3.3. Трудности «лобовой» стратегии модернизации

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ДОСТАТОЧНО ЛИ КРУПНА ФИРМА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НЕСЕНИЯ БЕЗУСЛОВНО-ПОСТОЯННЫХ ИЗДЕРЖЕК

В любой отрасли, где для успешного ведения дел необходимы крупные безусловно-постоянные издержки (гигантские расходы на НИОКР, на поддержание национальной или всемирной сбытовой сети, на массовую рекламу и т. п.), на первый план выступает не технология, а экономика: издержки надо распределять на огромную массу продукции, и это получается тем лучше, чем больше размеры компаний.

В предельных случаях огромный размер безусловно-постоянных издержек буквально определяет судьбу отрасли. А именно выталкивает из нее все фирмы кроме одной-двух крупнейших. Неслучайно почти все массовые процессоры в мире производит «Интел», а магистральные пассажирские самолеты – «Боинг» и «Аэробус». Да и можно ли ожидать иного? Затратить миллиарды долларов на разработку какого-нибудь очередного суперлайнера В 7ХХ или А 3ХХ и потом производить его малой серией, можно только специально поставив перед собой цель разориться.

Но и в отраслях, где роль безусловно-постоянных издержек хоть и не столь велика, но все же значительна, они явно индуцируют процессы концентрации. Напомним, для примера, постоянное сокращение числа независимых производителей автомобилей. Как известно, в качестве мотивов слияния чаще всего указываются стремление получить доступ к сбытовой сети крупного партнера и финансирование разработок новых модельных рядов. Легко видеть, что в обоих случаях речь фактически идет о стремлении распределить на больший объем производства объединенной корпорации груз безусловно-постоянных издержек, ставший непомерным для более слабого партнера или даже для обоих участников слияния по отдельности.

Эти общие соображения имеют самое прямое отношение к выбору конкурентных стратегий крупными российскими фирмами. Ведущие российские фирмы производят продукцию, аналогичную массовым изделиям западных корпораций, и в силу этого вынуждены нести сопоставимые безусловно-постоянные издержки. Разработка, доводка и постановка на производство нового автомобиля, трактора, самолета (если предъявлять одинаковые требования к их качеству) требуют примерно равных затрат, что на Западе, что в России. Но российские фирмы малы по сравнению с иностранными ТНК (достаточно крупными по меркам своих отраслей в международном сопоставлении являются лишь считанные отечественные предприятия вроде «Газпрома» или «Норильского никеля»). По нашим подсчетам, лидеры основных отраслей российской промышленности (не считая естественных монополий) в среднем имеют оборот, не превышающий 3 % величины оборота мировых лидеров соответствующих отраслей. В силу этого они буквально обречены постоянно проигрывать последним по конкурентоспособности.

Когда, к примеру, комментаторы ругают российский автопром за массовый выпуск «жестянок на колесах» и удивляются тому, что «ФИАТ», «Рено» или «Дэу» могут производить приличные недорогие машины, а «АвтоВАЗ» – нет, то из виду упускается важнейшее обстоятельство. А именно те гигантские средства, которые международные концерны способны затратить на постоянное совершенствование своих изделий. И не только затратить, но и – что важнее – окупить, поскольку, распределяясь на миллионы выпускаемых автомобилей, эти гигантские расходы на НИОКР превращаются в копеечные суммы в расчете на одну машину. Напротив, издержки «АвтоВАЗа» немедленно побили бы все мыслимые границы, попробуй он при своем скромном годовом обороте скопировать эту стратегию.

Это, кстати, уже почти произошло с вазовской «десяткой», первоначальная цена которой была (несмотря на ввозные пошлины) выше цены многих более качественных иномарок. Ситуацию когда-то спасла девальвация 1998 г., приведшая к удорожанию импортных машин. Но к 20042005 гг. проблема несоответствия цены и качества вновь привела к сокращению выпуска отечественных автомобилей. Вот и выбирают отечественные автостроители между отказом от масштабных НИОКР (а следовательно, отсталостью продукции) и их проведением с неизбежным «довеском» в виде головоломной проблемы покрытия издержек.

Не менее характерно в рассматриваемом отношении обстоит дело и с многими рекламными издержками. Психологи давно установили: существует определенный минимум повторений рекламы, необходимый для того, чтобы телевизионный рекламный ролик оказал воздействие на потенциального потребителя. То есть если компания производит 1 млн изделий, то это не значит, что она может помещать свою рекламу в 10 раз реже, чем фирма, выпускающая 10 млн изделий. При такой рекламной «стратегии» товар просто не заметят. Это же можно сказать и о плотности сбытовой сети. Массовый повседневный продукт, например, чтобы претендовать на рыночный успех, должен лежать на прилавке чуть ли ни каждого магазина. Иными словами, безусловно-постоянный характер носят многие издержки в маркетинговой сфере. Чтобы быть действенными, они должны быть произведены в размере, не меньшем некоторого критического уровня.

