Мне часто задают вопросы, пытаясь получить «волшебную таблетку». Повторю: Я НЕ ЕСТЬ ИСТИНА!

Думайте, пробуйте, удивляйте, достигайте, учитесь САМОСТОЯТЕЛЬНО!

Ответы на некоторые вопросы я привел ниже, чтобы повторить сказанное выше.

Три. Вообще это система, которая подводит человека к тому, чтобы с ним попрощаться.

Все началось в 2003 году в Лондоне, когда я был на конференции по лидерству и познакомился с Джеком Уэлчем. Я считаю эту встречу одной из самых больших удач в моей жизни, потому что мне удалось не просто познакомиться с ним, но и пообщаться. Более того, я прочел его книгу, в которой нашел один способ улучшать качество команды: каждый год он прощался с людьми, которые оказывались в 20 % персонала, показавших худшие результаты. Причем прощался не словами: «Я вас увольняю, вы не справились», а говорил: «Здесь у тебя не получается, и будет лучше, если ты найдешь компанию, где получишь опыт и продукт, который будет тебе так интересен, что ты сможешь стать лучшим».

Итак, Джек каждый год увольнял «нижние» 20 % персонала и давал людям возможность начать работу в другой компании. На самом деле расставаться с людьми, которые показывают слабые результаты, не жестоко. Это не значит выбросить человека на улицу. Наоборот, вы даете ему шанс. Я действительно так думаю и делаю это с открытым сердцем. Более того, если человек достойный, я позволяю давать мой номер телефона для хороших рекомендаций.

В каждом человеке, который показывает не самые лучшие результаты, есть что-то хорошее, за что его можно похвалить.

Итак, как я расстаюсь с человеком.

Если я вижу, что у человека не получается, сначала разговариваю с ним по душам, потому что всегда есть причина, по которой у него не получается. Например, дома что-то не так. Когда я захожу к своим ребятам в какой-нибудь отдел, мне достаточно спросить: «Как дела?» По их ответам и по тому, как на меня смотрят, я понимаю, надо мне нырять глубже или нет. Если вы так не делаете, попробуйте – и заметите, что это дает результат. Так вы поймете, с кем можете поговорить по душам.

После разговора по душам идут варианты. Например, научить. Здесь полезно – я делаю это с большим удовольствием каждую неделю, по два-три раза – ездить с каждым менеджером к клиентам. Причем прошу, чтобы они брали меня на встречи, необходимость в которых возникла из-за конфликта, проблемы, «факапа». Потому что, видя, что я еду вместе с ними, разбираю порой очень сложные ситуации на грани разрыва отношений, участвую в процессе и как генеральный директор какие-то вопросы могу решить на месте, они учатся, это вдохновляет их на самостоятельные успехи.

Так я добиваюсь двух результатов:

1. Помогаю бизнесу, потому что могу решить ситуацию на месте.

2. Мой сотрудник видит, что я вместе с ним участвую в решении задачи, заинтересован, и это дает ему дополнительный моральный стимул учиться. Даже если он чего-то не знает (мы все не без греха, в чем-то сильны, а в чем-то слабы), переговоры – всегда интересная и поучительная история.

Если речь идет о менеджере по продажам:

• с ним нужно поговорить по душам;

• его надо чему-то научить;

• с ним необходимо съездить на какую-то встречу.

Через неделю-другую, если я вижу, что ситуация не улучшается, мы смотрим объем задач, который стоит перед менеджером. Порой человеку не хватает духа, или он недостаточно профессионален, чтобы вовремя сказать «нет». Грубо говоря, он может потянуть пять задач, а у него их 15. И так бывает.

Я искренне верю в то, что плохих людей мало, а хороших людей много. И если у человека не получается, рад помочь. Прошу показать мне список задач, в котором мы вместе выставляем приоритеты: это надо сделать на текущей неделе, а то можно на следующей.

Если после первого и второго шага улучшение не наступает, происходит прямой и откровенный разговор. Во всех компаниях, где я работал, знают мою фразу: лучшая игра – это отсутствие игры. Поэтому, если в течение месяца после сделанного на первом и втором этапах, к лучшему ничего не изменилось, я приглашаю человека, чтобы договориться о следующем: «Давай так. В течение этого месяца я дам тебе ресурсы и все, что необходимо для того, чтобы ты показал динамику развития, стал больше продавать и меньше тратить (для каждой должности и департамента – своя задача). У тебя есть месяц и, пожалуйста, включи голову. Что тебе нужно, какая помощь? Мы все сделаем и поможем, но покажи результат».

