка – худшая форма вредительства».
Случалось у вас такое, что вы закончили проект вовремя, а учитель объявляет классу, что день сдачи можно немного отложить? Стоило стараться! И, хотя вы все сделали к прежней дате, вас начинают мучить сомнения и терзания, потому что мысли все время возвращаются к работе, до тех пор пока она не будет сдана. Как здесь быть? Что можно сделать?
Лучше Кельвина не скажешь:
Помните: работа занимает время, отпущенное на нее. Что незримо регулирует работу в аптеке моей сестры, общее собрание компании на тысячу человек, нормальный ход разработки веб-сайта? Время. Его слишком много. В результате работа максимально растягивается.
Каково решение?
Достичь паники последней минуты!
Сдвинуть сроки, изменить их лично для себя и не забывать, что после выполнения работы время можно будет потратить по своему усмотрению. Помните: в далеком дедлайне нет ничего хорошего. Работа будет стоять на месте.
Думаете, одни только ботаники корпят над домашними заданиями по пятницам?
Возможно.
Но только у них одних будут веселые выходные.
Назад: 4 Ограничение первое: как принимать любое решение в два раза быстрее
Дальше: 6 Ограничение третье: как небольшой переменой добавить час в сутки
