Актерское мастерство — это умение стоять перед зрителем обнаженным и медленно-медленно поворачиваться.

Розалинда Расселл

Несколько раз в году предприниматели собираются вместе и в формате шестиминутных презентаций показывают свои продукты широкой аудитории, состоящей из представителей венчурных компаний, аналитиков и журналистов. Событие называется коротко и емко — DEMO. Отличный шанс показать себя, особенно если вы понимаете правила игры: предприниматели ведут себя так, будто никакие деньги им не нужны, а инвесторы — будто они и знать не знают ни о каких предпринимателях (такая игра в скромность в борделе).

Эта мини-глава — для тех, кому нужно сделать хорошую презентацию — неважно, на DEMO или где-нибудь еще. Вещь это крайне важная, поэтому, если вы хотите успешно выпустить продукт на рынок, а потом и продать его, привлечь инвестиции, заинтересовать прессу или заполучить хороших сотрудников, вам надо уметь делать ее очень и очень хорошо.

СОЗДАЙТЕ ТО, ЧТО НЕ СТЫДНО ПОКАЗАТЬ. Хотите стать королем демо-презентаций — сделайте то, что достойно презентации. Это отличный шанс показать себя, но пользоваться им нужно только тогда, когда вы полностью к этому готовы. Если ваш продукт посредственен и вы не станете об этом распространяться, никто и не узнает, насколько вы заурядны. А если не удержитесь и выступите-таки с презентацией, об этом узнает весь мир.

ВСЕГО — ПО ДВА. У вас должно быть два полных комплекта оборудования. Техника имеет свойство ломаться, особенно перед самым выходом на сцену, поэтому возьмите с собой два компьютера, два телефона, две флешки — словом, по две (а еще лучше — по три) штуки всего, что вам нужно для презентации.

«Если ваша презентация удалась, вас будут хватать за рукав, чтобы узнать подробности. Если нет, не спасет даже то, что вы Нобелевский лауреат».

ПОДГОТОВЬТЕСЬ ЗАРАНЕЕ. Во время презентации суетиться, выискивая нужные папки и файлы на флешке, ни в коем случае нельзя. У вас есть как минимум несколько недель, чтобы подготовиться к этим шести минутам, и если вы не способны сделать все заранее, грош вам цена.

ИСКЛЮЧИТЕ ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ ОТ ВАС НЕ ЗАВИСЯТ. Уверены, что во время презентации у вас будет доступ к Интернету? Копии всех нужных файлов у вас должны быть в любом случае. Конечно, в отелях (а подобные конференции проходят, как правило, в отелях) всегда есть Интернет, но что произойдет, если к нему одновременно подключатся несколько сотен человек? Лучше сымитируйте доступ к Интернету, используя локальный сервер: необязательно показывать весь функционал системы — в конце концов, это всего лишь презентация.

НАЧНИТЕ С «ШОКА И ТРЕПЕТА». Я беззастенчиво стащил эту идею у своего приятеля Питера Коэна, автора книги «Великолепное демо: Как сделать презентацию своей программы ошеломительно успешной» (Great Demo!: How to Create and Execute Stunning Software Demonstrations). Он пишет — и я готов подписаться под этими словами, — что на то, чтобы завладеть вниманием аудитории, у вас есть примерно минута. Поэтому оставьте построение интриги до лучших времен. Начните с «шока и трепета» — с самой крутой вещи, на которую способен ваш продукт. Ваша цель — взорвать зрителям мозг.

ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ШУТОК. Если вам интересно, смешно ли вы шутите, я отвечу: не смешно. Чувством юмора, которое позволяло бы шутить прямо по ходу презентации, могу похвастаться единицы. Последствия неудачной шутки — потеря нужного настроя и уверенности в себе — куда больше, чем эффект от шутки удачной.

ДЕЛАЙТЕ ВСЕ САМИ. Король демопрезентаций работает в гордом одиночестве. Казалось бы, если два единомышленника берутся за дело вместе, результат должен получиться потрясающим — да и мир увидит, насколько крепок ваш союз. Но дело обстоит немного иначе. Сделать достойную презентацию в одиночку — дело само по себе сложное, привлечение же к нему товарища усложняет процесс раза в четыре, не меньше. Хотите петь дуэтом — идите в караоке-бар.

НИКАКОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ЖАРГОНА. Умение говорить просто и по делу — вот ключ к успеху. Вы можете представлять лучшее на свете программное обеспечение, но не забывайте: человек, чьи деньги вы можете получить, чтобы наладить производство, сидит здесь, в зале. Если он не поймет, что вы говорите, он не сможет пересказать это своим коллегам. Главное — что видит зал, а не то, что вы при этом говорите.

НЕ ОТВЕЧАЙТЕ НА ВОПРОСЫ, ПОКА НЕ ЗАКОНЧИТЕ. На DEMO, например, времени на вопросы попросту нет — и славно. На других подобных мероприятиях всегда оставляйте вопросы на потом: вы не знаете, о чем вас спросят, а неуместный вопрос может завести настолько далеко, что пути назад уже будет не найти.

ЗАКОНЧИТЕ НА ВЫСОКОЙ НОТЕ. Начните со штурма и удивите публику. Потом ослабьте напор и объясните, что к чему. Покажите фокус и раскройте его секрет — так, чтобы любой желающий мог его повторить. В конце же снова должен быть штурм. Именно так работала магия Стива Джобса: он всегда был готов достать из своей волшебной шляпы «еще кое-что».

Все эти советы я давал учредителям сотен разных стартапов. Сотни тысяч людей прочитали их в Интернете. Но демопрезентации почему-то до сих пор оставляют желать лучшего. Наверное, люди думают, что я говорю это все для каких-нибудь неумытых неофитов, которым не нужно идти в ногу со временем, совершать революцию сознания, создавать уникальный продукт. И которые, конечно же, не столь одарены и искушены в искусстве презентации. Можете верить, что вы — гуру, счастливое исключение из правил. Но это не так. Эти рекомендации — для вас, и вы все равно придете к ним, пусть и более сложным путем.

Инновации часто зарождаются вне стен успешных организаций — отчасти потому, что такие компании стремятся к сохранению сложившихся стереотипов и отторгают любые идеи, которые способны их изменить.

Натан Розенберг

Прямо сейчас в больших стабильных компаниях работают талантливые и амбициозные предприниматели. Как и их самостоятельные собратья, они мечтают придумать однажды что-то новое и уникальное. Им тоже нужно создавать прототипы, позиционировать себя на рынке, рассказывать о себе людям, развиваться, нанимать сотрудников, искать инвесторов, партнеров, покупателей, консультантов. Цель этой мини-главы — объяснить тем, кто уже работает на большую компанию, как все это устроить.

Странно, но многие предприниматели завидуют тем, кто трудоустроен, считая их счастливчиками, обладающими практически неисчерпаемыми финансовыми и кадровыми ресурсами, имеющими неограниченный доступ к лабораторному и производственному оборудованию. А еще у них есть громкое имя работодателя и медицинская и стоматологическая страховки. «Как, наверное, это здорово, — думают молодые люди, сидящие в гаражах, — изобретать что-то новое, купаясь в роскоши подручной инфраструктуры».

Но знаете что? Не так уж это и легко. Немного по-другому, да, но не легче. Эту мини-главу мне помогал писать Билл Мид, начальник отдела обработки и анализа данных Neal Analytics. Вместе мы смогли сформулировать ряд рекомендаций для «внутренних» предпринимателей.

«Если вы не убьете своих дойных коров сами, это сделает кто-то другой».

КОМПАНИЯ — НА ПЕРВОМ МЕСТЕ. Основным, если не единственным, мотивом внутреннего предпринимателя должно быть желание улучшить свою «родную» компанию. Забудьте о славе и собственной финансовой империи. Не мечтайте о бегстве из компании. Если ваша идея хороша, она привлечет к себе внимание всех ваших коллег — снизу и до самого верха. Вас поддержат только в том случае, если это будет полезно для всей компании, а не только лично для вас.

