Ключевым фактором мотивации на всех предприятиях является увольнение. Это придумал не я. Это результат множества исследований. До тех пор пока каждый сотрудник не будет понимать, что за его спиной стоят 10 претендентов на его место, никакой мотивации у него не возникнет. На 30 % людей мотивирует зарплата, на 70 % страх ее потерять – это выяснил еще Макдоналдс. Важно понимать: мы работаем не ради денег, а для того, чтобы выполнить какие-то функции внутри семьи, внутри государства. За деньги люди никогда не работали и работать не будут.

Понятие «топ-менеджер» должно отсутствовать в компании. Есть владелец и есть все остальные. Все винты должны быть заменяемы, иначе вы не владелец.

Постоянные увольнения. Другого варианта нет. Людей, готовых работать за идею, очень мало. Идейные – это предприниматели и, может быть, ваше ближайшее окружение. Страх увольнения есть только у гастарбайтеров.

Маленькая компания – это компания по семейному принципу. Она должна видеть в вас лидера, папу или маму. Ваши сотрудники должны видеть в вас уверенность в том, что завтра будут заказы. Когда вы планируете, вы должны попадать в свои планы. Потому что если вы не уверены в себе, вы не сможете ни от кого ничего потребовать.

Я никогда никого не беру на работу на основании резюме. Нарисованных резюме я пересмотрел воз и маленькую телегу. Это ерунда. Неважно, где и кем человек работал.

На собеседовании я прежде всего спрашиваю, что он умеет делать руками, прошу рассказать, как он это делает, раскрыть бизнес-процесс. Если человек не может в двух словах объяснить, как выполняется то или иное действие, он с любым резюме может сразу отправляться восвояси. А если он в состоянии внятно и четко сформулировать последовательность шагов: нужно сделать так-то и так-то, и это не будет понято двояко, такой человек останется в компании.

Я не очень понимаю такое разделение. Для меня существуют всего три топ-менеджера в любой компании: это генеральный либо исполнительный директор, директор по продажам, или коммерческий директор, и финансовый директор или бухгалтер. Вот три ключевые должности. Я не знаю, кто они – реализаторы, администраторы или кто-то еще. Но эта троица должна работать как единая команда. Если этого не происходит, то бизнес попросту не существует.

В моем понимании заработная плата – это ЗАРАБОТАННАЯ плата. У вас обязательно должны быть показатели (KPI, или КТУ), по которым вы выплачиваете сотрудникам деньги. Если вы платите условный оклад, неважно, «белый», «черный» или «серый», люди будут валять дурака. По каждому сотруднику должно быть задание – годовое, квартальное, месячное.

Например, KPI для уборщицы – это наличие туалетной бумаги и мыла, чистый унитаз, чистые раковины, чистые полы и т. д. Следить за всем этим должен управляющий объектом. Его функционал в этом и заключается – контролировать выполнение задач.

Если владелец предприятия изначально построил бизнес-технологию так, что ему нужен управляющий на удаленном объекте не биоробот, а думающий человек, такого владельца надо увольнять. Потому что это не сетевой объект, а объект, построенный на человеческом факторе. Наняли хорошего управляющего – объект хороший. Наняли плохого – объект плохой. Зачем нужен такой объект?

Предпочтительно сделать гендиректором кадрового сотрудника, поведение которого не вызывает опасений. Скажем, начальника административно-хозяйственного отдела, с которым вы работаете много лет. Как владелец компании вы должны обеспечить ему полную юридическую и финансовую защиту, чтобы на все вызовы в налоговую, трудовую инспекцию и в прокуратуру он ездил с хорошими адвокатами. При необходимости защиту нужно обеспечить всей его семье. Это не означает, что вы подставляете этого человека. Просто, когда возникает проблема с правоохранительными органами, очень важно первые несколько суток трезво мыслить и принимать правильные решения. А если вы вынуждены и управлять бизнесом, и давать показания, все усложняется.

Насколько важны люди?.. Это как в фильме «Москва слезам не верит»: научитесь управлять тремя сотрудниками – будет легко управлять тремя тысячами. Не надо тешить себя иллюзиями, что люди приходят к вам, потому что они вас любят. Они приходят банально зарабатывать деньги. И к вам относятся достаточно индифферентно. А бо́льшая часть из них и к работе относится спустя рукава. Русские не любят работать – это их принципиальная позиция. Потому что сверху осознанно дается сигнал: зарабатывает не тот, кто работает, а тот, кто ворует. Будущий персонал к нам приходит, ориентируясь именно на это.

