СВОБОДА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Наилучший способ роста производительности труда и появления инноваций заключается в продвижении идеи концентрации внимания. Но нередко руководители совместно с сотрудниками неосознанно способствуют нарушению концентрации и рассеиванию внимания. В большинстве организаций ожидание немедленной ответ-

ной реакции подталкивает нас действовать в реактивном режиме, при котором сложно придерживаться определенного плана работ. Стремясь сделать больше, объемнее, быстрее, мы забываем о границах, пунктах назначения и финишной черте. И редко имеем возможность полностью сконцентрироваться на выполнении задачи, чему способствует политика большинства организаций в ущерб себе и нам.

Принимая во внимание мощные культурные течения, отвлекающие внимание, первостепенной задачей организаций должно стать внедрение компенсирующих правил, способствующих усиленной концентрации внимания. И одно из первых нововведений — оказание помощи сотрудникам в более эффективном управлении информацией. Требуется не только создание подробных инструкций по работе с электронной почтой, сами руководители должны придерживаться нового стиля работы. Например, в Sony Pictures руководители высшего звена рассмотрели огромное количество вариантов, прежде чем пришли к решению, что будут работать с

письмами сотрудников компании только с 8 утра до 8 вечера. В любое другое время они вправе не отвечать на электронные сообщения. При необходимости любому из них можно позвонить. Не все руководители придерживаются этой политики, но большинство успешно применяет ее на практике.

«Ожидания действительно изменились, — говорит Дэвид Хендлер, финансовый директор SPE. — После определенных часов активность, связанная с электронной почтой, стала меньше, а понимания, почему ответ на сообщение пришел не сразу, стало больше. Иногда я выбиваюсь из графика, но в основном придерживаюсь правила работать с корреспонденцией с восьми до восьми. Я больше не отвечаю на сообщения, поступающие на мой BlackBerry, когда я дома. Я провожу время с женой и детьми, и они очень это ценят. В результате я смог лучше сосредотачиваться на работе. Я не чувствую себя опустошенным, и меня не мучают мысли, что я забросил свою семью»²⁷¹.

Мы сотрудничали с несколькими орга-

низациями по внедрению ритуала, исключающего во время встреч просмотр и ответы на электронные сообщения. И в Dannon, и в ряде других компаний топ-менеджеры обычно приходили на совещания с ноутбуками и в ходе совещания читали электронную почту и отвечали на письма. Логическим обоснованием такой практики обычно служат разные варианты фразы «Мы можем делать несколько дел одновременно, повышая таким образом эффективность нашего труда». Но результат этой деятельности граничил с абсурдом: никто в действительности не слушал, что говорили остальные. «Когда мы ввели запрет на работу электронной почты, характер наших совещаний значительно изменился, — рассказывает Хуан Карлос Далто, в то время генеральный директор Dannon. — Внезапно в центре внимания оказались действительно важные вопросы, дебаты стали более острыми и продуктивными. Впервые у нас на собраниях начали возникать дискуссии с участием всех присутствующих, и мы могли принимать важ-

272

ные решения, учитывая вклад каждого» .

Во многих компаниях совещания представляют собой возможность отвлечься от работы, не более. «В компаниях доминируют два основных типа умственной деятельности, — говорит Рой Уайт, вице-президент по работе с персоналом Sony Europe. — Существует режим работы с электронной почтой, когда вы, сидя на рабочем месте, в течение длительного времени стучите по клавиатуре, и режим совещаний, которые обычно длятся так долго, что вы утрачиваете концентрацию внимания. Ни один из этих режимов не дает ни повышения производительности труда, ни

эффективности в творческом процессе»²⁷³. Так же как и в случае с электронной почтой, количество совещаний, которые могут быть проведены по Интернету, значительно возросло. В компаниях стало обычным проводить совещание за совещанием практически без перерывов. Многие из наших клиентов жалуются, что тратят едва ли не все свое время на совещания. А в некоторых компаниях совещания превратили в ритуал, в результате на них часто отсутствует точная повестка дня или четко

определенная цель их проведения. Неудивительно, что на совещаниях сотрудники стараются заняться чем-то другим — той же электронной почтой, где их ждет огромное количество сообщений.

