С помощью пирамиды, или иерархии, целей происходит трансформация цели-желания в цель-реальность. Пирамида разбивает цели по уровням и конкретизирует этапы работы над проектом (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Пирамида целей

Видение цели представляет желаемый образ результата выполнения работы. Используя органы чувств и символы, задействованные в создании картинки, мозг программирует себя на достижение цели. Исследователи утверждают, что чем больше ощущений и символов задействовано в создании образа, чем реалистичнее картинка, тем выше шанс на успех. К созданию видения будущего необходимо привлекать сотрудников: все члены организации должны представлять конечный результат своей деятельности.

Миссия организации – это фундамент, на котором строится стратегия, это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Формулировка миссии состоит из двух основных частей.

1. Акцент делается на предназначении организации – содержит ответы на вопросы «С какой целью была создана компания?» и «Для чего мы находимся в данной организации?».

2. Вторая часть определяет ценности организации, принципы, на которых она строит реализацию своей деятельности. Большинство компаний декларирует свою миссию и ценности в виде нескольких основных положений и использует их для различных целей как внутри организации, так и за ее пределами.

Известный эксперт в области организационной культуры Кэтрин Хадсон говорит: «Формулировка миссии играет очень важную роль, особенно при пересмотре стратегии на будущее. Она должна быть изложена в письменной форме и согласована, но ее эффективность как управленческого инструмента не должна недооцениваться. Как раз наоборот: процесс работы над формулированием миссии и те усилия, которые предпринимаются для сведения воедино убеждений и взглядов разных представителей организации в ее стратегию, могут служить мощным рычагом для повышения эффективности в организации!»

Миссия организации определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству. Четкое понимание своей миссии позволяет компании выделиться среди конкурентов и завоевать приверженность покупателей.

Пример. Миссия компании Ford: «Предоставление людям недорогого личного транспорта». Миссия компании Procter & Gamble: «Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах».

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом, а также реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды – в момент выхода компании на рынок – и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Философия обычно редко меняется, хотя может измениться, например, со сменой собственника. Что касается смысла существования, то он может изменяться в зависимости от глубины трансформаций, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

Следует отметить, что в широком понимании миссия не только направлена на внешних потребителей организации, но и обращается внутрь, к своим сотрудникам, для донесения до них ценностей организации с целью их осознания и разделения персоналом.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, то есть миссия отражает общую стратегическую цель компании для выделения ее из конкурентного окружения и повышения социальной роли.

Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самое трудное в процессе планирования – формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается по мере того, как меняются знания о конкурентах и других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами.

Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, работающим в данном бизнесе. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в бизнес. Это:

• владелец предприятия;

• ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые должности);

• сотрудники – нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;

• поставщики – необходимо помочь им понять цели предприятия и возможности своего воздействия;

• потребители – следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно их потребности являются объектом приложения его усилий.

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности компании, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим следующие пункты:

• описание текущего положения дел на предприятии;

• обозначение потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

• описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

• указание целей компании (чего она хочет достичь);

• описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деятельности);

• описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности).

Формулировка миссии должна давать ответы на следующие вопросы.

• Зачем существует организация?

• Что входит в ее цели?

• Для кого предназначена деятельность организации?

• Где и на каком уровне работает организация: международном или национальном?

• Как она должна достигать поставленные перед собой цели?

Постарайтесь ответить на такие вопросы.

• Имеется ли у предприятия, на котором вы работаете, сформулированная миссия?

• Если миссия существует, как четко она определена и насколько широко принята сотрудниками?

• Наличие или отсутствие миссии оказывает влияние на вашу деятельность?

Если вы трудитесь в большой организации, скорее всего, у нее есть сформулированная миссия. Миссию можно обнаружить на сайте компании в Интернете. Другой вопрос, насколько сотрудники вашей компании знают о существовании миссии, привержены ей и организационным ценностям.

К сожалению, часто бывает в реальной жизни, что миссия представляет собой просто красивые слова для внешнего мира и не используется в качестве управленческого инструмента.

Цели – это конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.

Организации различных типов ставят перед собой разные цели. Так, предприятия, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание прежде всего на таких вопросах, как затраты и прибыль. Они ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь, эти цели конкретизируются: доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, социальная ответственность. Государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей степени философию данной организации, чем конкретизацию результата.

Ориентация деятельности организации, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства.

В каждом подразделении организации необходима выработка своих целей. Например, целью отдела маркетинга может стать сокращение количества жалоб потребителей в следующем году. Цели сходных подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, нежели цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их координация. Цели подразделений должны соответствовать деятельности организации и не вступать в противоречия с целями других отделов.

Цели компании должны быть:

• конкретными;

• обозримыми (краткосрочными, долгосрочными);

• реальными (достижимыми);

• взаимосвязанными (не противоречат друг другу);

• эффективными (результативными и приносящими прибыль).

Достижение целей осуществляется через функции управления: организацию, планирование, мотивацию, контроль, координацию деятельности.

Данный анализ подразумевает оценку стратегического состояния компании с учетом следующих факторов:

• внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы;

• внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы, реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения, контактные аудитории, СМИ, государственные учреждения и органы, широкую публику;

• макросреды – фонового внешнего окружения, неподконтрольного менеджменту компании и включающего:

– политическое окружение;

– экономическое окружение;

– социальное окружение;

– технологическое окружение.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа – получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель – выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что IT-анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа и их комбинации:

• анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации, и анализ фактов (фактический анализ);

• анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее, и анализ событий и отклонений (анализ отклонений является частью процессов контроля);

• анализ, проводимый на базе будущей информации, и анализ планируемых показателей (служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив).

