Уровень 5. Планирование результата

О чем

О методах и способах планирования результата и о типах контроля его достижения.

Зачем

Стоит читать, если вас волнует планирование результата и при этом не устраивает качество и надежность применяемых методов прогнозирования.

Планирование продаж

Планирование продаж – это повышение степени прозрачности будущих результатов. Суть планирования очень простая: у вас есть цели по продажам и у вас есть какие-то ресурсы. Нужно оптимально распределить ресурсы для достижения поставленных целей. То есть перемещенные и использованные ресурсы должны постоянно увеличивать вероятность достижения цели. Существует предел планирования. Он наступает, когда следующее перемещение ресурсов не увеличивает вероятность достижения цели.

Здесь же принимается решение о том, стоит ли тратить столько ресурсов на повышение вероятности.

Очень важно понимать, что само по себе планирование не обеспечивает получение желаемых результатов, но оно делает процесс получения более предсказуемым.

На первый взгляд может показаться, что планирование – это обязательная часть деятельности по продаже, оно нужно всегда и везде. На самом деле это не так. Потребность в планировании сильно уменьшается, когда текущие вероятности достижения целей всех устраивают.

Это случается на этапе активного развития рынка (ниши, сектора). Пока все хорошо и рынок растет, о планировании могут много говорить, но по факту делают очень мало.

Настоящее планирование начинается в большей степени, когда рынок переходит к стагнации. Ситуация становится более предсказуемой, цели – обоснованными, а распределение ресурсов может существенно повлиять на конечный результат.

Существует два основных вида планирования: сверху вниз и снизу вверх.

«Наверху» – замысел акционеров. Это основной источник идей, планов и авантюризма. Также есть много компаний, которые планируют «снизу», отталкиваются от производства: «нам надо производство загрузить». Если ваша цепочка создания ценностей сосредоточена на производстве, то этот источник целей оправдан. И тогда производство имеет право ставить цели: продавайте то, что я произвожу. В этой ситуации продажи обслуживают производство.

Планирование снизу вверх означает анализ «больших» данных с перспективой на 3–5 лет. Факторов, влияющих на итоговую картину, колоссальное количество. Поэтому такое планирование отличается неопределенностью и зачастую недостоверностью.

Минусы планирования сверху вниз: потенциальный волюнтаризм и желания акционеров, не соответствующие реалиям рынка. Минусы планирования снизу вверх – потенциальное отсутствие амбиций. Можно ожидать также недооценку потенциала новинок. Сколько нужно товаров, рынок которых не очень понятен?

Компромисс в данном случае – это двойное или двунаправленное планирование.

Вариант 1: сначала сверху вниз, а потом – снизу вверх. Замысел акционеров в виде цифр спускается вниз и раскладывается по клиентам и по продуктам. Затем этот отчет (а по сути, результат анализа с корректировками) отправляется обратно акционерам для подтверждения.

Вариант 2 обратный: сначала собирается мнение клиентов по группам продуктов, обобщается и предлагается руководству. Затем руководство одобряет/не одобряет итоговые цифры и спускает вниз окончательный план.

Практика двухконтурного планирования постепенно набирает обороты. Это связано с тем, что планированию снизу вверх, «с полей», стали больше доверять. Хотя обольщаться не стоит, процент таких решений пока еще невелик.

Очень важно не то, какие цифры вы подаете, а то, что с ними потом делают. Это принципиальный момент. Если данные цифры не смотрят и ваши размышления никому не нужны, то вас решили просто занять. По сути, это сигнализирует о том, что планирование однонаправленное. Это нужно принять и учитывать. Кстати, такое отношение к информации «снизу» достаточно быстро убивает желание сотрудников анализировать и планировать в будущем.

И как результат обучить сотрудников планированию почти невозможно – нет мотивации. А если требования к планированию в компании сформулированы на уровне процедур и к цифрам «снизу» есть доверие, то перед нами совсем другая картина. В этом случае развитие навыков планирования у сотрудников происходит естественным образом.

Планирование снизу вверх

Планирование снизу вверх – это, по сути, распределение ресурсов по клиентам на двухмерной матрице: желательность сделки с клиентом и вероятность сделки с клиентом.

Вертикальная ось – степень вероятности сделки от минимальной до максимальной. На нее влияет привлекательность предложения для клиента. Привлекательность зависит от множества разных факторов: от USP компании продавца, ассортимента, совпадения стратегий компаний продавца и клиента, совпадения позиционирования компаний и т. д. Можно создать набор критериев для формальной оценки вероятности. Подсказка: их можно взять из главы про SKAM (критерии, показывающие привлекательность для клиента).

Горизонтальная ось – это желательность сделки для компании-поставщика, также от минимальной до максимальной. Формально желательность сделки определяется тем, насколько сделка (сотрудничество, проект) приближает планирующего к достижению поставленной перед ним глобальной цели. Например, цель сотрудника – объем продаж. Соответственно, любая большая сделка становится немедленно привлекательной.

И если не допущен разрыв третьего уровня (показатели эффективности разных отделов не согласованы), а сами KPI соответствуют целям и стратегии компании, то матрица очень качественно отражает приоритетность распределения ресурсов.

ПРИМЕР

Компания производит и продает бытовую электронику. В подразделении «Мелкая бытовая техника» приняли решение пройти путь самурая в планировании снизу вверх.

Сначала сотрудников попросили дать самый общий план продаж по всей территории, подконтрольной каждому сотруднику. Без деталей и переживаний: нужна была просто цифра, сколько продадите.

Следующий шаг – нужно было распределить объем продаж по клиентам. Сколько продаст каждый клиент и как результат – сколько продаст сотрудник с использованием вверенной ему клиентской базы.

Следующий шаг – объем продаж по продуктовым категориям: фены, утюги, отпариватели и т. д. по каждому клиенту.

Следующий шаг – распределение плана внутри каждой категории: фен 1, фен 2, фен 3 и т. д.

В итоге план продаж стал представлять четырехуровневую детализацию: план внутри продуктовой категории, план по категориям, план по клиенту, общий план. Планирование на нижнем уровне сводилось к планированию среднего уровня и в итоге – к общему результату.

Добро пожаловать в царство XLS и таблиц!