УБЕЙТЕ СВОИХ ДОЙНЫХ КОРОВ. Вы только врагов себе наживете, рассказывая всем о своем проекте, но ведь и сам ваш работодатель часто создает продукт, который ставит крест на уже имеющемся продукте. Так Macintosh некогда убил модель Apple II. Было бы лучше для Apple, если бы Macintosh был создан конкурентами? Или если бы компания Apple не разработала Macintosh и бесконечно продолжала линейку компьютеров Apple? Да ни в коем случае. Эта рекомендация — еще одна причина того, почему интересы компании нужно ставить на первое место. То, что вы делаете, угрожает привычному положению вещей, поэтому лучше бы вам придерживаться корпоративных интересов, а не слушать свое эго. Если вы не убьете своих дойных коров сами, это сделает кто-то другой.

ДО ПОРЫ ОСТАВАЙТЕСЬ НЕЗАМЕЧЕННЫМИ. Это ребятам из гаража нужно делать все возможное, чтобы привлечь к себе как можно больше внимания. Чем больше людей знает об их стараниях и успехах, тем легче им привлекать финансы, находить партнеров, совершать сделки и нанимать сотрудников. С внутренними предпринимателями все ровным счетом наоборот. Лучше, чтобы руководство о вас ничего не знало до тех пор, пока ваш проект не обретет более-менее конкретные очертания или пока все в компании не поймут, что он необходим. Чем выше ваше положение, тем меньше людей вас поймут, ведь для них важно сохранить статус-кво и защитить свои позиции.

НАЙДИТЕ ПОКРОВИТЕЛЯ. В большинстве компаний всегда найдется кто-то мудрый и опытный. Ему уже не надо ничего никому доказывать, он давно никому ничего не должен и во внутренней политической возне участия не принимает. Такие люди входят в разряд неприкосновенных: высшее руководство их уважает и внимательно прислушивается ко всему, что они говорят. Среди них внутренний предприниматель и должен искать себе покровителя — человека, способного помочь советом, обеспечить необходимой технической и маркетинговой поддержкой, а при необходимости — и защитой.

ПОПРОБУЙТЕ ПОЛУЧИТЬ ОТДЕЛЬНОЕ ПОМЕЩЕНИЕ. Предприниматель, вынужденный делить рабочее пространство с коллегами, очень скоро погибнет под грудой мелких ежедневных дел и постоянного нытья начальника отдела о том, какая же глупая затея этот его новый проект. «Все новое всегда выглядит странно. Сложно поверить, что из этого когда-нибудь выйдет толк, особенно по сравнению с огромным, работающим как часы предприятием»17. Отдел, создававший Macintosh, располагался в здании вдалеке от остальных подразделений Apple. Им не досаждала каждодневная суета, зато они могли пользоваться всеми необходимыми ресурсами. Отдельное здание позволит вам оставаться вне видимости радаров, а заодно и воспитывать в своих удалых парнях дух боевого братства. Идеальное расстояние до главного здания — от половины до трех километров: достаточно далеко, чтобы не заразиться массовым психозом и избежать ежедневных визитов, и в то же время достаточно близко, чтобы добраться до всего необходимого.

ДАЙТЕ НАДЕЖДУ ТЕМ, КТО ЕЩЕ НАДЕЕТСЯ. В любой корпорации имеется циник, считающий, что «эта компания слишком большая и неповоротливая, чтобы придумать что-то новое», и идеалист, надеющийся все же дожить до этих светлых времен. Как ни странно, это одно и то же лицо. Хорошие работники больших компаний устали от того, что их игнорируют, не замечают, унижают и принуждают делать то, чего они делать не хотят. Они сломлены, да, но они еще там — живы и работают. Если вы покажете им, что собираетесь воткнуть кол прямо в статус-кво компании, вы получите их веру, поддержку и ресурсы, которыми они располагают. И тогда ваша цель — сделать так, чтобы они перестали просто надеяться на перемены, а помогли вам воплотить эти надежды в жизнь.

ВЫЖИДАЙТЕ, А ПОТОМ ХВАТАЙТЕ. ТЕКТОНИЧЕСКИЕ СДВИГИ. Изменения в компании, безусловно, очень полезны для внутренних предпринимателей. И неважно, вызваны они внешними (такими как изменения рынка) или внутренними (скажем, новые лица в совете директоров) факторами — такие тектонические сдвиги могут создать для вас дополнительные возможности.