Рассматривая конкурентные процессы в кондитерской промышленности, мы видели, каким мощным тараном в руках «Нестле» оказался огромный рекламный бюджет, использованный при проникновении на российский рынок. Сейчас уместно подчеркнуть другую сторону этого успешного вторжения: благодаря огромному обороту ТНК он был коммерчески выгоден. Распределяясь на огромное число продаваемых шоколадных изделий, рекламные расходы вовсе не были велики в расчете на рубль продаж.

Отечественные фирмы, неспособные похвастаться большим объемом выпуска, напротив, стоят перед выбором даже не из двух, а из трех зол:

✓ либо рекламировать свой продукт от случаю к случаю и фактически мириться с тем, что такая недостаточная реклама неэффективна, а рекламный бюджет по большей части уходит на ветер;

✓ либо начать полнозатратную рекламную кампанию, вложив в нее непропорционально большие по сравнению с текущим объемом продаж деньги… и потом, непонятно за счет каких источников, покрывать рекламные расходы. Ведь если просто отнести их на-издержки, то при малом объеме выпуска себестоимость единицы продукции (и значит, ее цена) окажется слишком большой;

✓ либо вообще отказаться от массовой рекламы, а следовательно, и от надежд заметно расширить продажи в будущем.

Начиная с какого-то момента, противоборство с гигантами в таких условиях превращается в игру в одни ворота. Выдержать лобовое столкновение с ведущими иностранными производителями (кстати, в качестве «тарана» может выступать не только массированная реклама, но и другие компоненты безусловно-постоянных издержек) шансы у большинства российских фирм невелики.

Есть ли выход из кратко обрисованной тупиковой ситуации с безусловно-постоянными издержками? Способны ли их нести сравнительно небольшие по международным меркам российские фирмы? Наиболее очевидным решением проблемы могло бы стать значительное (в разы, если не в десятки раз) укрупнение отечественных фирм. Реалистична ли, однако, перспектива столь масштабной концентрации?

Безоговорочно утвердительно ответить на этот вопрос можно лишь для некоторых отраслей: цветной и черной металлургии, жизнеспособной части авиапрома, ракетно-космической промышленности и некоторых других. Здесь можно найти несколько потенциально сильных и одновременно сравнительно больших предприятий. При условии объединения они могли бы создать «критическую массу» для образования действительно крупной российской фирмы, сравнимой с сильнейшими мировыми игроками.

Несколько проблематичней в долгосрочной перспективе, но все же вполне перспективной выглядит ситуация, описанная нами применительно к холдингу «Объединенные кондитеры». Возникающая в результате слияния крупная отечественная фирма остается карликом по сравнению с «большими ТНК», т. е. с ведущими инофирмами, если рассматривать их консолидированный размер с учетом операций во всем мире. Но она вполне способна встать вровень с российскими подразделениями тех же ТНК, т. е. претендовать в мировых масштабах на роль крепкого регионального игрока.

Помимо кондитерской промышленности по этому пути развивается розничная торговля. Все последние годы эта весьма прибыльная отрасль жила под страхом неизбежного нашествия транснациональных гигантов. К 2005 г. на рынок действительно вышли крупнейшие иностранные фирмы и начали теснить… игроков второго эшелона. Дело в том, что отечественные фирмы первого эшелона полностью слились или объединились в более мягкие союзы, по своим размерам равные, а то и превосходящие российских «дочек» иностранцев.

Для целого ряда же других отраслей сценарий объединения вообще невозможен. Работающие в них фирмы даже после самых головокружительных слияний неспособны стать сильными игроками по мировым меркам. А это, в свою очередь, означает, что перед очень многими успешно действующими российскими предприятиями уже сейчас со всей остротой стоит задача смены конкурентной стратегии. Обстановка экономического подъема, длящегося в стране уже семь лет, дала им своего рода отсрочку: при благоприятной конъюнктуре и высоко конкурентоспособная, и не слишком конкурентоспособная продукция находят своего потребителя. Первое же потрясение, однако, жестоко расправится с теми, кто «сел не в свои сани» – ввязался в бизнес, требующий несения высоких безусловно-постоянных издержек, не имея для этого ресурсов.

По нашим наблюдениям, к настоящему времени российская практика выявила два асимметричных ответа, способных нейтрализовать слабости, связанные с малыми по международным масштабам размерами отечественных фирм.

