Невозможно. Во-первых, в России пока нет поля для деятельности. Правила игры, начиная с госструктур и издаваемых законов, меняются каждые 3 месяца. О каком доверии может идти речь? У нас невозможно строить долгосрочные стратегии. Те, кто были успешны в девяностые, ничего не могут посоветовать нам, живущим в 2016-м. А в Европе долгосрочное планирование возможно, несмотря на то что европейским государствам также не удается избежать катаклизмов. Даже в Исландии дефолт не стал коллапсом для людей. В Европе нет потрясений, а у нас они случаются постоянно.

Во-вторых, мы, к сожалению, азиатская страна и идем по этому пути очень уверенно. Доверие у нас возможно только кровное.

Это зависит от того, какой бизнес. Важно знать следующее. Во-первых, крупные производители и сети не работают с ИП. Соответственно, если вы собираетесь выходить на региональный и тем более федеральный уровень, нужно регистрировать ООО. Во-вторых, ИП – это ответственность полным имуществом. В случае чего предприниматель отвечает всем имуществом, которое у него есть. Как правило, регистрируют ООО, а уже в рамках холдингов используют ИП для различных целей, тогда как сам бизнес не ведется по этой форме.

Стоит «отделить мух от котлет». Например, у меня имеется производственная площадка – замороженные овощные смеси. Эти смеси не входят и никогда не будут входить в мои розничные сети. Сегмент моих смесей условно премиум, а розничные сети рассчитаны на нищих. Задача ритейла – прессовать производителя. Точно так же, являясь производителем, вы прессуете поставщиков ингредиентов. Если у вас будет ритейл, его задача – забрать из вашей производственной программы хиты продаж. Только хиты. В этой логике развивать собственную торговую сеть бессмысленно.

Если развивать производство, то лучше контрактное, с сокращением логистической составляющей. Скажем, у вас производство в Ленобласти и вы хотите выйти на Новосибирский рынок. Ставите предприятие в Новосибирске или заключаете контракт с новосибирским предприятием, которое будет производить вашу продукцию по вашим стандартам. Это производственная франшиза. И тогда, сократив логистическую цепочку, вы сможете захватить там рынок.

В производственной франшизе смысл есть. В ритейле – нет. Ритейл работает на обороте, производство – на максимальной марже, широком ассортименте и одном виде оборудования. Ритейл и производство не любят друг друга, потому что у них разные стратегии.

Все, что вкладывается в мозги нашего народонаселения про экономию на налогах – ложь. Офшоры не позволяют экономить налоги. Точнее, они позволяют экономить налоги только на дивиденды. Но не позволяют экономить налоги в качестве использования их как юрисдикции в операционной деятельности. Единственное, что позволяют офшоры: если у вас на бизнесе есть собственность, не забрать ее государству в одно касание.

Одно дело, когда вас посадили и в соответствии с законом отобрали имущество, которые было на вас оформлено, и совсем другое, когда вы являетесь учредителем офшорной кипрской компании, эта компания вошла в учредительство московского ООО и владеет недвижимостью: с этой кипрской компании недвижимость не сдернуть. Офшор нужен только для этого.

Большая часть компаний, которые перерастают определенный объем, превращаются в министерства. Развиваться и меняться в соответствии с ситуацией на рынке способны только небольшие структуры. Задача большой организации – монополизировать рынок. Если она не прилагает к этому усилий, не добивает средний и мелкий бизнес, она погибает.

Вхождение в акционеры – это не только плюсы, но и минусы. Если возникнут серьезные проблемы, вы потеряете квартиру, машину и дачу. Пойдете на другую работу и будете 3 года расплачиваться по долгам. Вот что такое акционер. После того как мы закрыли 8 магазинов «Парад планет» из-за ошибки в формировании ассортимента, я 3 года расплачивался с кредиторами, в то время как уволенные сотрудники уже где-то работали.

При открытии одного заведения обычно регистрируют как минимум четыре печати. Одна печать – операционная деятельность, одна печать – инвестиции, одна печать ведет договор недвижимости и одна печать, где «висит» персонал. При ликвидации предприятия вы ликвидируете только операционную компанию. А бренд может висеть вообще на пятой, внутри которой учредителем является офшор, куда вы будете выводить деньги на безбедную старость.

Количество печатей должно обеспечивать безопасность вашего бизнеса. Кроме того, владелец компании нигде не должен числиться ни генеральным директором, ни учредителем.

Есть ООО «А» (операционное) и ООО «Б». Допустим, и там и там вы являетесь учредителем, как Иванов.

Шаг 1. ООО «Б» покупает 100 % ООО «А».

Шаг 2. ООО «А» покупает 100 % ООО «Б».

В результате учредителем ООО «А» становится ООО «Б», а учредителем ООО «Б» – ООО «А». Иванов владеет обоими и спит спокойно, потому что нигде не фигурируют данные его паспорта. Генеральным директором и того и другого должен быть наемник, которому вы обеспечиваете юридическую защиту, но фактически предприятием управляете вы.

По ходу дела научитесь. В конце концов, есть коррупция, есть Интернет. Сейчас нет проблем с информацией. Нет такого аспекта человеческой жизни, который категорически неизвестен.

Обыск – приезжают полковники на крузаках, отличные ребята, 15 человек, выносят весь офис. За прошлый год у нас было 34 проверки и один обыск. Воспринимайте это, как солнце всходит и заходит. Ну посадят, посидите немножко. Внутри вы все равно свободны, и все мы когда-нибудь умрем.