Знаете, что интересно? Жизнь показывает, что если человек не заинтересован в проекте и видит, что с ним пытаются договориться, по отношению к нему ведут себя открыто, он по окончании месяца, не дав результатов, сам приходит разговаривать и говорит: «Я не хочу разочаровывать ни вас, ни себя. Пойду искать что-то в другой компании».

Так делаю я, и это работает. А главное – позволяет сохранять отношения с людьми. Ведь никогда не знаешь, где и когда тебе этот человек понадобится. Вдруг он окажется в той компании или на той позиции, где может быть полезен?

К сожалению, и у меня бывали сложные, болезненные увольнения. Но в конечном счете я пришел к тому, что стараюсь расставаться с людьми по-хорошему. Конечно, это не касается «конченых» людей. Но таких – меньшинство, о них мы говорить не будем.

Как я это делаю. Я точно знаю, что ситуации, когда ты выиграл, а он проиграл, не работают. Как и ситуации, когда он выиграл, а ты проиграл. Нужен баланс, когда выигрывают обе стороны. Соответственно, нужно понять, что требуется вашему поставщику. Ведь это не просто компания, а конкретный человек, который от ее лица предлагает тебе услугу, продукцию, товар, который тебе необходим для бизнеса. Это всегда конкретные Владимир, Сергей, Татьяна, Василий, Екатерина и т. д. с определенными интересами.

Приведу один экстремальный и один позитивный примеры. Это было года три-четыре назад. Ко мне приехали менеджеры по продажам из Gillette, подарили станок с вибрацией, работающий от батарейки. И принесли договор на поставку своей продукции, в котором было зафиксировано, что считается нормой, если наши заказы исполняются на 70 %. Я посмотрел на это и сказал, что не согласен. Ведь продукция Gillette очень популярная, и магазин, в котором она то появляется, то исчезает, рискует растерять покупателей. Им нужно, чтобы эта продукция была всегда.

На мое возражение ответили так: «Мы настолько популярны и сногсшибательно успешны, что не можем удовлетворить всех». Я продолжал гнуть свое: «Позвольте, это не только ваше дело, что вы не допродаете, но и мое. Если в моем магазине не будет вашей продукции, люди перестанут ходить ко мне. Поэтому найдите возможность сделать так, чтобы ваши недопоставки составляли не больше 10 % от заказов, которые делаем мы». Мне повторили свой прежний ответ про суперпопулярность марки и ее последствия.

В тот момент по рынку прошла информация, что Procter собрался покупать Gillette. Двум классическим ребятам из больших корпораций в голубых рубашках и красивых галстуках я сказал следующее: «Давайте так, либо вы завтра приносите мне договор, в котором будет зафиксировано, что процент недопоставок составляет не более 10 % по позициям, либо… Информирую вас, что завтра буду в командировке в Москве, найду офис Procter&Gamble и человека, который отвечает за слияние или поглощение Gillette. Скажу, что два менеджера вредят продажам Gillette и что если он думает о будущем новой компании, я проинформирую о нерадивых сотрудниках».

Ребята посмотрели на меня и, наверное, поняв, что я не шучу и действительно так сделаю (я был к этому готов), принесли договор, в котором была зафиксирована недопоставка на уровне не более 10 % (норма), а по такому-то списку – вообще 100 %.

Пожалуй, это было жестко, даже излишне. Но когда ты борешься за свой бизнес и проект, методы жестких переговоров тоже надо использовать. Я в этом уверен. Я же не достал пистолет и не угрожал им лично. Просто обещал проинформировать о том, что они не могут обеспечить меня необходимым количеством товара. И это сработало, я получил желаемый договор.

Другой пример. Московская компания занимается дистрибуцией интересной и качественной польской продукции под брендом «Белинда». Ее представители приехали в Петербург, и мы встретились. Это был тот случай, когда я принял решение, просто поверив (такое происходит не часто). Это были две женщины, Татьяна и Екатерина. Я уже не помню их фамилии, но хочу сказать им спасибо: я поверил и не пожалел об этом.