Сейчас кое-кто из наших клиентов стал планировать совещания не на 30 минут или на час, а на более непривычные сроки — на 15 или 45 минут. Несмотря на некоторую необычность подхода, его можно рассматривать как определенную установку, что совещание начнется и закончится вовремя. К тому же это хороший метод заставить людей задуматься о продолжительности совещаний. Наша цель заключается в том, чтобы заставить руководителей задаться вопросом, есть ли необходимость в проведении того или иного совещания и сколько оно должно длиться.

В качестве эксперимента Дэвид Поуп, руководитель высшего звена Wells Fargo, принял решение вдвое сократить продолжительность каждого совещания. Как и следовало ожидать, он обнаружил, что объем выполненной работы не изменился, зато внезапно у него оказались свобод-

ными пара часов в день, которые он мог потратить на другие дела. В большинстве случаев мы обнаружили, что чем короче совещание и чем точнее поставлена цель, тем выше концентрация внимания и лучше результат. Другой ценностью коротких совещаний, особенно тех, которые длятся не более часа, является то, что у участников остается время обдумать обсуждаемые темы и восстановить силы перед следующим делом. Ну а когда совещание длится более 90 минут, обязательно следует запланировать перерыв для отдыха, иначе велика вероятность, что участники совещания устанут и начнут отвлекаться.

Рабочая обстановка непосредственно влияет на нашу способность сосредоточиться. Фрэнк Ллойд Райт был одним из пропагандистов открытой планировки не только частного жилья, но и офисных помещений. Цель Райта заключалась в освобождении людей от необходимости жить и работать в ограниченном пространстве. Генри Форд и

специалист по рационализации производства Фредерик Уинслоу Тейлор воспользовались этой идеей, преследуя иную цель: для экономии средств они решили вместить как можно больше сотрудников в небольшое помещение. В последние годы движение по демократизации рабочего места вызвало новую волну сторонников открытой планировки. Достойные похвалы задачи этого движения включают в себя улучшение информационного взаимодействия, повышение межличностного общения, более быстрое реагирование на вопросы по мере их возникновения и уменьшение иерархии. Руководители высшего звена в таких компаниях, как Gillette, ING Direct и Zappos, работают в открытых помещениях. Однако это может привести к непредсказуемым последствиям. Результаты практически всех исследований демонстрируют, что недостатки работы в таких офисах перевешивают преимущества. В проведенном в 2009 г. комплексном исследовании под названием Why Your Office Be Making You Sick[ 18] Винеш Омен обнаружил, что у людей в офисе с откры-

той планировкой повышается уровень стресса, растет давление, усиливается восприимчивость к заболеваниям. В таких компаниях возникает больше межличностных конфликтов, увеличивается текучка кадров, уменьшается степень удовлетворенности работой, а также снижается производительность труда. Это связано с тем, что помещения с открытой планировкой характеризуются повышенным уровнем шума, большим числом отвлекающих факторов и отсутствием личного пространства. Проще говоря, гораздо сложнее сконцентрироваться, когда люди вокруг печатают, перебирают бумаги, разговаривают или ведут переговоры по телефону.

В другом исследовании, проведенном Центром по антропогенной среде при Калифорнийском университете в Беркли, было опрошено свыше 23 ООО человек из 14 офисных зданий. Люди, работающие в отдельных офисах, были гораздо больше удовлетворены условиями, включая уровень шума и наличие личного пространства, чем те, кто работал в открытых офисах или в кабинках с перегородками. Вызы-

вает удивление тот факт, что исследование в Беркли показало, что у людей, работающих в кабинках с перегородками, было больше претензий, чем у тех, кто работал в открытом офисе. Кабинки впервые появились в 1950-х гг. как попытка создания большей уединенности и личного пространства в офисах с открытой планировкой. Оказывается, что гораздо сложнее вести приватную беседу в кабинке, чем в открытом пространстве, где легче визуально удостовериться, что тебя никто не подслушивает. У людей, работающих в открытом офисе, снижены ожидания по сохранению конфиденциальности и они вынужденно приспосабливаются к этому состоянию. К тому же они в большей мере пользуются социальными благами, возникающими от пребывания в открытом пространстве, чем работающие в кабинках.

