Как неправильное использование времени заставляет компании совершать глупости
Инвестиционная компания предоставила своим клиентам возможность получать ежемесячные отчеты в электронном виде в режиме реального времени. Оказалось, что более 30 процентов клиентов хотят получать отчеты в таком режиме, и компания решила, что это облегчит работу, улучшит обслуживание клиентов и поможет сэкономить деньги. Теперь компания должна была печатать, оформлять и отправлять по почте приблизительно на треть отчетов меньше. Однако спустя шесть месяцев высшему руководству компании стало ясно, что компания тратит столько же денег на ежемесячные отчеты, сколько тратила до того, как частично перешла на отчеты в режиме реального времени.
Инвестиционная компания продолжала печатать, оформлять и отправлять отчеты на адреса клиентов. Оказалось, чтобы удовлетворить тех клиентов, которые больше не хотели получать отчеты на свой адрес, компания поступила следующим образом: эти клиенты получали отчеты в режиме реального времени, а отчеты, которые раньше отправлялись на их адрес, стали отправлять на адрес компании, где по получении их уничтожали. Что заставило инвестиционную компанию делать то, что на первый взгляд кажется невероятно глупым?
Предоставить клиентам возможность получать отчеты в режиме реального времени было сравнительно просто, а для того, чтобы перестать отправлять отчеты на адреса, требовалось перепрограммировать всю систему. Для этого нужно было пересмотреть приоритеты. Технический отдел владел всей информацией относительно необходимости внесения изменений; было понятно, что следует делать, какую экономию принесут эти изменения, насколько важны эти перемены для клиента, – но сложность заключалась в том, что для того, чтобы выполнить эту работу, требовалось отложить выполнение других важных заданий. Начальник технического отдела принял «простое» решение – отправлять на адрес компании отчеты в бумажном виде тех клиентов, которые хотят получать их в электронном виде. Проблема не была решена из-за неумения технического отдела «управлять временем».
Итак, не удалось сэкономить ни пенни… Когда руководители решают, что у них нет времени на какую-то работу, это не говорит о нарочитом невнимании к данному вопросу. Неправильный выбор приоритетов – пример поведенческой составляющей барьера Неправильное использование времени и означает, что некоторые важные дела остаются несделанными. А это, в свою очередь, означает, что проблемы остаются нерешенными. Технический отдел отлично знал, что должен делать, и его бездействие фактически выглядит сознательным пренебрежением данным вопросом.
Все производители продуктов имеют отделы по разработке новых продуктов, которые отвечают за их разработку и проверку. Единственная возможность для компаний расширить ассортимент состоит в том, чтобы взять основной продукт и, откорректировав рецептуру, получить его в обновленном виде. Новый руководитель маркетингового отдела добивался, чтобы продовольственная компания отказалась от традиционных сортов мороженого, благодаря которым завоевала известность. Он вернулся из заграничной поездки, с восторгом рассказывал о медовом и имбирном мороженом, которое попробовал во время путешествия, и предложил создать свой вариант такого мороженого. Отдел по разработке новых продуктов приступил к работе, создавая и испытывая разные рецепты.
После месяца проб и ошибок отдел наконец остановился на рецепте, сочетавшем тонкий, восхитительный аромат двух видов мороженого – медового и имбирного. Руководитель маркетингового отдела, очень довольный результатом, устроил для руководства фирмы дегустацию нового мороженого. «Замечательно, – сказал один из вице-президентов, работавший в компании много лет. – Вкус точно такой, как у мороженого, с которого мы начинали. Я рад, что мы наконец-то занялись им вплотную».
Оказалось, что компания создала мороженое точно с таким ароматом и вкусом более десяти лет назад, но сочла его «слишком экзотическим». Те сотрудники давно уволились и забрали с собой всю информацию о поисках рецепта, проверке и ее результатах. Компании не удалось восстановить рецепт мороженого, созданного уволенными сотрудниками, а потому новые сотрудники, принятые на работу в отдел, приступили к созданию нового сорта мороженого. Проведенные исследования чрезвычайно важны, даже если продукт не оправдал ожиданий. Важно понимать, что получилось, а что не удалось, чтобы исследователям не приходилось начинать на пустом месте, создавая каждый новый продукт.
Я столкнулся с дублированием функций в каждой организации – два отдела выполняли, по сути, одну работу, как в издательстве, о котором мы говорили в главе 1. Но то, что происходило в компании по производству продуктов, называется повторениемусилий. Это почти всегда не нужно, особенно когда одна и та же группа или отдел проделывают одну и ту же работу. В этом случае время использовалось из рук вон плохо, а время в отделе по созданию нового продукта имеет особое значение. Как только заканчиваются работы по одному проекту, сразу приступают к следующему.
Если нет кардинальных изменений, есть все основания воспользоваться сделанной ранее работой. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но когда не происходит обмена этой информацией, – или люди не знают о ее существовании, – приходится заново изобретать колесо. Это пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени. Сотрудники не могут воспользоваться информацией о проведенных в прошлом работах, когда заняты обдумыванием новых идей или продуктов.
Время и объем являются навязчивой идеей (по понятной причине) компаний-поставщиков упаковочной тары – они стремятся поставить наибольшее количество упаковочной тары в кротчайшее время. Начальник транспортного отдела компании-поставщика тары с недоверием отнесся к предложению одного из водителей увеличить ежедневный маршрут на восемь миль. Но водитель был так убедителен, что начальник согласился на его предложение. В этот день водитель вернулся в гараж на 15 минут раньше обычного. Начальник задумался. Если все водители смогут точно так же экономить время, то компания будет доставлять намного больше упаковочной тары и намного быстрее.
Водитель поступил очень просто: он изменил маршрут таким образом, чтобы по возможности избегать левых поворотов. Таким образом, он мог делать правые повороты при красном сигнале светофора, и ему больше не надо было пережидать встречное движение, чтобы сделать левый поворот. Хотя новый маршрут был на восемь миль длиннее, сэкономленное время с лихвой компенсировало лишние мили (и бензин). Это еще один пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени – компании не используют время сотрудников должным образом.
Банковский отдел электронных переводов открывался ежедневно в восемь утра, но для клиентов время исполнения платежных поручений было ограничено 15:00 для учета исполнения поручений день в день. Ежедневно с 14:00 до 15:00 отдел засыпали запросами на переводы. Приблизительно 60 процентов переводов приходилось на этот безумный час, тогда как первые шесть часов с момента открытия отдела почти не было работы. Это создавало огромные проблемы с точки зрения укомплектования отдела персоналом. Утром сотрудники были почти не загружены работой и маялись до середины дня. В период между 14:00 и 15:00 они сбивались с ног, обслуживая клиентов, что, естественно, приводило к увеличению ошибок в их работе. Банк, желая подвигнуть клиентов отправлять переводы равномерно в течение дня, чтобы выровнять технологический процесс и решить проблему укомплектования персоналом, решил удвоить стоимость отправки переводов, сделанных между 14:00 и 15:00.
Результат оказался неожиданным. Большая часть клиентов не изменили привычки приходить в банк в означенный период времени, их не напугала возросшая стоимость услуги. Доход отдела электронных переводов увеличился на 30 процентов. Банк понял, что, с точки зрения клиентов, делает больше, чем просто переводит средства. Банк оказывал услугу с учетом важности временного фактора – и клиенты были готовы платить за сэкономленное время.