Первая стратегия состоит в занятии специализированных рыночных ниш. Мы уже много говорили об этом пути и его разновидностях. И еще не раз вернемся к нему, поскольку, по-видимому, это – магистральная линия приспособления к условиям противоборства с неизмеримо более крупными иностранными конкурентами. Главная выгода этого пути – как бы парадоксально это ни звучало – состоит в узости специализированного рынка. Каким бы супер-гигантом ни была ТНК, она неизбежно будет вынуждена производить для него продукцию малыми сериями. А значит, преимущество в распределении безусловно-постоянных издержек на большой объем выпуска исчезнет. Соответственно, небольшие российские предприятия уравняются по этому параметру по конкурентоспособности с инофирмами. А дальше все будет зависеть только от их желания и способности учесть особые запросы своего специализированного клиента. У лучших российских фирм это уже получается великолепно.

Вторая стратегия, примененная в последние годы некоторыми российскими компаниями, состоит в легальном копировании или создании клонов продукции более мощных соперников. Дело в том, что копирование уже известной формулы, технического решения и т. п. обходится подражателю существенно дешевле, чем первопроходцу. Ведь когда «правильный ответ» уже известен, повторить (буквально или с вариациями) способ его получения существенно проще. Таким образом, безусловнопостоянные издержки подражателя оказываются существенно ниже, и ему уже не нужен столь большой объем продаж для их распределения, как первопроходцу. Малые размеры опять перестают быть минусом.

Образцовый пример сознательного проведения подобной стратегии дает химико-фармацевтический комбинат «Акрихин». Еще в 1994 г. (!) на заводе была принята долгосрочная программа импортозамещения, в ходе которой один за другим стали осваиваться точные химические копии самых ходовых иностранных препаратов. Как нам предстоит убедиться, эта стратегия при лобовом использовании не гарантирует безусловного успеха. Но при дополнении хорошим маркетингом вполне перспективна.

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

ОСВОИТЬ ПРОГРЕССИВНУЮ ТЕХНОЛОГИЮ И… УМЕРЕТЬ?

Типовой мотив развития событий. В только что описанной драме производителей новых дженериков отчетливо проявилась давно обнаруженная М. Портером закономерность: конкурентные преимущества фирмы и, соответственно, прибыльность ее бизнеса отнюдь не прямо связаны со степенью технологической прогрессивности производства. Можно работать в «отсталой» отрасли (вроде металлургии или текстильной промышленности) и получать крупные прибыли, а можно вести бизнес в сфере самого передового «хай-тека»… с нулевыми прибылями. «Я постоянно подчеркивал, что важны оба фактора – отрасль и позиция [имеется в виду сила индивидуальной конкурентной позиции фирмы – авт.], и что игнорирование любого из них подвергает фирму опасности», – писал именитый автор на рубеже тысячелетия, ревизуя и готовя к переизданию одну из своих самых знаменитых работ.

Именно второй фактор – слабость индивидуальной конкурентной позиции – становится проклятьем многих фирм, идущих по пути модернизации производства. Из-за этого изъяна огромные силы и средства, затраченные на создание и выпуск по-настоящему востребованных, современных продуктов, не приносят ожидавшихся прибылей. Действительно, в отраслевом разрезе перспективы новых дженериков неоспоримо блестящи. Они представляют собой высокоэффективные препараты, которые должны вытеснить устаревшие средства, все еще широко распространенные в отечественной медицинской практике. В то же время по сравнению с оригинальными препаратами плюсом новых дженериков является то, что они доступны по ценам и в силу этого могут иметь массовое применение на российском рынке.

Но индивидуальная конкурентная позиция фирмы, просто освоившей выпуск нового дженерика, незавидна (наша оговорка: «просто» сделана неслучайно, конкурентную позицию можно укрепить особыми действиями – см. ниже). Ей предстоят бесконечные бои с российскими и иностранными производителями того же самого дженерика в незавидной роли производителя «me too»-продукта. Если добавить к этому, что какой-нибудь малоизвестный российский или дешевый индийский производитель может выбросить свой товар по сверхнизким ценам, то положение и вовсе становится безнадежным.

Диагностика опасности провала. Ключевым моментом, приводящим к перерождению современного, быстрорастущего и выгодного бизнеса в низкорентабельную деятельность, является возможность легкого копирования продукта. Привлекательный и одновременно легкодоступный сегмент рынка быстро переполняется производителями. Предложение превышает спрос. Цены катятся вниз, а наиболее агрессивные игроки еще и подстегивают их падение откровенным демпингом.

Аналогии в опыте других российских фирм. Примерно тот же сценарий, что и с производством новых дженериков в фармацевтике, реализовался в таком популярном виде нового бизнеса, как изготовление шкафов-купе и (в ряде городов) с выпуском оконных стеклопакетов.

