Слово «рациональный» означает, что речь пойдет о «логическом структурированном» подходе, при этом совсем не отрицается значение вдохновения и интуиции в деятельности менеджера. Цель этой главы – заложить фундамент для повседневного оперативного управления.

Суть планирования в том, что руководство компании ставит стратегические цели и задачи, принимает оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и человеческие ресурсы, исполнителей и ответственных лиц.

Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает ответы на вопросы «Что делать?», «Когда делать?», «Кто будет делать?». Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения.

Аристотель сказал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечной цели всякого рода деятельности и отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

Ведущий американский менеджер Ли Якокка ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие вопросы:

• Какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца?

• Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?

• Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Результатом процесса планирования являются планы. План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы. Сущность рациональной теории планирования и контроля хорошо иллюстрирует контур управленческого контроля (рис. 4.1), в котором обозначаются понятия:

• планирование – процесс разработки того, что делать и как это делать, чтобы достичь поставленной цели (этапы 1 и 2);

• контроль – процесс успешного выполнения запланированных задач (этапы 3 и 4).

Рис. 4.1. Контур управленческого контроля

Прежде чем взять на себя ответственность за какую-либо инициативу, вы должны ясно представлять, чего хотите достичь. Необходимо также указать промежуточные контрольные показатели, по которым будет отслеживаться продвижение к цели.

Цели должны отвечать критериям SMART.

Здесь S – specific, significant, stretching – «конкретная, значительная». Это означает, что цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее «прозрачности» определяется однозначностью восприятия всеми.

Поставленные вами цели должны быть понятными и точно выраженными. В процессе постановки целей нет места неопределенным подходам. Когда цели конкретны, они говорят вам и вашему сотруднику о многом.

• Что именно от него ждут?

• Когда?

• Сколько?

Конкретика поможет вам легко определить отдельные успехи на пути к выполнению конечных целей. Хотя за каждой конечной целью стоит следующая цель – сверхзадача. При ее отсутствии ближайшая цель недостижима. Она является дополнительным мотивом (М).

M – measurable, meaningful, motivational – «измеримая, значимая, мотивирующая». Цель должна быть измеримой, причем оцениваются критерии измерения не только по конечному результату, но и по промежуточному. Если цель неизмерима, вы никогда не сможете узнать, достигли ее или нет. Ваш персонал потеряет всякий интерес к работе, если сотрудники не будут видеть вехи, определяющие их успех. При отсутствии соответствующих измерений вам будет очень тяжело сохранить необходимую мотивацию сотрудников.

A – attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented – «достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия». Нужно адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает ваша организация или подразделение. Цели должны быть реалистичными и достижимыми для любого сотрудника и компании целиком. Наилучшие цели требуют от людей некоторых усилий для их достижения, но они никогда не запредельны и позволяют «допрыгнуть» до них. Недостижимым целям, как и тем, что находятся ниже обычного профессионального уровня сотрудников, не место в вашей компании. Чересчур высокие или низкие цели обычно теряют свое значение, и работники начинают их попросту игнорировать.

R – realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented – «реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты». Цель должна быть реалистичной и уместной в данной ситуации, должна вписываться в нее и не нарушать равновесие с другими целями и приоритетами компании. Обоснованные (relevant) цели должны быть важным инструментом в общей схеме достижения видения и миссии вашей компании.

T – time-based, timely, tangible, trackable – «на определенный период, своевременная, отслеживаемая». Срок или точный период выполнения – одна из главных составляющих цели. Она может как иметь фиксированную дату, так и охватывать определенный период. Цели, как поезд, должны иметь время отправления, время прибытия и четко установленную продолжительность движения, а также выполнения. Такое временное ограничение помогает сосредоточиться на достижении цели в установленный срок или даже раньше. Цели, не имеющие крайних сроков или временного графика, часто уязвимы для повседневных цейтнотов, возможных в любой компании.

Рассмотрим такую житейскую цель, как покупка автомобиля. Нужно ответить на следующие вопросы.

• Какой автомобиль выбрать – новый или подержанный?

• Какой марки?

• Как планируем его использовать – ездить в городе или на дачу?

• За какую цену готовы его купить?

• К какому сроку?

• Согласны ли члены нашей семьи с нашим выбором?

• Позволяют ли нам финансы обслуживать автомобиль в дальнейшем?

Здесь уместно упомянуть методику «Визуализация цели». Это важный инструмент для построения и достижения цели, только нужно им правильно пользоваться. Известный тренер личностного роста Брайан Трейси выделяет четыре параметра визуализации.