Хороший предприниматель предвидит такие моменты, а потому всегда готов немедленно представить новый продукт: «Смотрите, над чем мы работали последнее время». Глупец скажет: «Ух ты, перемены. Если вы дадите мне свое разрешение, а еще команду аналитиков, то через полгода я предложу вам стратегию внедрения нового продукта».

РАБОТАЙТЕ С ТЕМ, ЧТО ЕСТЬ. Минусом работы в стабильной компании является то, что вы постоянно будете на виду, а каждый ваш шаг будет тщательнейшим образом задокументирован. Но есть и плюсы. Не стесняйтесь использовать все ресурсы, чтобы максимально облегчить себе работу, и я имею в виду не только оборудование и материалы, но и людей: заводите друзей, позволяйте коллегам участвовать в процессе — пусть они чувствуют себя частью команды.

Главное — не переусердствовать (строить собственную фабрику на деньги компании, пожалуй, все-таки не стоит), а не то наживете врагов, а это последнее, что нужно стартапу, растущему в недрах большой компании. Врагов хватает и на рынке.

СОБИРАЙТЕ ДАННЫЕ И ДЕЛИТЕСЬ ИМИ. Настанет такой день, когда вашими делами заинтересуется бухгалтер или юрист — и наверняка спросит, чем это вы таким занимаетесь и зачем оно нужно. Если повезет, это случится на поздних стадиях проекта, но может быть и иначе. К этому дню вы должны 1) собрать все данные о том, сколько и чего вы потратили и на что ушли эти ресурсы; 2) предоставить к ним свободный доступ всем, кто ими интересуется. В больших компаниях документы нужны затем, чтобы подавлять всяческие нежелательные антитела, но они должны быть приведены в порядок задолго до того, как нежелательные антитела замаячат на горизонте.

ПРИГЛАСИТЕ К СЕБЕ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА. Нужно ли сделать это в самом начале, перед стартом работ по проекту, чтобы получить официальное одобрение? Нет, не нужно. Это должен быть один из последних ваших шагов. Вице-президент куда охотнее «признает» вашу идею и поддержит ее, если «дойдет» до нее сам и предложит вам свою помощь, в том числе и материальную. Ваша задача — убедиться, что вице-президент «случайно» до нее «дошел» как раз тогда, когда вам нужно, и это совсем не то же самое, что искать официального разрешения.

РАЗОЙДИТЕСЬ, КОГДА ЗАКОНЧИТЕ. Лучшее, что есть во внутреннем предпринимательстве, — скорость, потому что в таких условиях времени на реализацию проекта обычно требуется куда меньше, чем обычно. К несчастью, у тесного взаимодействия, благодаря которому группа предпринимателей работает столь эффективно, есть и другая сторона: при малейшем недопонимании и разладе существует риск, что все, что вы успели сделать, просто развалится.

Эффективность неизбежно снизится, если члены команды начнут искренне верить, будто только им известно, что и как надо делать, да еще и установят свои порядки18. В случае успеха продукта подумайте о том, чтобы распустить команду — пусть возвращаются в свои отделы. Чтобы совершить следующий скачок, вам понадобятся новые люди.

ПЕРЕЗАГРУЗИТЕ МОЗГИ. С точки зрения внутреннего предпринимателя все, что написано в этой книге дальше, расходится с опытом и знаниями, приобретенными (а, возможно, и отданными) ими в своих компаниях. Дело в том, что стартап, создаваемый внутри большой организации, требует кардинальных перемен в поведении. Поэтому очень важно уметь перезагружать мозги.

Вопрос: Когда можно начинать обсуждать продукт?

Ответ: Зависит от того, с кем вы собираетесь его обсуждать. Если с людьми, искренне желающими вам успеха, тогда ответ — немедленно. Если с посторонним, кого вы толком и не знаете и кто не имеет к вам никакого отношения, — сначала сделайте прототип. Если же вам нужно поговорить с человеком известным или способным помочь — ловите момент, чтобы воспользоваться первой же представившейся возможностью.

Вопрос: Как отметить запуск продукта — выпивка, закуска, танцы?