Соответствующие технологии индустриального оснащения и ремонта квартир в Советском Союзе полностью отсутствовали. Встроенная мебель делалась из самых разнообразных материалов ремесленным образом, практики замены старых окон стеклопакетами и вовсе не было. Освоение технологии сборки шкафов и окон сначала из импортных комплектующих, а затем из комплектующих, полностью или отчасти выпущенных в России, знаменовало собой огромный рывок вперед. На какое-то время он создал фирмам-первопроходцам колоссальные конкурентные преимущества. Превосходство по качеству по сравнению с встроенной мебелью ручного изготовления было настолько существенно, что позволяло одновременно:

1) поддерживать высокие цены;

2) быстро расширять объем рынка ставшего популярным товара;

3) вытеснять традиционных производителей.

Беда была лишь в том, что эти преимущества оказались достижимыми для всех игроков, фактически выведших на рынок целый набор «me ^»-продуктов (стеклопакеты разных производителей часто похожи как близнецы). И после первоначального насыщения рынка между производителями начались ожесточенные ценовые войны, быстро сведшие прибыль к минимуму.

Типовое устранение недостатков. Стандартным рецептом защиты от агрессивного копирования является создание так называемых издержек переключения. Этим термином объединяется целый ряд весьма разнородных приемов, делающих для потребителя неприемлемо высокой цену отказа от исходного продукта и переключения на более дешевый конкурирующий.

Классический вариант издержек переключения – несовместимость стандартов или технологий. Так, фирме, накопившей огромные объемы информации в формате определенной компьютерной программы, очень сложно менять программное обеспечение, даже если на рынке появились более дешевые и удобные версии последнего. Ведь конвертация данных из одного формата в другой часто является проблемой, требующей существенных затрат времени и денег.

Другой тип издержек переключения носит имиджевый характер. Отказ от известного бренда и переход на его дешевый аналог порождает у потребителя проблемы как минимум двух видов. Во-первых, возрастает риск получения некачественного продукта (пластиковые окна пожелтеют через три года, когда изготовившая их мелкая фирма, вероятно, просто не будет существовать). Во-вторых, снижается престижность потребления (я никогда не пользуюсь косметикой малоизвестных фирм).

Третий тип издержек переключения связан с разнообразными системами накопительных скидок. С каждой повторной покупкой товара или услуги потребитель получает все более выгодные предложения. Постепенно он начинает воспринимать их производителя как своего «личного поставщика» и бояться утратить свои привилегии. Этот тип издержек переключения заметно усиливается при установлении личных контактов производителя с потребителем (CRM-технологии).

Четвертый (и, может быть, самый важный) тип создания издержек переключения состоит в дифференциации продукта. Как только продукт начинает решать какие-то особые проблемы известного слоя потребителей, возврат от него к стандартным продуктам того же типа становится для соответствующей целевой группы синонимом значительных неудобств.

Разумеется, можно использовать разные типы издержек переключения и комплексно. Например, в описанной ситуации на рынке встроенной мебели известный производитель шкафов-купе Mr. Doors добился своего рода иммунитета к ценовым войнам с помощью следующего комплекса мер:

1) фирма ввела пожизненную гарантию на мебель своего производства. Этот шаг представлял собой дифференциацию продукта, резко увеличившую притягательность продукции фирмы в глазах людей, придающих повышенное значение ее долговечности. Одновременно улучшился и имидж фирмы (рассуждение по принципу: только действительно хороший производитель может позволить себе вечную гарантию);

2) были внедрены элементы CRM-технологий. В частности, каждый, кто хоть раз пользовался услугами фирмы, попадает в ее базу данных и регулярно получает поздравления с праздниками. Тем самым создается психологическая зависимость клиента;

3) разработана система скидок для дорогих заказов.

Главная трудность, связанная с издержками переключения, состоит в том, что в большом числе случаев они в готовом виде отсутствуют и неясно, как они могут быть искусственно сформированы. В ситуации с новыми дженериками эта трудность проявилась в полную меру: сам статус дженерика предполагает, что он является точной копией оригинального препарата. Суть государственных испытаний, которым подвергаются дженерики для допуска на рынок, состоит именно в установлении их идентичности (био-эквивалентности) по отношению к эталону (препарату сравнения). Представить себе издержки переключения, которые мешали бы заменить один синоним другим, в таких условиях весьма непросто.

Тем не менее попытки формирования издержек переключения следует предпринимать. Изобретательность вознаградится сторицей. Ведь если создать их не удается, первоначально новаторский товар быстро скатится на положение «me ^»-продукта со всеми уже описанными проблемами этого класса товаров. Данная опасность особенно велика потому, что своим успехом первопроходец указывает путь фирмам, обычно располагающим несравненно большими финансовыми ресурсами.

Отправить