1. Важны частота и скорость, с которой мы визуализируем. Чем чаще мы представляем свою цель, тем результативнее будет сила нашей мысли.

2. Чем более ясно и детально мы представляем конечный результат, тем быстрее к нему придем. Здесь актуален критерий SMART: мы возвращаемся к тому, что чем конкретнее и яснее цель, тем понятнее конечный результат.

3. Эмоциональность, которую мы вкладываем в этот процесс.

4. Параметр времени: чем больше времени мы уделяем визуализации, тем результат быстрее. Нужна пресловутая фокусировка внимания, о которой все слышали: чему больше уделяем внимания, то и привлекаем в нашу жизнь.

Специалисты открыто говорят, что успешные люди обладают мышлением, которое создает столь яркие образы, что они становятся практически реальными.

Когда вы определились с целью, рекомендуется начать визуализацию. Вернемся немного назад: если вы решили купить автомобиль, то недаром рекомендуется часто ходить в автосалон и смотреть на него, посидеть в нем, провести тест-драйв, то есть подключить все ресурсы, помогающие визуализации.

Какой из этого можно сделать вывод? Нам всем хочется быть рациональными, тем не менее мы прислушиваемся к внутреннему «я», к интуиции. Научно доказано, что в менеджменте, предпринимательстве и вообще во всех сферах, где человек принимает решения, он на 80 % делает это интуитивно. Ему кажется, что он рационально мыслит, но рационального в его решениях всего 20 %. Остальное – эмоции и чутье.

Выяснив, чего вы собираетесь достичь, нужно спланировать, какие действия необходимо предпринять. На данном этапе важно определить параметры – промежуточные контрольные показатели, которые служат критериями для оценки продвижения в направлении к вашей цели:

• установка ясных целей;

• определение задач, которые предстоит выполнить;

• распределение ресурсов (человеческих, временных, материальных и пр.);

• составление рабочего плана, который отвечает вашим потребностям;

• контроль;

• мониторинг продвижения к цели;

• пересмотр согласно контуру управления.

На этом этапе менеджеру можно и нужно использовать различные инструменты планирования, например дерево задач, которое логично и структурированно позволяет разделить большой проект на части путем постановки вопроса: «Какие два, три, четыре основных элемента составляют задачу?» Затем каждый элемент последовательно рассматривается и дробится до такой степени детализации, которая вам необходима (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Начальная схема написания книги

Полезным инструментом планирования будет диаграмма Ганта (или полосовая диаграмма), предназначенная для иллюстрации этапов работы в сфере малого и среднего бизнеса (рис. 4.3). Визуально диаграмма представляет собой набор полосок, состоящих из двух главных осей: дела и времени. Каждому временному промежутку соответствует определенная задача, которая должна быть выполнена. На диаграмме помимо основных блоков может присутствовать специальный дополнительный столбец, показывающий процент выполнения работы. Особые отметки – вехи – применяются для выделения двух и нескольких задач и демонстрации последовательности их выполнения.

Рис. 4.3. Диаграмма Ганта

С учетом того, что большинство людей – визуалы, диаграмма дает возможность решить одну из основных задач – показать персоналу, над чем следует работать, какие ресурсы задействовать и с какой скоростью выполнять те или иные действия. Вся информация дается в сжатом виде без использования запутанных таблиц и огромного количества текста и данных, в которых сложно разобраться быстро. При этом суть понятна всем участникам проекта. Применение диаграммы значительно упрощает управление небольшими проектами и дает возможность контролировать деятельность сотрудников.

Каким инструментом планирования воспользоваться именно в вашей ситуации, решать вам. Акцент делается на том, что инструментарий должен быть обязательно использован для составления качественного плана.

Вы постоянно сравниваете текущие результаты с запланированными показателями? Все правильно: вы не должны ждать самой последней даты, чтобы выяснить, будет ли наш план выполнен к этому сроку. Как руководитель, вы должны на протяжении всего периода контролировать выполнение плана.

Процесс контроля состоит из четырех этапов (рис. 4.4):

• устанавливание стандартов, чтобы четко понимать, что хотите сделать;

• сравнение реально достигнутых результатов с установленными стандартами;

• анализ отклонения и его причин;

• коррекция.