Ответ: Не думаю. Запуск — это когда вы сделали хороший продукт, вручили его человечеству и теперь вам остается только надеяться на лучшее. С выпивкой, закусками и танцами как-то не очень вяжется. Можно, конечно, потратить несколько тысяч долларов на скромное мероприятие для узкого круга людей, но устраивать масштабную гулянку я бы на вашем месте не стал.

Вопрос: Как запустить продукт, если денег особо нет?

Ответ: Ответ из двух слов: социальные сети. Это лучшее, что когда-либо случалось с бюджетными проектами.

Вопрос: Когда лучше запускать продут — раньше или позже?

Ответ: Когда все (почти) готово, кажется, будто несколько недель или месяцев могут сыграть важную роль. Это иллюзия. Если вы преуспеете, вы вряд ли даже сумеете вспомнить год, когда состоялся запуск. Если провалитесь, то какая, скажите на милость, разница?

Так что до тех пор, пока задержка не грозит полной потерей рынка (как случилось с компанией Motorola, безнадежно прозевавшей появление смартфонов), фора у вас есть, и предостаточная. Xerox PARC выпустил первый в мире компьютер с графическим интерфейсом Alto в конце 1970-х. В середине 1980-х появился Macintosh. Как видите, Microsoft была совсем не впереди планеты всей, но именно «ее Macintosh» (который они назвали Windows) полностью завладел рынком.

С одной стороны, вы рискуете выпустить никому не нужную ерунду, с другой — затянуть выпуск, пытаясь добиться абсолютного совершенства. Не ударяйтесь в крайности, запускайте свой продукт тогда, когда его функциональности достаточно, чтобы продемонстрировать ваше новаторство, а неотловленные баги не вредят работоспособности настолько, чтобы испортить хорошее впечатление.

И еще кое-что. Ни в коем случае не тяните с запуском, если у вас вот-вот закончатся деньги: продолжайте махать кулаками даже после того, как вас сбили с ног — вдруг попадете куда надо.

Вопрос: Как внутреннему предпринимателю добиться серьезного отношения к себе? Нужно занимать какую-то конкретную должность? Или обладать определенной квалификацией?

Ответ: Должности не особо важны: в больших компаниях сотрудники легко отличают хороших исполнителей от криворуких. Личное общение способствует объективности оценки специалиста, поэтому положение в иерархии как гарантия профессионализма котируется не столь сильно. Я готов даже с определенной долей уверенности утверждать, что ваши шансы на то, чтобы вас воспринимали всерьез в качестве внутреннего предпринимателя, уменьшаются тем сильнее, чем выше занимаемая вами позиция.

Вопрос: Если компания берет мою идею на вооружение, есть ли возможность возглавить проект — или, на худой конец, сделать так, чтобы мой голос имел хоть какой-то вес?

Ответ: От вас, увы, это никак не зависит. Впрочем, это и неважно. Ваша цель — не завладеть собственной вотчиной и установить там свои порядки. Ваша цель — создать что-то хорошее.

Вопрос: Если у меня есть отличная идея для компании, но моя позиция в иерархии оставляет желать лучшего, стоит ли вообще думать о внутреннем предпринимательстве? Есть какие-то шансы, что мое предложение рассмотрят? Что делать, если найти покровителя не представляется возможным?

Ответ: Во-первых, не вздумайте посылать свое предложение на рассмотрение — этот путь для тех, кого не устраивает меню в столовой или степень мягкости туалетной бумаги в офисе. Все разговоры о необходимости заиметь покровителя и добраться до самой вершины — не более чем желательные, но при этом далеко не самые решающие моменты. Вы либо верите в то, что делаете, и делаете это, либо не верите и не делаете. Если вам необходимо чье-то одобрение, возвращайтесь в начальную школу. Смело делайте прототип — если он будет хорош, достаточно будет простого извинения.

Bedbury, Scott. A New Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the Twenty-First Century. New York: Viking, 2002.

Бланк С. Четыре шага к озарению. — М.: Альпина Паблишер, 2014.

Мур Дж. Преодоление пропасти. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. — М.: Альпина Паблишер, 2016.

Rosen, Emanuel. Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information. New York: Harper-Collins, 2014.