Глава 28

Заслужите уважение с первого дня

Люди все равно будут рассказывать о вас истории, хотите вы того или нет. Определитесь для себя, о чем они будут говорить.

БОБ МАКДОНАЛЬД, исполнительный директор Procter & Gamble

Представьте себе, что вы менеджер среднего звена в компании в Дюссельдорфе. Вы проработали там уже двадцать лет с момента основания этого бизнеса вашим лучшим из друзей. Десять лет назад компанию выкупил конкурент из Америки. С тех пор каждые несколько лет владелец направляет в Дюссельдорф одного из американских вице-президентов. Каждый такой приезд — это ужас. Американцы не понимают способов ведения бизнеса в Европе. Их ожидания от немецких клиентов так же далеки от действительности, как немецкий язык от английского. 15–20% годовой прибыли, к которым вы привыкли за первые десять лет, упали до 2–3% с момента смены владельца.

Теперь представьте себе первый рабочий день Барта на должности американского вице-президента, отвечающего за бизнес в Германии. Барт никогда не жил и не работал за пределами США, разговаривает только на одном языке — английском, а его дядя — бывший исполнительный директор компании. Вы еще не видели Барта, но он вам уже не нравится. И не только вам, а всему дюссельдорфскому офису.

Вы идете на встречу, чтобы поприветствовать нового начальника, только что спустившегося с трапа самолета. Между закусками и рукопожатиями он произносит короткую речь. После традиционного «Я рад быть вместе с вами!» он рассказывает следующую историю.

«Я вырос в техасском захолустье. После школы я несколько лет работал на своего отца на семейном ранчо. К тому времени, когда я поступил в колледж при Техасском технологическом университете в Лаббоке, я был старше других первокурсников на несколько лет. Это немного облегчило мне задачу получения работы бармена. Став старшекурсником, я завоевал репутацию одного из лучших барменов города. Клиенты проезжали мимо нескольких баров, чтобы зайти в тот, где работал я. Я наизусть знал их любимые напитки и обслуживал их с удовольствием. На самом деле мой секрет успеха заключался в том, что я был великолепным собеседником. За шестичасовую смену через меня проходило до тридцати клиентов, и каждый из них готов был поклясться, что я уделил лично ему целый час.

Проработав год, я переехал в Чикаго для учебы в магистратуре. С моим опытом я без труда устроился работать барменом. Я был уверен, что в первую же смену покажу этим городским парням, как нужно работать за барной стойкой!

То, что случилось потом, я могу назвать лишь одним словом — катастрофа! Я не успевал с заказами всю ночь. Я привык подавать виски — чистый или со льдом. Но чикагские клиенты заказывали такие напитки, о которых я ранее и не слышал, например “Горячий красный любовник” или “Иллинойский коктейль”. Плюс ко всему каждые полчаса в баре появлялись три­дцать новых посетителей! Я старался, как мог, но попросту не был в состоянии выслушать их всех. Нескольких я спросил, как у них прошел день — они посмотрели на меня как на маньяка. Под конец смены владелец подозвал меня и велел прийти на следующий вечер — но не для работы, а просто посидеть за стойкой и понаблюдать. В тот день за стойкой дежурил Тодд — лучший местный бармен.

Я пришел вовремя и сел в конце барной стойки. За следующие два часа я узнал об особенностях обслуживания посетителей бара больше, чем за четыре года в Северном Техасе. Тодд был великолепен. Ему не нужно было запоминать любимые напитки своих клиентов, так как каждый час у него были новые клиенты. Несмотря на осаждавшую его толпу, он умудрялся держать зрительный контакт со всеми, кто был вблизи от стойки, и громко спрашивал, что бы они хотели выпить. В Техасе это восприняли бы как хамство. В чикагском баре это было правилом хорошего тона. Тодд точно знал, когда спросить, не нужно ли добавки — или, может быть, вызвать такси? Мне понадобилось несколько месяцев, чтобы овладеть новыми секретами мастерства — и всего два часа, чтобы понять, что это за секреты.

В тот вечер я усвоил два важных урока. Первый: то, что принесло тебе успех в одном месте, не обязательно будет эффективно в другом. Второй: чтобы стать в чем-то лучшим, нужно учиться у лучших.

Я хочу узнать каждого из вас за следующие пару месяцев. Я буду просто сидеть в конце барной стойки, наблюдая за вами и обучаясь».

Как вы отнесетесь к своему новому начальнику после такой истории? С симпатией? Надеждой? Восхищением? Вы, наверное, почувствуете себя виноватым за то, что судили о нем слишком поверхностно, не так ли? Эта вымышленная история — единственное, чем Барт мог расположить к себе людей, настроенных против него. Возможно, для того чтобы заработать авторитет иным путем, ему понадобилось бы от восьми до девяти месяцев.

Я только что продемонстрировал вам один из способов заработать уважение в первый же день — представив себя такой историей, чтобы дать новым подчиненным понять: вы не враг. Такие истории способны уберечь вас от предвзятого отношения к себе.

* * *

Этот пример позволил потенциальной аудитории преодолеть специфические предубеждения к рассказчику. Но рассказ о себе не обязательно должен преследовать цель. В июле 1999 года New York Times и CBS провели совместное исследование. На вопрос «О скольких людях вы можете сказать, что доверя­ете им?» среднестатистический ответ был «30%». На вопрос «Скольких ваших знакомых вы можете назвать надежными?» среднестатистический ответ был «70%»! Если люди вас не знают, они по умолчанию не доверяют вам. «Я его не знаю, он, наверное, нечестен». Но, узнав вас лично, люди начинают доверять вам по умолчанию. «Я знаю ее, и она никогда не давала повода усомниться в ее честности. Ей можно доверять». Такая склонность к доверию наделяет силой истории, с помощью которых люди могут узнать вас немного ближе.