Деловая обстановка – это вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке. Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. В зависимости от результатов такого анализа должны приниматься управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию ведется достаточно давно. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Подобная работа должна быть поставлена на серьезный уровень и доверена грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям:

• к классификации уровня безопасности;

• оценке внешних и внутренних воздействий на компанию;

• выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров:

• внешние воздействия: недобросовестная конкуренция, недобросовестные отношения, споры, опасности, угрозы, конфронтация;

• внутренние воздействия: межличностные, кадровые, экологические, техногенные и технологические.

Состояние деловой обстановки обозначается следующими уровнями: благоприятная (нормальная), неблагоприятная (усложняющая, сложная, напряженная, предконфликтная, конфликтная, катастрофическая). Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимость обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия – важное направление в деятельности предприятия. SWOT-анализ способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT (рис. 4.6) обозначает:

• Strengths – сильные стороны;

• Weaknesses – слабые стороны;

• Opportunities – благоприятные возможности;

• Threats – факторы угрозы.

Рис. 4.6. Суть SWOT-анализа

SWOT-анализ дает понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие, помогает сбалансировать свои сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться. Данный метод определяет не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

Существует две группы факторов для проведения SWOT-анализа.

Первая группа относится к внутренним аспектам, в которых проводится анализ сильных и слабых сторон.

Вторая группа касается внешних факторов и включает благоприятные возможности и факторы угрозы.

Итак, рассмотрим факторы, по которым нужно провести анализ на первом этапе.

• компетентность;

• наличие достаточных финансовых ресурсов;

• наличие высококонкурентных навыков;

• хорошая репутация компании среди потребителей;

• признанное лидерство предприятия на рынке;

• наличие хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

• наличие собственных технологий высокого качества, преимуществ по стоимости на продукцию и услуги, преимуществ перед конкурентами, способности к инновациям.

• отсутствие стратегического направления;

• маргинальное положение на рынке;

• наличие устаревшей техники;

• низкий уровень прибыльности;

• неудовлетворительный уровень менеджмента;

• плохой контроль;

• слабость по сравнению с конкурентами;

• отсталость в инновационных процессах;

• узкий ассортимент продукции;

• неудовлетворительный имидж на рынке;

• низкие маркетинговые навыки у персонала;

• отсутствие достаточного финансирования проектов.

• работа с дополнительными группами потребителей;

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение спектра продукции для удовлетворения более широкого круга потребителей;

• дифференцированность продукции;

• способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;

• уверенность в отношении фирм-соперников;

• быстрый рост рынка.

• приход новых конкурентов;

• повышение объема продаж аналогичных продуктов;

• медленный рост рынка;

• неблагоприятная налоговая политика государства;

• изменение нужд и вкусов покупателей.

Резюмируя вышеизложенное, скажу, что менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, а также видеть слабые. Он должен осознавать, какие есть благоприятные возможности для компании, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

Менеджер должен также знать, что неиспользованные возможности могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. А удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили такую же угрозу.

Стратегия – это комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы, исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

Элементы стратегии:

• долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

• технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

• система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей.

После того как менеджер сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, он может определить стратегию, которой будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово перейти к вопросам «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где хотим быть?».

Процесс выбора стратегии состоит из трех этапов: разработки, доводки и анализа (или оценки). На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. Важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня соответствия многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оценивается их пригодность для достижения главных целей, происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегические альтернативы.

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу, потому что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

2. Рост. Стратегия роста подразумевает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибыли. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к образованию конгломератов, то есть к объединению фирм в несвязанных отраслях.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

– ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения – полная распродажа материальных запасов и активов организации;

– отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;

– сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения организации.

4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает значительное влияние на всю организацию.

На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

• риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск всегда сопровождает бизнес, но его высокий уровень способен разрушить компанию;

• знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой;

• реакция владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают возможности руководства при выборе стратегической альтернативы;

• фактор времени. Этот фактор при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент способна привести к развалу организации.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Менеджеру важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что получает достоверные сведения и владеет ситуацией. Большое значение следует придавать неформальному общению, которое может открыть легкий доступ к информации.

Задача менеджера на этом этапе – понять, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач и включает следующие базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

• определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

• мотивация работников для более эффективной работы. При необходимости следует изменить их обязанности и характер работы для достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

• создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

• использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия выполняется.

Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим этапам.

1. Необходимо удостовериться, что текущие цели и задачи предприятия соответствуют общим желаниям руководства и стратегии предприятия в целом.

2. Нужно описать выпускаемый продукт и дать ему оценку соответствия текущему моменту.

3. Менеджер должен точно определить сегменты потребителей, а также учесть все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие.

4. Следует построить профиль потребителей, который определяет их нужды, выгоды, а также покупательские критерии продукции предприятия.

5. Необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса (СЕБ) и дать им верную оценку. СЕБ – конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно СЕБ определяют бизнес.

6. Руководитель должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на СЕБ предприятия.

7. Отчетливая дифференциация, с помощью которой производитель выделяет свой продукт из общей массы аналогичных товаров.

8. Стратегические выводы для каждой СЕБ должны совпадать с целями и возможностями предприятия.

9. Выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

• определение того, что и по каким показателям контролировать;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.