Я увидел людей, которые искренне верят в бренд и хотят сделать так, чтобы он оказался у меня на полках. При этом у них не было бюджетов на маркетинг и продвижение. Только продукция и небольшой бюджет на тестирование. Увидев глаза этих женщин, я подумал, что стоит попробовать и хотя бы на месяц взять товар на продажу. Что касается входных цен, интересы бизнеса – превыше всего. Мы договорились о ценах, которые позволили бы как минимум пустить информацию в рекламной газете о том, что в связи с появлением на полке нового продукта на него действуют уникальные цены.

Слава богу, за месяц продажи дали такой объем по марже, который позволил им остаться. Это был тот случай, когда мы оба выиграли: «Белинда» получила продажи у нас на полках, а сеть – новый интересный бренд, который дал хорошую маржу.

Главный совет: слушать, а не слышать, и понимать, что если ты кого-то задавишь и пригнешь, в конечном счете проиграешь. Нужно договариваться о таком варианте сотрудничества, который будет удобен, полезен и выгоден обеим сторонам.

Хороший вопрос. Посмотрите, пожалуйста, первый блок. Где взять энергию? Очень просто! Позвольте себе себя услышать. Съездите в лес, погуляйте два-три часа и думайте не том, как вам плохо, как вы устали и как все надоело, а о том, что вам интересно, цепляет, хорошо получается.

В самом начале книги я говорил, что надо положить перед собой лист бумаги и написать: «Я могу делать то и то хорошо». Это и делайте!

Старайтесь вести дела абсолютно законно и полностью «в белую». Поверьте мне, это возможно, нормально и работает. Потому что, если вы будете так делать и еще у вас будет хороший юрист, который сделает хорошую договорную базу с поставщиками, дебиторами, кредиторами и всеми агентами вашего бизнеса, вам останется заниматься главным – не убегать от рисков, а делать бизнес. Вы будете думать о продажах и прибыли.

Сейчас я в двух-трех словах дам рекомендации, которые надо учитывать. Они носят общий характер.

Найдите хорошего юриста, который сделает договорную базу. Хороший юрист – это человек, которому вы доверяете. Знаете, юрист как гинеколог или парикмахер – ему нужно доверять. Если такого нет, обратитесь к друзьям, и они обязательно порекомендуют юриста, который поможет и компанию открыть, и договора правильно составить.

Хотя бизнес – не просто хорошо составленный договор. И не только зоны ответственности, которые заложены в том или ином его пункте. Это еще и репутация компании. Поэтому кроме юридической упаковки ваших отношений с агентами советую, прежде чем с кем-то ввязываться в большие деньги, навести справки о компании. Если есть негативные отзывы (например, не выполняют обязательства) или не вовремя платят, не соглашайтесь: потому что нет конкурентного преимущества, из-за которого по отношению к вам компания будет себя вести более ответственно, чем по отношению к другим.

Не важно! Офис – наверное, последнее, на что следует тратиться.

Когда поднимали «Выгоду» в Петербурге, офиса вообще не было: мы продавали из кафе. В буквальном смысле приходили в кафе, брали чайник зеленого чая, телефоны, компьютеры и – продавать. Большинству ваших клиентов все равно, есть у вас офис или нет. Не нужно на это тратиться! Нам отсутствие офиса не помешало за полгода увеличить продажи в 100 раз.

Более того, если на начальном этапе вам удастся найти людей, горящих вашей идеей, которые не будут раскручивать вас на аренду офиса, считайте это большой удачей. Потому что именно такие сотрудники могут стать «костяком» вашего будущего большого успеха и бизнеса. У людей в голове должно быть главное, а главное – зарабатывать деньги, а не тратить их. Понимаете?

Если спросить у людей, которые приходят устраиваться на работу, что такое компания, некоторые говорят, что это офис, стены, столы, тумбочка, телефон, факс, принтеры, компьютеры и т. п. Поверьте мне, это не имеет отношения к успеху. Думайте о том, как деньги зарабатывать, а не тратить, и арендуйте офис, когда без него уже нельзя. Когда люди скажут: «Или даешь нам, наконец, возможность где-то нормально сидеть и иметь свое рабочее место, или мы с тобой не работаем». Конечно, я утрирую, но аренда, качество, пафосность офиса и успех в бизнесе никак не связаны.