Я имел возможность получить прекрасное доказательство этому в январе 2005 года, когда Procter & Gamble выкупила компанию Gillette. Естественно, сотрудники Gillette были озабочены тем, что произойдет с их рабочими местами, зарплатой и различными льготами.

Через несколько дней после завершения сделки исполнительный директор P&G А. Дж. Лафли и несколько руководителей Gillette пришли на встречу в офисе Gillette в Бостоне. Целью встречи было приободрить людей в связи со сменой владельца. Они пригласили столько сотрудников Gillette, сколько мог вместить зал. Среди них был и Майк Бэрри.

Встреча началась. В заранее подготовленных выступлениях руководители Gillette объяснили выгоду этой сделки для сотрудников. «P&G имеет лидирующие позиции на рынке практически во всех сферах… у них 160-летняя история хороших отношений со своими сотрудниками… у них очень выгодная программа вознаграждений» и т. д. Когда очередь дошла до Лафли, он также огласил список причин, почему это выгодно для сотрудников Gillette. Но прежде чем перейти к фактам, он рассказал присутствующим о себе. Как он начал свою службу в армии, немного о своей семье, об увлечениях, куда он любит ездить в отпуск и многое другое.

Когда встреча подошла к концу, реакция Майка отражала общее настроение в зале: «За пять минут я узнал Лафли лучше, чем своих предыдущих начальников за пять лет!» И это именно то, что им было необходимо, — узнать руководителя выкупившей их компании ближе, чтобы доверять ему. Вместо самопрезентации он мог просто сказать: «Доверьтесь мне. Мы о вас позаботимся». Но это не было бы так эффективно, как знакомство аудитории с его биографией.

* * *

Еще один способ заработать авторитет в первый же день — это рассказать историю о том, почему вы выбрали для себя именно этот путь: эту работу, компанию, отрасль или отдел, в который вы только что пришли. Если суть рассказа сводится не просто к тому, что «мне нужны деньги», то он поможет вам завоевать доверие.

Истории «почему я тут работаю» не должны быть длинными. Я научился этому у Джеффа Стронга, одного из самых лучших менеджеров, с которыми мне доводилось иметь дело. Мы впервые встретились, когда я работал в группе по развитию нового бизнеса в P&G. Нашей задачей было создавать продукт для категорий, которыми P&G раньше не занималась, что-то кардинально новое! В свой первый день на должности маркетингового директора Джефф представил себя следующим образом: «Я практичный человек. Вот почему я работаю в этой компании. У меня есть жена и дети, которых я должен обеспечить, а также отложить средства на их образование. Я не могу рисковать карьерой и доходами. Но я также люблю удивительное ощущение при изобретении чего-то нового, того, что никто раньше не делал. Вот почему я так рад возможности работать в этом отделе. Это единственное место в компании, где я могу помочь управлять бизнесом и в то же время спать спокойно, зная, что моя семья обеспечена. С нетерпением жду, когда смогу приступить к работе».

Покажите мне того, кто бы не хотел работать с человеком, который так искренне отзывается о своем новом деле? Люди хотят работать с увлеченным руководителем — и для него. Определите, почему вы выбрали свой путь. А потом расскажите коллегам свою историю под названием «Почему я здесь работаю».

* * *

И последний совет: прежде чем рассказать историю о себе, убедитесь, что она раскрывает вас с хорошей стороны. «Неправильная» история принесет больше вреда, чем пользы. Например, через несколько дней после посещения моего тренинга по применению историй ко мне пришел один молодой менеджер. Я был знаком с ним еще до тренинга. Он яркая личность и очень быстро поднимается вверх по карьерной лестнице. Но у меня сложилось впечатление, что превыше всего он ставит свои личные интересы. Поэтому я удивился, когда он рассказал мне свою трогательную историю о жизни в бедности в маленьком городке. В школе он был одним из самых малообеспеченных учеников и стыдился этого. Он дал себе обещание измениться в лучшую сторону, завоевать всеобщее уважение и добиться успеха. Он лучше всех учился в классе, первый из своей семьи поступил в колледж, а затем — в престижный университет. «Я поклялся себе, что не допущу, чтобы мои дети жили в бедности! И не остановлюсь до тех пор, пока не получу от жизни все самое лучшее и не передам его своим детям».

Хорошая история… но не в этой ситуации.

В его же изложении эта история только подтверждала его репутацию эгоиста — с той разницей, что раскрывала коллегам причины его эгоцентризма. Ему была необходима другая история. Я спросил его, что ему нравится больше всего в его нынешней работе. Оказалось, что он впервые руководил людьми. Должность, которую он получил, некоторое время была вакантна, и младшие менеджеры, которые теперь ему подчиняются, устали работать без руководителя. Несмотря на отсутствие у моего собеседника необходимого опыта, через несколько недель ситуация изменилась. Спустя несколько месяцев начальство сообщило ему, что он, по их мнению, лучший руководитель данного подразделения из всех, кто был до этого. Я спросил его, что он при этом чувствовал. «Это было прекрасно! Отдел выиграл от того, что я уделяю время обучению сотрудников, вместо того чтобы фокусироваться на себе».

«Вот оно, — сказал я ему. — Вот это и есть твоя история!»

Его история должна донести простую мысль: помогать другим достичь успеха — более приятно, чем строить свою собственную карьеру! Это именно то, что его коллеги должны знать о нем. Такая история поможет бывшему эгоцентристу завоевать хорошую репутацию.

Отправить