В действительности большинству из нас нужно как уединение, так и общение. Кабинки, не дающие ни того и ни другого, представляют собой наихудший вариант. Мы полагаем, что оптимальное рабочее место должно предоставлять условия, отве-

чающие разнообразным потребностям человека. Тишина и уединенность отдельного офиса, несомненно, помогают большей концентрации внимания. Более комфортабельная, неформальная обстановка способствует более раскованному, пространному мышлению для проведения мозгового штурма в группе. Полностью открытое пространство больше подходит для занятий менее напряженной интеллектуальной деятельностью и для коллективной работы.

«Многие наши сотрудники работают в обстановке, которая в плане помех практически неотличима от оживленного автовокзала, — говорит Андреас Диттер, бывший вице-президент Sony Audio в Европе, а в настоящее время исполнительный директор Sony Pictures Home Entertainment в Германии. — В качестве решения этой проблемы я стал совмещать совещания с прогулкой, чтобы выбраться из офиса, переключиться и добиться концентрации внимания. Эта практика оказалась очень эффективной, так как служит одновременно двум целям: у нас есть шанс обме-

няться идеями и появилась возможность

274

размяться и восстановиться» .

В Великобритании Сара Хенбри, директор отдела по совершенствованию организационной структуры в Sony Europe, после прохождения нашего курса стала носить наушники в офисе. «Невероятно, но такая мелочь может привести к значительным изменениям, — говорит она. — В прошлом я либо испытывала бы чувство вины, надев наушники и отгородившись от остальных, либо беспокоилась о том, что остальные подумают, что я просто расслабляюсь под звуки музыки. Сейчас мы пришли к единому мнению по поводу отвлечения внимания, так что наушники просто показывают, что я сконцентрировалась на

каком-то вопросе»²⁷⁵. Мы помогли Sony создать оазис для отдыха под названием Village Green в его европейской штаб-квартире в местечке Басингсток. Разработанный по образцу традиционных английских ландшафтов, Village Green напоминает парк — правда, с использованием искусственного покрытия AstroTurf, а не травы. Он стал местом встреч, помогающим

сотрудникам оторваться от офисных дел.

Из всех компаний, с которыми мы сотрудничали, пожалуй, лишь у Google наиболее оптимальная комбинация офисов в штаб-квартире в Маунтин-Вью, Калифорния. Комплекс зданий включает две дюжины строений, сотрудники передвигаются между ними пешком или на велосипедах, бесплатно предоставляемых компанией. В зданиях множество отдельных офисов, кабинок и открытых пространств. На всей территории городка есть небольшие кафе, где сотрудники встречаются или просто отдыхают. В основных ресторанах Google столы придвинуты друг к другу, что тоже способствует более тесному общению. Существуют также комнаты, предназначенные для проведения мозгового штурма, часто наполненные техническими новинками, игрушками и безделушками, стимулирующими к игре и исследованиям, что позволяет уходить от привычного линейного мышления.

Что необходимо, чтобы в организациях

продвигали второй тип сосредоточенного внимания — П-режим (правый нижний квадрант), отвечающий за инновации, а также за стратегическое и долгосрочное планирование? Ответ прост — требуется намеренность, целенаправленность. Например, выделение отдельных помещений, предназначенных для творческой работы, говорит о приоритетности этого направления в организации. Чем более зрительно привлекательным и менее линейным становится пространство, тем больше оно способствует мышлению в П-режиме. Но если руководители не возьмут на себя твердые обязательства выделять время для такого мышления, то существует малая вероятность, что к нему будут регулярно обращаться. Один из ритуалов, настоятельно рекомендуемых нами, заключается в выделении времени для размышлений, для командного мозгового штурма и стратегического планирования. Это именно тот вид деятельности, которую Стивен Кови метко назвал «важной, но не срочной».

