2.3. Российский ответ: крупные компании объединяются

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО – ЛУЧШАЯ РЕКЛАМА ТОВАРА?

Типовой мотив развития событий. В только что описанном провале «Красного Октября» с внедрением шоколада «Эйнемъ» отчетливо просматривается очень распространенная ошибка. Производители часто считают, что «хороший продукт всегда сам себя продаст». Понимание того, что на современном насыщенном рынке новый продукт никогда не завоюет популярности без интенсивных усилий производителя по его продвижению, т. е. мысль, ставшая к настоящему времени общим местом и даже банальностью, раз за разом игнорируется именно при производстве продукции высокого и сверхвысокого качества.

Диагностика опасности провала. Тенденция многих производителей считать качество создаваемого ими товара конкурентным преимуществом компании представляет собой в соответствии с современной теорией конкуренции глубокое заблуждение. На самом деле конкурентным преимуществом является не качество товара, а так называемое осознанное качество, т. е. то качество, которое товар имеет по оценке потребителя. А это далеко не одно и то же.

Потребитель, к примеру, не может провести химического анализа сока для определения концентрации в нем витаминов. Даже при совершении такой значимой покупки, как выбор автомобиля, он, как правило, не проводит сравнения данных крэш-тестов. Другими словами, многие достоинства товара, если их не разъяснить потребителю, не могут быть самостоятельно осознаны им. В рыночном отношении они как бы и не существуют вовсе. А если потребитель и сопоставляет какие-то технические данные о разных продуктах, то нет никаких гарантий того, что он это делает корректно, верно выделяя главные показатели и игнорируя второстепенные. Потребитель судит о качестве товара на основании своих субъективных представлений – такова фундаментальная закономерность, о существовании которой производитель может сожалеть, но с которой обязан считаться.

Один из ведущих теоретиков брендинга Дэвид Аакер в этом вопросе категоричен почти до цинизма. По его мнению, конкурентным преимуществом может быть лишь иллюзия качества, которую производитель целенаправленно создает для своих торговых марок. Как это ни парадоксально звучит, подлинное качество представляет собой фантом, синтетический образ, который после долгих и разносторонних сопоставлений способны «вычислить» лишь немногие профессионалы. Подлинная объективность существует лишь в их головах. Зато иллюзия качества – это полноценная рыночная реальность, управляющая поведением миллионов потребителей.

Недостаточно произвести хороший товар. Производитель обязательно должен создать сильный бренд, осуществлять его «раскрутку» с тем, чтобы потребитель поверил в превосходство данного товара над конкурирующими. Создание и продвижение бренда компанией приводит к снижению степени неопределенности у потребителя. Брендированный товар для потребителя является своеобразной гарантией качества, это маяк, помогающий ориентироваться в море товаров и альтернативных предложений. Создание бренда требует колоссальных затрат, но в то же время удачно задуманный и продвинутый бренд вызывает существенный рост объема продаж, закрепляет позиции компании на рынке, следовательно, повышает ее конкурентоспособность.

Суммируем. При выведении товара на рынок производитель обязательно должен не просто задавать себе вопрос: «Насколько хорошего качества мой товар?» Он должен спросить себя: «Что думает о качестве моего продукта потребитель?» И если ответ на этот второй вопрос окажется неблагоприятным, невнятным или неопределенным, то шансы на рыночный провал будут только расти по мере повышения объективного качества товара.

Аналогии в опыте других российских фирм. Существенные просчеты в маркетинговой политике предприятия могут не только привести к неверным стратегическим шагам, компания может оказаться на грани разорения, рискует полностью потерять рынок сбыта. В такой ситуации однажды оказалось известное со времен советской экономики предприятие, бесспорный национальный лидер в производстве пастилы, зефира и мармелада – кондитерская фабрика «Ударница».