Совет очень простой, и я об этом уже говорил – думайте над уникальными продуктами. Зайдите на сайт корпорации RBI и посмотрите проект «Новая звезда». Очень интересная штука! По-моему, в Петербурге до сих пор другого такого продукта нет. Представьте себе дом, где есть настоящий бассейн, фитнес-зал, прачечная, детская комната, зимний сад, кафе, массажный кабинет. Причем одна половина здания – жилье, вторая – социальная инфраструктура. Уникальный проект! Один из самых дорогих по стоимости квадратного метра в Петербурге. Однако люди записываются и стоят в очереди, чтобы купить квартиру в этом доме.

Это и есть ответ на ваш вопрос. В случае огромной конкуренции вам поможет одно – уникальность. Нет успеха в том, чтобы строить очередные шаблонные «монолитки». Подумайте, какую опцию вы можете дать в продуктовой линейке, чтобы люди заплатили именно вам, а не кому-то другому. И изучайте западный опыт: идея «Новой звезды» родилась из английского и французского опыта.

Это самый сложный вопрос, который мне приходится решать постоянно. В настоящий момент я каждый понедельник утром улетаю в Москву, и в четверг, а порой – в пятницу возвращаюсь в Петербург. У меня с семьей действует договоренность: они понимают – я делаю то, что мне очень нравится (инновационный проект).

Однажды я прочел очень хорошую фразу: «Ты можешь быть со своей семьей и своими детьми, возможно, немного времени, но сделай так, чтобы это время ты был только с ними». Сейчас я работаю с вами и рассказываю о стартапе. Но, поверьте мне, в пятницу вечером и до вечера воскресенья я буду со своими детьми. Они точно знают, что это время полностью принадлежит им. Будет все: картинг, шашлыки, дача, рыбалка. Для них это важно, и это то, что я могу для них сделать. По большому счету, им не так нужны деньги, которые я зарабатываю, и внешние признаки успеха типа iPhone, как отец, мое отношение и мои чувства.

Поэтому ответ на вопрос: я большую часть времени не могу дать своей семье то, чего бы хотел, но все свободное время полностью посвящаю ей. Это мой личный рецепт.

Материальная помощь – хороший способ дать человеку понять, что он для тебя важен, потому что ситуации бывают разные. Например, моему сотруднику не хватает на первоначальный взнос на покупку машины, квартиры или для решения какой-то жизненной ситуации. Если вы понимаете, что это правильный человек, и у вас есть возможность помочь, надо это сделать.

Есть юрист и отдел кадров. У нас разработана форма, под которой подписываемся сотрудник и я как руководитель компании. Обычно это заем, который мы оформляем сотруднику на условиях его возврата. Никаких процентов не начисляем.

Что касается условий, оно одно – человек должен хорошо работать, любить свое дело, быть полезным, эффективным, приносить компании пользу и прибыль, и тогда компания ответит ему тем же.

Более того, принимая решение об оказании материальной помощи (а такое бывает), я делаю это достоянием гласности: в компании знают, что конкретному сотруднику помогли. Как правило, список лучших сотрудников месяца и список людей, которым компания решила помочь, содержат одни и те же фамилии.

Например, в GetTaxi есть классная практика, когда весь персонал участвует в выборе лучшего сотрудника месяца. Порой лучший результат дает не подразделение, а линейный менеджер или сотрудник, повлиявший на разбор внештатной ситуации. Помочь такому человеку в той или иной жизненной ситуации кайфово. Это и мне нравится, и сотрудникам.

Да, да, да! Однозначно. Более того, если в каком-то нашем таксопарке закончились слипы, а все курьеры разъехались, компания знает, что я лично беру пачку или сумку слипов и везу их в таксопарк. В этом нет ничего стыдного. Правда, на следующий день я поинтересуюсь, как получилось, что целому генеральному директору пришлось самому везти слипы. Конечно, издам приказ, инструкцию и проработаю с сотрудниками ситуацию, чтобы она не повторилась.

Итак, если для решения конкретной ситуации требуется мое личное участие, компания знает, что я все сделаю.

Очень просто – идите в поле и изучайте сами. Я так делаю в буквальном смысле. Например, когда мы разрабатывали новый прайс для магазинов, я ездил по конкурентам. Когда возникла идея сделать «Улыбку радуги», достойного формата, который можно было бы скопировать в России, не было. Я поехал в Варшаву, Ригу, Берлин и Киев, потому что в каждом из этих городов имелись свои сетевые магазины. Они стали прообразом формата, который мне хотелось реализовать. В Петербурге на тот момент была одна сеть, но она не казалась мне оптимальной, я хотел посмотреть, как это делается и работает в других местах.