Существует высокая вероятность, что люди воспринимают такие совещания как

не имеющие никакой ценности для решения срочных вопросов и текущих дел и в итоге от них отказываются. Для Дерри Ньюмана²⁷⁶, генерального директора Solarcentury, компании, которая производит и поставляет гелиотехнику по всей Европе, решением этой проблемы стало целенаправленное уравновешивание функций правого и левого полушария в деятельности его компании.

«У нас в компании работают люди, которые сразу видят, каким образом можно развить мысль или идею, — сказал нам Ньюман. — Но затем они увлекаются еще одной идеей и еще одной — и быстро устают от вороха новаторских идей. В прошлом нам замечательно удавались новые начинания, но мы не всегда с успехом могли довести дело до конца». Ньюман обратился к нашей метафоре о спринте и марафоне для поиска баланса между долгосрочным новаторским планированием и неотложной рутиной.

«Мы стали устанавливать определенные границы, — рассказывает Ньюман. — Теперь мы разбиваем наши долгосрочные

проекты на части, которые можно выполнить довольно быстро. Я попросил наших менеджеров делить объем работ так, чтобы на каждую часть отводилось три недели. Это оказало сильное влияние на деятельность компании. В течение трех недель мы можем поддерживать высокий уровень концентрации внимания, зная, что у нас будет возможность восстановиться и передохнуть перед следующим трехнедельным рывком. Во время восстановительных периодов у нас есть время сделать шаг назад и понять, где мы находимся и в каком направлении надо двигаться дальше. Это не так утомительно и способствует возникновению у людей чувства уверенности в себе. Они могут заняться небольшим участком сложной работы, еще не имея представления об общей картине. Такая тактика внесла спокойствие и большую сосредоточенность в нашу деятельность. С момента перехода на новый стиль работы мы смогли увеличить оборот на 45%, не увеличивая численности персонала».

Еще одним ключом к инновациям является создание культуры, в которой

ценится приобретение новых знаний и которая инвестирует в это средства. Во многих крупных компаниях сейчас существует специалист по обучению персонала, но обычно сотрудникам выделяется недостаточно времени для развития. Так как большинство обучающих программ быстро не окупается, то все, кроме технических инноваций, рассматривается как незначительное и неприоритетное. Хотя дела обстоят с точностью до наоборот. Ари де Гиус, бывший начальник отдела планирования Royal Dutch Shell, изучал культуру компаний, которые дольше всего продержались на рынке. Он утверждал, что «способность приобретать новые знания быстрее конкурентов может являться единственным постоянным конкурентным преимуществом»²⁷⁷.

Очевидное преимущество в большинстве обучающих программ отдается левому полушарию — достоверные факты и информация, которая может быть понята и усвоена как можно быстрее. Нас часто спрашивают о нашем обучающем курсе: «Вы можете изложить основные пункты за

полдня?» Но разве достаточно всего лишь предоставить список предложений и основные факты? Сложно убедить большинство руководителей, что значимые перемены возможны только при условии их готовности предоставить людям время на обдумывание, обсуждение и усвоение новых идей и применения новых практик. Идея посвятить несколько дней, не говоря уже о целой неделе, созданию нового стиля работы рассматривается как неприемлемая большинством руководителей высшего звена, с которыми мы сталкивались. В некоторых организациях раз в год происходят трех-четырехдневные выездные совещания высшего руководства, куда приглашаются специалисты из разных областей с короткими презентациями. Мы называем такие мероприятия «большой взрыв». Они значимы в настоящий момент, но эффект их краткосрочен, и очень редко за этим следует какое-либо логическое продолжение.