Бело-розовая продукция фабрики традиционно славится высоким качеством. Хотя на ценниках в магазинах вплоть до последнего времени указывалось (а для развесной продукции пишется и сейчас) единственное слово «зефир», придирчивые покупатели обычно уточняют у продавцов, выпущен ли он «Ударницей». Постепенную утрату лидерских позиций в компании стали замечать в конце 1990-х гг., когда крупные иностранные компании и многие отечественные кондитеры начали активно рекламировать свою продукцию. Проведение активных рекламных акций способствовало переключению внимания покупателей на рекламируемые бренды.

На «Ударнице» почувствовали ослабление интереса со стороны покупателей к производимой продукции. Критическую ситуацию, сложившуюся тогда на фабрике, прокомментировала директор по маркетингу «Ударницы» Светлана Олькова: «В других кондитерских сегментах уже были устойчивые бренды, проводились широкомасштабные рекламные кампании. Мы поняли, что если не начнем действовать, рискуем окончательно потерять потребителей, пускай даже у нас будет самый лучший зефир в мире». Другими словами, взаимосвязи внутри формирующегося кондитерского кластера заставили подтягиваться в смысле совершенствования политики продвижения даже долгое время стоявшую в стороне от развития событий «Ударницу» с ее специфичной продукцией.

Но и на этом трудности не закончились. Начало продвижения фирменного зефира (2002 г.) для компании оказалось неудачным по причине нечетко разработанной маркетинговой стратегии. Предприятие по-прежнему рассчитывало, что стоит упомянуть название фабрики, как покупатель сразу вспомнит об исключительном качестве ее продукции. Поэтому не было предпринято усилий по формированию бренда. Фабрика даже не сочла нужным зарегистрировать торговую марку, просто зефир в шоколаде стал продвигаться под девизом «Вершина мастерства от фабрики «Ударница». В результате, несмотря на заметные расходы на рекламу, предполагаемой реакции рынка не последовало.

Типовое устранение недостатков. Общий принцип разрешения описанной проблемы состоит в том, что высокое качество продукции – не замена детально продуманной маркетинговой программе продвижения продукта, а хорошая объективная база для нее.

Применительно к «Ударнице» результативными оказались детальный анализ рынка и разработка программы по созданию и выведению бренда, проведенная специалистами консалтинговой компании The Boston Consulting Group. Ее основой стали удачно подобранное название бренда – «Шармэль» (французское и одновременно аристократически русское по ассоциативному ряду звучание слова) и активная рекламная кампания (включившая помимо прочего высокохудожественный, великолепно отснятый и запоминающийся ролик). Это позволило не только показать продукт потенциальному потребителю, но и визуально выделить его среди огромного количества других кондитерских изделий. Хорошо продуманы были и детали, в частности важный для целевой аудитории мотив, что «маленькая женская радость» не полнит. Другими словами, на сей раз кампания строилась без всяких скидок на высокое качество, которое «само за себя постоит».

Начало продвижения марки «Шармэль» относится к 2003 г. Спустя месяц после запуска рекламы фабрика «Ударница» зафиксировала увеличение продаж в три раза (!) по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Не оставлены были усилия и в дальнейшем. В 20042005 гг. на рынок под зонтичным брендом «Шармэль» были последовательно выведены обычный (не в шоколаде) зефир, а затем и пастила. Эти продукты впервые стали предлагаться в упаковке, что сразу позволило заметно повысить цену.

На фабрике считают, что благодаря удачно созданному бренду «Шармэль» и его активному продвижению «Ударнице» удалось добиться стабильно высоких показателей продаж. Доля компании на столичном рынке составляет 70 %. «Ударница» занимается активной реализацией своей продукции в регионах. По данным агентства ACNielsen, в 2004 г. на пастило-мармеладном рынке России «Ударнице» принадлежала самая крупная доля – 45 %.