Я поехал и сфотографировал, переписал все, что можно. Вернулся, сел и положил все свои записи, фотографии в описание формата. Просто описал, что такое «магазин 150–250 метров парфюмерии, косметики и бытовой химии». Так родилось первое описание этого формата, а затем начались продажи, практика и коррекция: что-то мы увеличивали, что-то уменьшали.

Я снимаю шляпу перед командой, которая сейчас делает «Улыбку радуги». Все очень профессионально, и я рад грандиозному успеху коллег. Уже открыли более 300 магазинов – это самый большой бизнес на Северо-Западе из сетей, работающих в данной отрасли.

Когда нет возможности и денег купить большие и дорогостоящие исследования, идите сами изучать форматы и конкурентов, получайте опыт на практике. Кстати, можете устроиться к конкуренту и посмотреть, как «машинка» работает изнутри, чтобы иметь представление, что хорошо и что плохо. Это очень полезно.

Процесс очень болезненный. Известно, что любая компания проходит несколько жизненных циклов. Старт – начало пути, затем – выход на прибыль, потом начинается гнусный этап, когда компания позволяет себе больше, чем на самом деле может: появляются сотрудники в дорогих костюмах и т. п. В этот момент нужна санация – режем все дорогостоящее и все, что не имеет отношения к продажам, прибыли. С такими вещами надо кончать, я в этом убежден.

Нет никакой связи между ценой часов на руке генерального директора, стоимостью автомобиля, на котором он ездит, и успехом компании. Я понимаю, что у кого-то другое мнение на этот счет, но у меня такое. Если компания перестает развиваться, это значит, она перестала соответствовать требованиям рынка, не дает ему и покупателям ценность, за которую ее выбрали. Значит, нужно отрезать все неэффективное, расстаться с людьми, которые перестали «шуршать», и набирать таких, которые готовы отдавать компании свою энергию, амбиции и новые идеи. Вообще все просто. Вспоминаем сказанное ранее: успех компании – это, прежде всего, успех команды. Если компания начала затухать, это признак того, что команда «зарастает жиром». В этот момент, как в бодибилдинге, нужно «обсушить» тело команды, освободить его от лишнего жира. Со слабаками расстаться, с «зажиревшими» тоже.

Хотите пример? Каждый понедельник, когда я еду в аэропорт, чтобы улететь в Москву, намеренно беру не GetTaxi, а заказываю такси другой компании. Мне интересно посмотреть, какова процедура заказа, как со мной разговаривает оператор Call-центра, во сколько подают машину, как меня информируют о подаче, какое ценообразование. Интересно, как таксист будет подводить меня к необходимости дать чаевые, и даст ли чек. Изучаю всю цепочку в отношении покупателя услуги до момента, когда она оказана. И делаю так каждый понедельник с новым такси.

Поверьте, это дает очень полезный опыт и понимание того, как надо делать: если я вижу что-то интересное, могу внедрить это у себя.

Я – лентяй. Это правда. Единственное, что помогает мне справиться с ленью: я делаю только то, что мне нравится. Потому что если начну заниматься неприятным делом, лень окажется сильнее, и я начну опаздывать, не думать, толстеть, и в результате окажусь неэффективным.

Поэтому личный рецепт Мариновича, как всегда оставаться в тонусе, прост: делать то, что нравится, особенно в бизнесе.

Если делаешь то, что нравится, утром просыпаешься рано и думаешь, что бы такое сотворить. А главное – сотрудники видят, что у тебя глаза горят, и идут за тобой в огонь, воду и медные трубы.

Поскольку я – «субботневоскресный» папа, график у нас очень простой. Летом мы ездим с семьей на море или в путешествие, на весенние и осенние каникулы (в начале апреля и ноября) – на два-три дня тоже куда-нибудь уматываем, побродить. Это очень счастливое время для них и для меня, потому что я не могу отказать детям и не купить какие-нибудь джинсы, не сходить в кино. Всегда узнаю что-то новое из их жизни. Например, в Копенгагене мы смотрели фильм на датском языке, было прикольно. Главное, что мы отдыхаем вместе.

Много! Десять крупных, многомиллионных – это точно. И примерно столько же проектов поменьше.