Рис. 4.4. Процесс контроля

Методы мониторинга следующие:

• наблюдение и личное участие – постоянно наблюдаете, что происходит, доступны для коллег и исполнителей, с которыми контактируете в ходе работы;

• регулярная отчетность – если у вас есть подчиненные сотрудники, они систематически представляют вам отчетность (в электронном или печатном виде), необходимо помнить, что отчеты должны быть качественными;

• исключительная ситуация – вы не требуете от сотрудников обратной связи, если все идет по плану. Они информируют вас только о непредвиденных событиях: «Сообщите мне, если произойдет сбой в работе»;

• опросы и обсуждения: в ходе рабочих встреч обсуждаете, что происходит и что нужно скорректировать. Проводя опросы и обсуждения непосредственно на рабочих местах, а также во время производственных совещаний, как руководитель, вы можете увидеть более полную картину происходящего;

• учетные записи и типовая статистика, например отчеты о расходовании бюджетных средств: это позволяет понять тенденцию, которая не очевидна на первый взгляд.

Промежуточные результаты контроля могут показать, что все хорошо, но чаще всего они демонстрируют, что реальное продвижение не соответствует плану или что первоначальные цели изменились. После проведения мониторинга, как правило, руководство выбирает одно из трех действий:

• пересмотреть цели. Радикальная мера, но иногда по мере выполнения плана истинный характер первоначально заявленных целей становится очевидным – и разумным будет внесение изменений;

• внести изменения в задачи, которые все равно следует выполнить, чтобы избежать отклонений от плана. Самый распространенный способ действий. Обычно если мониторинг показывает возникновение задержки, то в предстоящем периоде ставится задача увеличить объем работы;

• продолжить без изменений. Подходит, когда отклонения от плана незначительны.

Движение по контуру управления – планирование (или перепланирование), мониторинг, принятие решений – продолжается независимо от того, пересматриваете вы цели и задачи или работаете дальше с имеющимися целями. Бывает, что, как только вы приближаетесь к поставленной цели, появляется что-то новое – и процесс начинается снова.

Планирование – это и процесс обучения. Отслеживая выполнение запланированных действий, мы получаем опыт о том, как происходит то или иное мероприятие, какой временной отрезок оно занимает. Мы находим способы улучшения деятельности, что помогает нам в следующий раз составить более грамотный план.

Рациональный процесс планирования и контроля – это фундаментальная концепция управленческого планирования. Но, как показывает практика, в реальной ситуации групповая работа, конфликты и политика организации могут усложнить выполнение запланированных задач. И в самих планах могут оказаться слабые места, которые невозможно было предвидеть. Поэтому будет правильно в самой начальной стадии планирования задать себе вопрос: «Что может произойти не так в запланированных мной действиях?» Постараться определить потенциально слабые места в составленном плане. Задать себе еще два вопроса: «Какова вероятность того, что это случится?», «Если это произойдет, каковы будут последствия?». Задав себе эти вопросы, вы сможете проанализировать свои действия, когда ситуация будет развиваться не по плану, и тогда это не станет неожиданностью. Смысл этих вопросов в том, чтобы вы как руководитель на этапе планирования начали обдумывать возможные риски и потенциальные сложности на ранней стадии, когда еще можно предпринять эффективные превентивные меры.

Опытные руководители-практики – и я полностью солидарен с ними – дают рекомендации о том, как справляться с непредвиденными ситуациями.

• Выясните, где вы можете получить ресурсы в случае непредвиденных обстоятельств.

• Знайте детально ваш план, проверьте его узкие места и определите точки, в которых имеется некоторый временной резерв.

• Для более качественного контроля еще сильнее детализируйте ключевые задачи.

• Оставляйте временной резерв до и после выполнения задач, которые вы сами не сможете проконтролировать, чтобы снизить воздействие любых сложностей до или во время выполнения работы.

• Определите в своем плане ключевые точки, в которых возможны альтернативные действия, продумайте возможные сценарии для каждого варианта.

• Постарайтесь выполнять задачи раньше намеченного срока, это даст вам фору по времени для преодоления возможных форс-мажорных ситуаций.

При составлении плана менеджер должен помнить о людях, с которыми он будет его реализовывать, так как персонал может иметь различные личные причины, чтобы составить вам оппозицию для осуществления вашего замысла. При этом сопротивление может быть очень серьезным и поставить под угрозу достижение запланированных целей. Поэтому опытные практики советуют в начале планирования также задать себе вопросы.

• Кому может понравиться инициированная мной работа или проект?

• Кто может почувствовать угрозу и чьи интересы могут быть затронуты при выполнении запланированных действий?

• Чья помощь мне может потребоваться для выполнения задуманного?

Эти вопросы также помогут вам в самом начале понять, на кого и каким образом может повлиять ваша инициатива, для разработки возможных превентивных действий с целью нейтрализации возможного сопротивления.