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ПОЯВЛЕНИЕ В ОТРАСЛИ ФИРМ-ДОМИНАНТОВ

Ситуация, когда степень концентрации в отрасли достигает такого уровня, что одна или несколько фирм начинают однозначно доминировать в ней, в современной России возникает: а) при вторжении на рынок крупной иностранной ТНК; б) при успешном завершении рыночной перестройки одним из гигантов советского времени (пока такой гигант не перестроился, он не представляет большой опасности, даже если его рыночная доля велика); в) при достижении крупных размеров одним из новых предприятий. Во всех случаях появление мощного лидера требует от всех прочих участников борьбы немедленно определиться с конкурентной стратегией. Таковых, как правило, может быть две:

✓ виолентная, предполагающая прямое противоборство с вышедшим на рынок гигантом (стратегия может реализовываться на общенациональном или на региональном уровнях);

✓ патиентная, состоящая в уходе от непосредственной конкуренции за счет специализации на выпуске какой-то особой продукции.

Основная проблема в первом случае заключается в необходимости аккумуляции огромных ресурсов (гиганту «на его поле» может противостоять только другой гигант). Соответственно возникает необходимость слияний и поглощений. Как и положено при внутрикластерных взаимодействиях, концентрация порождает концентрацию. Во втором случае для успеха решающее значение имеет верный выбор специализации. Она должна быть устойчивой во времени, прибыльной и надежно защищать от экспансии гигантов.

Есть, впрочем, еще и третья возможность – подготовка предприятия к продаже кому-либо из новых лидеров рынка (нам еще предстоит обсудить этот вариант на примере пива «Тинькофф»). Во всех случаях, однако, важно, чтобы сделанный выбор: а) был осознанным решением, а не придуманным задним числом оправданием того, что «как-то само собой получилось»; б) представлял собой цельную стратегию с четкой взаимной увязкой и подчинением всех конкретных действий единой цели.

Наиболее распространенная ошибка российских предприятий в этих условиях состоит в инерционном движении по первому пути (директора не могут забыть время, когда их предприятие считалось одним из флагманов индустрии). Фирмы подставляются под прямую конкуренцию с лидером, не располагая сопоставимой с ним ресурсной базой. Результатом такого поведения становятся рыночные неудачи и «жалобы» на то, что конкурент слишком силен.

Приведем несколько примеров из разных отраслей. «С кем у нас так называемые равные условия, с „Хенкелем"? Они копили опыт десятилетиями, у них просто денег больше. Мы находимся в разных весовых категориях» (Ирэк Богуславский, председатель совета директоров АО «Нэфис», Казань. К настоящему времени фирма поглощена иностранным производителем). «Брендинг – это прежде всего вопрос рекламного бюджета. Но мы не можем конкурировать с рекламными бюджетами «Проктер энд Гэмбл» (Александр Андреев, директор по маркетингу косметической фабрики «Свобода»). «Будет обидно, если российские компании проиграют только потому, что несмотря на аналогичное качество, у них просто не будет времени аккумулировать ресурсы, как у «Юнилевера» (Николай Нестер, генеральный директор Нижегородского масложирового комбината).

Вряд ли стоит говорить о том, что подобные стенания абсолютно непродуктивны. Нельзя жить в одной берлоге с медведем и жаловаться на то, что он слишком велик. Это нецелесообразно, даже если медведя зовут «Проктер энд Гэмбл».

РЕЦЕПТ УСПЕХА

СЛИЯНИЕ КАК СПОСОБ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ НАСТУПЛЕНИЮ ТНК

Типовой мотив развития событий. Легко заметить, что действия холдинга «Объединенные кондитеры» фактически копируют стандартный способ достижения успеха, разработанный международными гигантами и только что описанный нами. Объединение нескольких фирм в единую корпорацию открывает путь к проведению мероприятий, жизненно необходимых при работе на массовом рынке (виолентная стратегия). Порой складывается впечатление, что программы преобразований пишутся под копирку:

1) сосредоточение крупных финансовых ресурсов и производственных активов;

2) сокращение количества торговых марок;

3) выделение ведущих брендов и их интенсивная маркетинговая поддержка;

4) реструктуризация дистрибьюторской сети;

5) модернизация и унификация производства.