Я всегда говорю: если к вам не приходит ОМОН, значит, ваш бизнес плох.

В бизнесе существует три вещи: владение, управление, распоряжение имуществом (инвестирование). Эти функции не пересекаются. Как только вы складываете эти функции на одного человека – вашему бизнесу конец. Тот, кто инвестирует, не должен управлять. Задача инвестора – получать доход на инвестицию. Он вложил какую-то сумму, договорились о проценте – отошел в сторону. Инвестор не должен принимать участия в операционном управлении. Как только он начинает туда лезть, он должен сесть на должность управляющего партнера, или исполнительного директора, или генерального директора и нести за это ответственность.

Владение и инвестирование на первый взгляд похожи, но на самом деле эти роли различны. Владелец владеет имуществом. Он не инвестирует. Например, вы открываете магазин. Владелец помещения, где находится ваш магазин, – ваш партнер. Есть другой человек, который вкладывает деньги в обустройство магазина, – инвестор. И есть третий – тот, кто всем этим управляет. Уходите от смешения этих трех ролей.

Ключевая функция, которую отдавать нельзя, – это работа с клиентом. Вы можете отдать технические функции работы с контрагентами, но работа с клиентом должна быть только на вас. Людей, которые разрабатывают первичный контакт, выполняют тяжелую работу – обзвон, рассылка коммерческих предложений, – должно быть много, и они должны быть, грубо говоря, расходным материалом. Второй уровень – поинтеллектуальнее. А завершать сделку обязаны вы сами. Если вы отдадите это на сторону, вы станете придурком, который носится с печатью как с писаной торбой, на котором висит вся ответственность.

В компании должно быть три эшелона. Первый – низший, «рабы», где люди быстро выгорают и уходят. Второй – два-три человека, которых надо время от времени менять. Третий – вы сами.

Мы – малый бизнес. Мы не можем делегировать полномочия. За счет чего проигрывают федеральные корпорации? Разрастается эшелон принятия решений. Малый предприниматель за счет небольшого количества людей более лабилен.

Инвестор должен заниматься конкретно инвестированием. Если он начинает заниматься не своим делом, разговор нужно вести в следующем ракурсе. «Вы предлагаете услуги аутсорса. Хорошо. Но у меня есть такое-то техническое задание. Пожалуйста, обозначьте мне коммерческое предложение».

Все должно быть документировано. Личностные отношения – это не только плюсы, но и минусы. Они должны перейти в письменную речь.

Представьте, что вы в будущем поссоритесь. Сейчас вы лучшие друзья, а завтра – заклятые враги. Пропишите, как ваш бухгалтер будет передавать документы бухгалтеру аутсорсинга. Перед тем как жениться, надо решить, как вы будете разводиться. Если не прописать процедуру «развода» сейчас, вы обязательно попадете в крайне неприятную ситуацию потом. Причем неважно, юридический это документ или понятийный, – он должен быть прописан. Люди соблюдают понятийные бумаги.

Коммерческое предприятие всегда должно ставить целью извлечение прибыли путем удовлетворения потребностей конкретного клиента. Эта цель ключевая. Иными словами, мы отбираем деньги за то, что решаем какие-то проблемы конкретного клиента. Другой цели нет и быть не может.

90 % наших людей не умеют считать деньги. Изначально все полагают, что они якобы извлекают прибыль, но на самом деле большинство собственников сидят на самореализации. Многим мешает комплекс больших игрушек. Хочется, чтобы бизнес был красивым. Но к сожалению, в 90 % случаев бизнес должен быть не красивым, а доходным. И основная прибыль зарабатывается не на красивых и высококачественных продуктах, а на крайне недорогих. Я, как бывший вице-президент компании Grundig, могу сказать, что, несмотря на то что мы активно продвигали высокотехнологичные аудио– и видеосистемы, основные доходы мы получали от продажи видеоплееров без записи, произведенных в Средней Азии. С этим диссонансом наши предприниматели психологически не готовы справляться. Я всегда говорю, что в любом бизнесе превалируют продажи, условно говоря, туалетной бумаги и бананов. И если вы не отдаете себе в этом отчета, нечего входить в бизнес. Неважно, будете вы заниматься производством или торговлей: максимальную прибыль приносит самый дешевый товар.

Я не понимаю, зачем мне заниматься ресторанами. Для денег – бессмысленно. Дело в том, что я не люблю еду. Я не вкладываю в нее никакой эмоциональной составляющей. Для меня это просто бензин. И поэтому все, что связано с едой, у меня хорошо получается. Я к ней индифферентен. Это первая причина. Вторая: на столовых я физически зарабатываю больше любого ресторатора. Третья причина: контакт сотрудников с клиентом в столовой минимальный. Если в ресторане официант придет на работу пьяный – он угробит всю мою маркетинговую стратегию, миссию, годы моего труда. В столовых риск меньше.

Ко мне вышли с предложением купить франшизу. Ко мне регулярно обращаются предприниматели с этой идеей. Но основная-то проблема в том, что при покупке франшизы нужно соблюдать бизнес-процессы, а этого никто делать не хочет.

Тем не менее франшизу я дал. Точнее, это была временная договоренность, скажем так – франшиза на объект, под нашим контролем. Мы посмотрели, как предприниматель пытался сделать то, чего он не мог сделать, и я все самостоятельно закрыл, он разорился – все банально.