Наибольшего успеха мы достигали в организациях, где мы получили возможность работать довольно долго, регулярно освежая, расширяя и углубляя предлагае-

мые нами принципы и методы. И это неудивительно. В конце концов мы просим людей изменить модели поведения, которые они практиковали, насаждали и доводили до автоматизма в течение многих лет.

«Мы то, что мы постоянно делаем» — к такому выводу пришел Аристотель более двух тысяч лет назад. Андерс Эрикссон и др. наглядно доказали, что люди способны улучшать свои навыки и умения, но только через целенаправленную практику: повторение через определенные промежутки времени, сопровождаемое постоянной обратной связью. Работа коуча может привести к положительным результатам в организациях по тем же причинам, что и работа тренера в спорте. Коуч поддерживает приобретение людьми новых знаний, возлагает на них ответственность за взятые на себя обязательства, а также предоставляет им постоянную обратную связь в той сфере, в которой люди стараются улучшить свои результаты. Любая организация, не предоставляющая своим сотрудникам адекватную обучающую программу — не только для улучшения их профессиональ-

ных навыков, но и для личностного роста, — должна ожидать, что со временем люди не станут лучше выполнять свою работу, возможно, качество их работы даже ухудшится.

Последний ключевой момент, способствующий улучшению концентрации внимания, может показаться самым парадоксальным. Он включает в себя предоставление большей самостоятельности в выборе стиля работы при возложении на людей ответственности за результаты. Однако на рабочем месте до сих пор широко распространена модель «родитель — ребенок». Большинство работодателей диктуют подчиненным, когда им приходить на работу, когда уходить и как они должны работать в офисе. Сотрудники, с которыми обращаются, как с детьми, подсознательно вживаются в навязанную им роль. Чувствуя себя лишенными власти и беззащитными, они утрачивают волю и уверенность, необходимые для того, чтобы проявлять инициативу или мыслить самостоятельно. Выполнение

того, чего от них ждут, часто становится более важным, чем создание чего-либо целесообразного, выгодного или того, что может принести наибольшую пользу. Эффективность деятельности сотрудников компании должна измеряться приносимой ими пользой, а не количеством отработанных часов. Для этого требуется установить партнерские взаимоотношения между взрослыми людьми, основанные на доверии, подпитываемые обоюдной ответственностью и регулируемые периодической отчетностью.

Большинство руководителей и менеджеров, с которыми мы сотрудничали, дают очень ясно понять, какое количество часов сотрудники должны провести на работе. Редко какая организация берет на себя ответственность в четких и ясных терминах дать определение успеха в любой сфере деятельности, за исключением торговли. В результате сотрудники часто не понимают, чего именно от них ожидают. Слишком часто они задерживаются на работе, занимаясь многочисленными делами, пытаясь успеть сразу все и не обяза-

тельно занимаясь тем, что приносит реальную пользу.

Лишь с помощью постановки четких целей и отчета по результатам работ появляется возможность возложить на людей ответственность. Это не так просто в условиях работы, которая включает в себя управление людьми и процессами, стратегическое или творческое мышление. Но мы обнаружили, что это вполне осуществимо даже в наименее поддающихся измерению видах деятельности. Например, в Sony Pictures мы работали с двумя старшими администраторами, чтобы помочь им четко определить, чего они ожидают от каждого из своих подчиненных, которые занимались поиском и разработкой сценариев, а также курировали постановки. Несмотря на субъективность и непредсказуемость процесса, руководители, с которыми мы работали, смогли с разумной точностью рассчитать, сколько сценариев должно быть предложено на рассмотрение, чтобы найти один, достойный приобретения, и сколько в среднем сценариев должно быть переработано, чтобы найти один для

съемки фильма. Опираясь на эту информацию, можно было с гораздо большей точностью сказать менеджерам: «Вот какой результат мы ожидаем от вас».

