По большому счету, есть два подхода к повышению качества работы.

Если вы недовольны тем, как выстраиваются отношения в процессе создания прибыли, можете пройти через всю цепочку, прокачать каждое звено, создать большое количество регламентов и бизнес-процедур и, соединив их, ожидать, что общее качество улучшится и удастся больше заработать.

Жизнь показывает, что все иначе. Поделюсь личным опытом. В период с 1997 по 2003 годы мой опыт управления и взаимодействия с подчиненными можно охарактеризовать следующим образом: мне не важно, как ты это сделаешь, иди и делай, иначе я тебя… (далее идут жесткие варианты). Конечно, это было замечательно, эффективно и круто, за исключением одного – к концу дня я терял человеческий облик, потому что такое большое волеизъявление требует огромной энергии, а к концу недели переставал походить на себя. При этом дома – семья, друзья и близкие люди, которые тепло к тебе относятся, – ждут, и вдруг приходит «выжатый лимон».

Поэтому в 2004 году я перешел ко второй стадии моего управленческого навыка, который можно описать так: давайте договоримся о правилах игры и запишем их, вы будете делать свою часть, я – свою, и если мы будем делать все хорошо, получится правильный результат. Это позволяло экономить энергию, больше не требовалось прилагать много усилий, чтобы кого-то заставить что-то сделать.

Все было хорошо и работало, за исключением одного: в любой проект невозможно отобрать людей, которые все, как один, способны четко соблюдать установленные правила игры. Потому что они – лентяи, устали или не очень заинтересованы. Всегда найдется человек, который отыщет «щелку» или информационный разрыв в процессе, скажет: мне этот не передал, тот не сказал или вообще не сделал. Без любителей «переводить стрелки» нигде не обходится. Так что регламенты, процедуры и процессы решают далеко не все.

После этого я перешел к третьей, очень интересной стадии, которую можно описать так: если в одном месте собрать правильных людей, дать им правильные цели, обеспечить их правильными ресурсами и мотивацией, им не надо мешать, они сами придут к необходимому результату. Помните, в самом начале я советовал находить людей, которые заинтересованы в вашем проекте? Это как раз на эту тему. Снова все было здорово, за исключением одного – как в одном месте быстро собрать необходимое количество правильных людей: правильного маркетолога, правильного продажника, правильного бухгалтера, правильного финансиста, правильного логиста, правильного разработчика и т. д. Это трудно, почти невозможно.

Опыт говорит, что на сбор эффективной команды требуется не менее полугода. Поэтому каждый раз, создавая новый проект, я точно знаю, что минимум шесть-восемь месяцев у меня уйдет на поиски быстрой и эффективной команды, заточенной не на интриги, манипуляции и «перевод стрелок», а на получение интересующего меня результата – прибыли.

Сейчас я нахожусь на четвертой стадии, которая мне очень нравится и пока демонстрирует эффективность. Я ищу не людей под задачи, а задачи под людей. Получая новый проект, строя новую компанию, я вижу человека, которого надо уволить (гнусная вещь, но ее приходится делать), и задумываюсь, что ему было бы интересно? Чем бы он загорелся? Это действительно очень интересная вещь, которая потребует от вас не слушать, а слышать, не смотреть, а видеть.

Могу сказать одно: если вы находите интересную задачу для человека, попадаете в «десятку». Вы получаете человека, который мотивирован и утром приходит на работу с интересом. Я думаю, что следование моему примеру сэкономит вам и деньги, и время, и другие ресурсы. Ведь в конечном счете успех дела определяет именно команда. Ваша способность собрать людей, заинтересованных в успехе вашего дела. Если это удастся сделать, не будет ничего невозможного!