Диагностика потенциала успеха. Аккумулирование финансовых ресурсов в рамках холдинга преследовало цель достижения хотя бы примерного паритета с ТНК по проведению рекламных кампаний, развитию сбытовой сети, модернизации производства. На первый взгляд, наличие шансов на успех на этом пути неочевидно: если сравнивать, скажем, размеры «Объединенных кондитеров» с «Нестле» как единой, действующей во всем мире корпорации, то, как ни суммировали свои силы российские производители, они все равно выглядят карликами. Оборот холдинга в десятки раз уступает мировому обороту швейцарского гиганта.

Но дело в том, что в России действует не «большая» «Нестле», а ее российское подразделение. И штаб-квартира гиганта отнюдь не склонна выделять своему отнюдь не самому крупному подразделению любые потребные ресурсы. В итоге, после объединения рекламный бюджет холдинга

«Объединенные кондитеры» стал сопоставимым с российским бюджетом главного конкурента – компании «Нестле».

Поэтому противостояние зарубежному гиганту отнюдь не является делом, заранее обреченным на провал. Основанием для попыток создания жизнеспособного объединения служит наличие на рынке нескольких конкурентоспособных, но недостаточно крупных игроков. В кондитерской промышленности признаком вероятного успеха служило высокое качество продукции и ее хорошая репутация у потребителей. Было очевидно, что фундаментально отрасль здорова. Отечественный потребитель хотел покупать сладости «русского (или советского) типа». Характерно, что ряд маркетинговых исследований выявил определенное предубеждение некоторых слоев потребителей даже против «европеизированных» по вкусу шоколадных конфет фабрики «Россия», несмотря на всю «русскость» кампаний по их продвижению (слоган: «Россия – щедрая душа»).

Вместе с тем вхождение в «рыхлые» объединения, составленные из слабых участников, либо из участников, не готовых к полноценному слиянию, обычно никому не приносит пользы.

Аналогии в опыте других российских фирм. Опыт «Объединенных кондитеров» отнюдь не уникален как для кондитерской промышленности, так и для других отраслей. Знаковым явлением отечественного кондитерско-

го рынка явилось образование в 2001 г. группой Baring Vostok Capital Partners холдинга «СладКо», стремительно ворвавшегося в пятерку лидеров рынка (с 6 %-ой долей на рынке кондитерских изделий; напомним, у «Нестле» доля равна примерно 8 %). Холдинг был организован как объединение трех крупных региональных кондитерских фабрик: екатеринбургской «Конфи», ульяновской «Волжанки» и казанской «Зари». Объемы производства холдинга на момент образования составили около 100 тыс. т, оборот – 125 млн дол.

Инвестиционным фондом Baring Vostok Capital Partners, являющимся основным акционером и идейным вдохновителем осуществляемых преобразований, сразу же после объединения фабрик в холдинг была разработана программа соединения передовых западных методик управления с лучшими практическими наработками и достижениями российских технологий производства сладостей в целях повышения эффективности функционирования холдинга и повышения его капитализации. Началом преобразований в холдинге «СладКо» послужили: централизация системы сбыта, сокращение числа наименований производимой продукции и активное продвижение марки «СладКо» (зонтичный бренд для ряда продуктов фирмы).

В течение 2002 г. холдинг произвел радикальное сокращение марок (с 800 до 400). В дальнейшем планируется довести число имеющихся товарных марок до 250, что создаст условия для активного продвижения оставшихся. На 2005 г. рекламный бюджет холдинга запланирован в размере 12 млн дол.

Может показаться, что мы вновь рассказываем историю создания холдинга «Объединенные кондитеры». Все очень похоже, меняются лишь конкретные цифры, даты и названия. Другими словами, параллелизм в изменениях осуществляемых «Объединенными кондитерами» и «СладКо», исключительно велик.

Вместе с тем подход «СладКо» имеет и отличительные черты. «Завоевывать мир» в этом холдинге начали с регионов. В корпорации разработана стратегия малозатратного продвижения продукции через укрепление брендов в регионах. «Мы пока финансово не готовы к крупномасштабным рекламным мероприятиям. Но на локальных рынках нас хорошо знают, и поэтому даже простая промоушн-акция – давать людям пробовать продукцию – приносит значительный эффект», – комментирует результаты проводимой политики холдинга по продвижению продукции «СладКо» его генеральный директор Гарри Вилсон.