Я предпочитаю нанимать гастарбайтеров. Потому что гастарбайтеры во всех странах мира хорошо работают. У них более низкая планка потребления. Получая, условно говоря, 25 тысяч, 15 тысяч гастарбайтер отправляет на родину: там на эти деньги можно вполне себе неплохо жить, покупать машины, квартиры, дома и прочее.

Для контроля есть контрольное управление, которое приезжает и по схеме проверяет все заведения. Задача управляющего – принять товар и проследить, чтобы его разогрели. У него нет кабинета и нет функции управлять. Это человек, который работает в зале, сидит на кассе.

Это «совковая» заморочка – что непременно должен быть человек, сидящий в кабинете и говорящий там по телефону. Управляющий находится в зале.

В моих заведениях все работают за всех. Каждый знает, что он должен делать, и делает это. Если кого-то нет, он идет и подменяет его. «Макдоналдс» работает именно так. Это только мы с «совковой» логикой: у нас должен быть бай, должен быть начальник! Какой начальник? Каждый, кто начинает «звездить», вылетает из компании в течение 15 минут. У меня на объектах работают даже сотрудники офисов. Весь офис раз в квартал отправляется работать в магазины и столовые. И я тоже работаю в зале. И я работаю в магазинах в качестве человека, выкладывающего товар на полки. У нас нет руководителей – это принципиальная позиция.

Только если регион срезает количество квот. У меня в столовой на площади порядка 400 квадратных метров работают от силы 11 человек. В две смены. Один из них, условно говоря, старший. Какая нехватка персонала?

Все жалуются на нехватку персонала, потому что есть товаровед, управляющий, директор магазина. Кто еще?.. Старший по тарелочкам. Работать никто не хочет. На рынке превалирует отношение: «я начальник, у меня штат»! Не хватает не персонала, а головы. И желания что-то делать. Бизнес отлажен, когда работают биороботы: все должны делать всё. Во всем мире работают только биороботы – гастарбайтеры. Из местных никто и никогда в тяжелых условиях труда не работает.

У меня ведь не элитные рестораны, а столовые, где нет цикла производства. Фабрика-кухня вынесена, товар только доставляется и доготавливается. Для доготовки не требуется большого количества оборудования. Это технология Макдоналдса, только примененная в столовой.

В маленькой компании сотрудники таковы, каков лидер. Просчеты сотрудников – всегда следствие просчетов лидера.

Приведу пример. Когда я начал нанимать узбеков и таджиков, поначалу я разговаривал с ними на «вы» и вежливо: «Не будете ли вы любезны сделать то-то. Пожалуйста, сделайте так-то». У меня клянчили деньги на лечение больной мамы, больного ребенка, потом таджик с этими деньгами исчезал. Хорошо что брат дал подсказку: «Ты ломаешь им схему исполнения. У них должен быть небольшой бай, который платит им небольшие деньги, очень редко приезжает и рычит на них – тогда они будут работать». Мне очень долго пришлось переламывать себя, чтобы принять логику низовых решений. Но к сожалению, только так она и работает.

Если повар и служба доставки сидят в одном помещении, воровство будет. Должна быть фабрика-кухня. Фабрика-кухня привозит на точку доставки полуфабрикат, где повар доводит его до кондиции. Надо разрезать бизнес-процесс, чтобы не было точки принятия решений. Если свалить все в одно место, люди сговорятся между собой.

Весь контроль – постфактум. Физически вы не можете их контролировать. Вы только можете внести изменения в бизнес-процесс, если вас что-то не устраивает, получив предварительно какую-то статистику. Системы контроля доступа, видеокамеры – все это имеет место быть, но только когда вы расследуете кражу, мошенничество: это помогает найти доказательную базу. То есть вы работаете на улучшение бизнес-процесса в будущем и не более.

Контроль в настоящем можно осуществить, только установив, помимо камер, дверные глазки.

Набирал, как обычно это делается, – годами, опытом. Принимал, увольнял. Увольнял, набирал.

Контролировать закупщиков невозможно. Воруют не люди – ворует система. Если вы изначально вложили людям оружие в руки – они будут стрелять. Надо менять систему принятия решений.

Пример. У меня в отделе продаж есть отдел формирования ассортимента, задача которого сказать байеру: у меня должна стоять на полке такая-то вода по такой-то цене. Задача байера – прийти к поставщику воды и сторговаться по нижней цене. Третий этап принятия решений – финансовый менеджер, который платит за эту воду. Я всегда говорю на конференциях: давайте взятки нашим байерам, это выкинет вас из тендера и поможет очистить нашу систему от людей, которые берут взятки.

Когда вам нужно давать взятку, вам придется коррумпировать трех человек. Если в коррупционной схеме более двух человек, кто-нибудь кого-нибудь да сдаст. Как только вы отдадите байеру и формирование ассортимента, и ценовую политику, он проворуется.