Как только вы определили критерии хорошей работы, то количество проработанных часов или способ выполнения работы сразу отходят на второй план. Как сказал Хью Эванс, директор по работе с персоналом Sony UK, «если ваш менеджер постоянно следит, чем вы заняты, то можно сказать, что никто из вас не выполняет свою работу». Для проверки этой теории на практике мы использовали простое упражнение. Сначала мы работали с менеджерами, чтобы помочь им разработать отчетные материалы для каждого из их непосредственных подчиненных. Затем в течение двух-трехчасового занятия мы выясняли у сотрудников — от руководителей высшего звена до секретарей, — каким они видят свой идеальный рабочий график. Мы спрашивали их о том, что позволило бы им стать максимально продуктивными и ощутить чувство удовлетворенности своей работой.

Например, хотел ли кто-нибудь приходить на работу пораньше, но и уходить рано или, может быть, поработать утром, уйти с работы днем, чтобы встретить детей из школы, а затем продолжить работу вечером? Возможно, продуктивность сотрудника повысится, если он будет работать дома несколько дней в неделю, не тратя два-три часа на дорогу? Возможно, кто-то предпочтет подольше задерживаться в офисе, работая по два-три часа с перерывом, во время которого он может сходить в спортзал, пообедать с друзьями, заняться своими делами или даже вздремнуть?

Например, в IBM тысячи разработчиков программного обеспечения, находясь в разных часовых поясах, работают по гибкому графику. Многие из них решили разбить свой рабочий день на части, в перерывах между которыми они занимаются чем-то другим. Время, необходимое для обновления программного обеспечения, пять лет назад занимавшее от полутора до двух лет, сегодня сократилось до 4-6 месяцев. По словам Пэтти Дудек, вице-президента IBM, «если мы хотим, чтобы у нас работали

высококлассные специалисты, мы предоставляем им гибкий график, необходимый для того, чтобы сбалансировать все аспекты их жизни. Только в этом случае можно рассчитывать, что они проявят больше готовности приступить к решению сложной задачи и бросить все остальные дела, когда мы их об этом попросим».

Учитывая огромную разницу в темпераментах и жизненных обстоятельствах, идеальный рабочий график выглядит по-разному для каждого из нас. Несомненно, могут возникать случаи, когда для достижения общей цели необходимы взаимодействие и даже самопожертвование. Принимая это во внимание, наш второй шаг предполагает организацию индивидуальных встреч менеджера с каждым из его подчиненных для обсуждения предложенного рабочего графика. Наш опыт показывает, что в случаях, когда менеджеры приходят на подобные встречи с чувством доверия, большинство индивидуальных пожеланий сотрудников может быть удовлетворено.

Например, в компании Chubb Insurance группе сотрудников была предоставлена

возможность выбрать рабочие часы по своему усмотрению. На сегодняшний день в этой программе приняли участие 400 сотрудников, так что в чикагском офисе практически 75% сотрудников — 120 из 163 — работают по нестандартному графику, который они сами для себя разработали. Увеличение производительности труда было просто ошеломляющим: количество клиентов, с которыми связались в течение суток, выросло с 82 до 91%, а своевременность страховых выплат — с 90 до 100%. «Такая система вынуждает людей взять на себя ответственность за свою работу, — говорит Джон Финнеган, президент Chubb. — Критерием является то, что они могут выполнять работу лучше, чем прежде».

В своей небольшой компании мы еще больше развили идею самостоятельности. Мы не требуем отвечать на электронную почту после окончания рабочего дня или по выходным. При необходимости всегда можно связаться по телефону, но такое бывает редко. За исключением нескольких сотрудников, чье присутствие на рабочем месте необходимо, чтобы наш офис был

открыт и нормально функционировал, мы не устанавливаем каких-то определенных часов работы. Даже сотрудникам с фиксированным графиком мы предоставляем возможность подменять друг друга, чтобы в течение дня они при необходимости могли сделать перерыв. У нас нет проблем с больничными и отпусками. Наши сотрудники берут на себя обязательства по надлежащему выполнению работы и могут взять отпуск, когда им потребуется. Мы практически не занимаемся контролем за тем, как наши сотрудники выполняют свою работу, и они действительно выполняют ее.