Постепенно за холдингом «СладКо» закрепляется позиция регионального лидера. Доля холдинга на Урале составляет 34,6 %, в Поволжье -28,8 %, на Дальнем Востоке – 10,3 %, в Сибири – 9,9 %, в то время как в Москве присутствие холдинга фактически лишь обозначено незначительной долей в 1,1 %.

Правильность выбранной холдингом «СладКо» стратегии доказывают определенные результаты. В 2004 г. доля холдинга возросла до 9 %, обороты превысили 170 млн дол., холдинг надежно закрепился в пятерке лидеров отечественного кондитерского производства. В конце 2004 г. «СладКо» удалось найти стратегического инвестора в лице норвежской корпорации Orkla, которая планирует продолжить проведение намеченной холдингом стратегии.

Вторжения крупных иностранных игроков с большими опасениями ожидали и фирмы розничной торговли продовольственными продуктами. Действительно, в последние годы к уже «прижившимся» на российском рынке розничным сетям добавились такие мощные компании, как «Ашан» и «Метро». Вместе с тем на рынке уже действовало несколько достаточно конкурентоспособных российских розничных сетей («Пятерочка», «Седьмой континент», «Лента», «Перекресток», «Копейка» и др.), по своим размерам и финансовым ресурсам, однако, заведомо уступавших «иностранцам».

В 2004 г. в качестве реакции на волну иностранной «агрессии» возник тройственный союз петербургской «Ленты» и московских «Перекрестка» и «Копейки». Объединение закупочной деятельности этих розничных сетей позволило заметно снизить издержки, в частности, за счет того, что удалось добиться прямых поставок продукции от поставщиков (минуя оптовое звено). Созданный гигант оказался столь важным потребителем, что большинство поставщиков согласилось на это условие, хотя его выполнение и осложнило их отношения с оптовиками. К несогласившимся применялись санкции (прекращение рекламных акций в «союзных» сетях, сокращение ассортимента, полный отказ от покупки продукции). В итоге снижение издержек составило 5-15 % от розничной цены. Аналогичный союз в 2005 г. заключили московский «Седьмой континент» и калининградская «Виктория».

Подчеркнем, что формируемые объединения российских торговых сетей отнюдь не выглядят карликами на фоне российских подразделений иностранных фирм. Ожидаемый совокупный оборот «Ленты», «Перекрестка» и «Копейки» в 2005 г. составит 2,2–2,3 млрд дол., тогда как крупнейший из «иностранцев» – «Метро» – в том же году будет иметь оборот порядка 1,7–1,8 млрд дол.

Специфика же ситуации с розничными сетями в сравнении с подробно описанной «кондитеркой» состоит в том, что здесь идет речь не о полном слиянии участников, а о формировании своего рода закупочных кооперативов. Другими словами, формы и степень объединения бывают разными в разных отраслях.

Типовое решение проблемы. Конкурентное преимущество крупнейших компаний, располагающих солидной финансовой мощью, базируется на отлаженном массовом производстве стандартных товаров по доступной для большинства потребителей цене. Гарантированный сбыт обеспечивается разветвленной национальной или зарубежной сбытовой сетью и проведением массированной рекламы выпускаемых товаров.

Стремление российских производителей достойно конкурировать с западными гигантами, выступать на равных, в одинаковых «весовых категориях» порождает идею консолидации усилий нескольких национальных или региональных лидеров в холдинг. Процесс объединения – это обретение финансовой мощи, выход на своеобразную стартовую площадку, отталкиваясь от которой, становится возможным использовать стандартный способ достижения успеха, отработанный на практике крупнейшими международными компаниями. Можно сказать, что по своему поведению все гиганты очень похожи друг на друга, вне зависимости от своей национальной принадлежности. Если буквальное копирование западного опыта в сфере маркетинга, менеджмента, управления финансами и т. п. перспективно для российских фирм, то в наибольшей мере это справедливо для крупных корпораций.

Отправить