Best Buy является единственной известной нам крупной компанией, где была введена всеобъемлющая программа, предоставляющая сотрудникам тот уровень автономности, о котором мы столько рассказывали. Программа под названием Results Oriented Work Environment 19] (ROWE) была запущена в головном офисе Best Buy в 2001 г. и в настоящее время охватывает почти 3000 сотрудников головного офиса в Миннеаполисе. Создатели программы Кали Ре сел ер и Джоди Томп-

сон разделяют многие наши убеждения. «Задачей работодателя является постановка четких целей и требований к результатам ежедневной, еженедельной, ежемесячной и годовой работы, — объясняют они. — Самое простое определение программы ROWE заключается в том, что каждый человек обладает свободой делать, что он хочет, когда он хочет, до тех пор пока работа выполняется. Все остальное — когда он приходит на работу, сколько времени проводит на рабочем месте, сколько длится его обед — больше не волнует работодателя. Смысл заключается в переключении концентрации внимания на работу»²⁷⁹.

Два внешних специалиста изучили влияние программы ROWE на 325 сотрудников компании Best Buy и сравнили результаты с аналогичной группой сотрудников, которые работали в традиционном режиме. После шести месяцев участия в программе ROWE многие отметили, что у них появилось больше времени на личную жизнь, они реже отвлекались от работы, а также увеличилась продолжительность их

сна. Интерес вызывает тот факт, что резко снизилась текучка кадров. Из трех групп, участвующих в ROWE и насчитывающих в общей сложности 377 сотрудников, число людей, покинувших компанию в период с 2005 по 2007 г. сократилось соответственно на 90, 52 и 75%. И если Best Buy оценивает потери от текучки кадров в $ 102 000 в год на сотрудника, то Ресслер и Томпсон оценивают снижение затрат компании примерно в $6,7 млн. Сейчас они запустили вторую экспериментальную программу, охватывающую 137 сотрудников, и результаты ее оказались такими же.

Несомненно, в конечном счете важно не то, сколько сотрудников уйдет из компании, а насколько хорошо работают те, кто остался. Возможно, ни один фактор не оказывает такого сильного влияния на производительность труда, как способность концентрировать внимание. В мире, изобилующем потенциальными отвлекающими факторами, в интересах самой организации и ее руководителей помочь сотрудникам фокусировать внимание на том, что может принести наибольшую выгоду. Когда

сотрудникам предоставляется возможность самим планировать рабочий день, чтобы наилучшим образом удовлетворить свои потребности, то здравый смысл говорит нам — и это подтверждается все большим количеством фактов, — что они выполняют свою работу намного лучше.

• Способность концентрировать внимание на одном деле повышает производительность труда и способствует возникновению новых идей. Какое новое правило или модификация существующего правила поможет вашим непосредственным подчиненным лучше фокусировать внимание на определенной задаче? Например, можно предложить на один день в неделю отказаться от электронной почты или хотя бы на полдня и в это время заняться проектом, требующим высокой концентрации внимания.

• Рабочая обстановка напрямую влияет на нашу способность концентрировать

внимание. Продумайте новшество, которое могло бы улучшить концентрацию внимания ваших сотрудников или ваше собственное. Если ваш офис открытой планировки, могут ли люди носить наушники, когда работают над сложным проектом? Можете ли вы дать коллегам понять, что не желаете, чтобы вас отвлекали? Если вы руководитель, можете ли вы выделить комнату, в которой будет соблюдаться тишина, словно в спальном вагоне в поезде?

• Как бы то ни было, срочные дела практически всегда будут доминировать над важными, но не срочными. Выделите в офисе помещение, которое будет предназначено исключительно для творческого мышления и мозгового штурма. И время, когда вы регулярно — раз в неделю или раз в две недели — вместе с коллегами будете заниматься мозговым штурмом, обсуждением новых идей или долгосрочных проектов либо разработкой стратегии развития компании.

Часть V

ЗНАЧИМОСТЬ / ДУХОВНОСТЬ

18