Создавать разного рода партнерства было одним из излюбленных занятий в эпоху доткомов. Исследовательские партнерства, маркетинговые, дистрибьюторские, торговые… Честное слово, как будто главной целью было создать партнерство, а не заработать денег.

Потом оказалось, что заставить такое партнерство работать — дело неимоверно трудное. Обе стороны хотели, чтобы два плюс два равнялось пяти, на деле же выходило и вовсе три: нелепые и неумные союзы, создававшиеся в угоду моде, оказывались совершенно нежизнеспособными.

Хорошее партнерство нужно для того, чтобы стимулировать оборот, увеличить прибыль и уменьшить расходы. Оно строится на взаимной коммерческой выгоде и на уверенности, что вместе успеха будет добиться легче. В этой главе рассказывается о том, как создать эффективное и жизнеспособное партнерство.

Эффективное партнерство ускоряет процесс выхода на новый рынок, открывает новые каналы распространения, стимулирует выпуск нового продукта и экономит средства.

Все эти цели я называю «отчетными», имея в виду их влияние на отчет с вашими финансовыми показателями. К сожалению, как раз эти цели редко учитываются при создании партнерств: обычно союзы заключаются как дань моде или из простого азарта.

«Мораль проста: если финансовые показатели партнеров остаются на прежнем уровне, союз обречен».

В конце 1980-х гг. в партнерские отношения вступили Apple и Digital Equipment Corporation. Этот альянс был заключен во многом под давлением критики в прессе: Apple ставилось в вину, что они не занимаются технологиями передачи данных, DEC — что не умеют делать персональные компьютеры.

Толком из этого альянса ничего не вышло. Ни одного продукта, который открыл бы Apple путь в большой бизнес и одновременно вывел бы DEC на рынок ПК, создать так и не получилось. Сомневаюсь, что отчеты с их финансовыми показателями хоть сколько-нибудь расширились — разве что затраты выросли. Это был не более чем удачный пиар-ход — по крайней мере журналисты отстали.

Из всей этой истории я вынес один очень важный урок: нельзя заключать партнерство исключительно в рекламных целях.

Куда более плодовитым оказался союз Apple с Aldus Corporation, создателем PageMaker. Apple в то время переживала не лучшие времена: большой бизнес почему-то воспринял Macintosh как миленькую игрушку с графическими программами, а не как полноценный персональный компьютер для работы.

Требовалось приложение, которое потащило бы кривую продаж вверх. Одновременно с этим Aldus нужна была помощь с продвижением, поиском крупных клиентов, обучением персонала компаний-ретейлеров и, конечно же, конечных пользователей. Классическая ситуация, когда две организации действительно нужны и, что более важно, полезны друг другу. Apple располагала закаленным в торговых боях штатом, неплохим рекламным и маркетинговым опытом — всем, что помогло бы Aldus набрать критическую массу. Aldus, в свою очередь, была способна дать людям причину (и повод) покупать Macintosh вместо более привычных компьютеров с операционной системой Windows. Результатом партнерства этих компаний стало создание нового рынка программных средств для допечатной подготовки — рынок, позволивший Apple выкарабкаться, а Aldus — сделать себе имя.

УПРАЖНЕНИЕ

Вернитесь к финансовому прогнозу, который вы делали в главе 4 «Искусство бутстрэппинга». Как изменятся показатели, если намеченное вами партнерство состоится?

Если вы согласны с тем, что хорошее партнерство должно преследовать отчетные цели, вы согласитесь и с тем, что ваш следующий шаг — наметить ориентиры и определить результаты, например:

получение дополнительного дохода;

сокращение расходов;

создание нового продукта;

привлечение новых покупателей;

покорение новых географических рынков;

создание новых программ поддержки;

разработка новых маркетинговых стратегий и методов подготовки кадров.

Мало кто делает это, и на то есть две причины. Во-первых, сложно определить конкретные результаты и наметить ориентиры союза, когда сам толком не понимаешь, зачем его заключаешь. И это тревожный знак.

Во-вторых — и тут поводов для оптимизма чуть больше, — людям просто не хватает самодисциплины: они либо слишком заняты, либо думают о чем-то другом, либо ленятся, либо просто боятся оценивать свои результаты.

Вот о чем необходимо подумать будущим партнерам:

Каков будет конкретный вклад каждой из двух компаний?

Каковы сроки реализации этого вклада?

Какие конкретно промежуточные результаты должны быть достигнуты каждой из двух компаний?

Вот увидите, установка отчетных целей в качестве приоритетных, правильные ориентиры и четко определенные результаты утроят ваши шансы на успех.

Еще одна причина, по которой альянс Apple и DEC оказался неэффективным, — абсолютное большинство работников обеих компаний не верило, что он полезен.

«Основы успешного сотрудничества закладываются внизу и в середине иерархической структуры, и лишь потом наверху, в правлениях».

Я тогда как раз работал в Apple. «Да что нам могут дать выскочки с Восточного побережья с этими своими мини-компьютерами?» — думал я. Уверен, DECовцы думали примерно так же: «Да что нам могут дать выскочки из Калифорнии с этими своими графическими игрушками?»

Если вы хотите, чтобы ваш союз был эффективен, думайте не о том, что написать в пресс-релизе или сказать на совместной пресс-конференции советов директоров, но о том, чтобы все — снизу доверху — сотрудники обеих компаний понимали цели партнерства, хотели работать на общее благо и видели плюсы такого сотрудничества.

Сначала нужно сработаться и только потом — рассказывать о союзе общественности. Основы успешного сотрудничества закладываются внизу и в середине иерархической структуры, и лишь потом наверху, в правлениях.

Они укрепляют союз, способствуют эффективности совместной работы. На членов правления в этом отношении надежды мало: они либо слишком заняты, либо не могут сосредоточиться на этой конкретной задаче — либо то и другое одновременно. На эту роль подойдет человек (или небольшая группа людей), который поверит в союз и отдаст ему себя без остатка.

Многие слышали о Джоне Скалли, бывшем члене правления Apple. Зато мало кто слышал о Джоне Скалле — человеке, который продвигал технологии допечатной подготовки «изнутри», а в 1985 г. стал главным представителем Apple на зарождающемся рынке.

Именно Джон Скалл ходил из отдела в отдел, уговаривая коллег помочь компании Aldus. Именно Джон Скалл сотрудничал с Aldus, принося в Apple всю необходимую информацию о программе, ее рабочих копиях и технических нуждах корпоративных клиентов. И наконец, именно Джон Скалл «продавал» будущее детище журналистам, экспертам и критикам. Мистер Допечатная Подготовка — вот кем он стал для коллег и внешних партнеров.

Если бы затея провалилась, это была бы вина исключительно одного Джона. Но пришел успех, а у успеха, как известно, много авторов. (Ничего не попишешь, такова участь любого лидера.) Вот несколько вещей, которым учит нас пример мистера Скалла:

НАЙДИТЕ СТОРОННИКА СОЮЗА В ОБЕИХ КОМПАНИЯХ. Это не та ситуация, где каждый может заниматься своим делом, время от времени переключаясь на общие задачи и пытаясь выстроить эффективное партнерство. В каждой из компаний должны быть сторонники союза — минимум один, максимум — два.

СДЕЛАЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ РАБОТА НА БЛАГО СОЮЗА БЫЛА ЕГО ЕДИНСТВЕННОЙ ЗАДАЧЕЙ. Этот человек не должен отвлекаться ни на что другое. Это означает, что он ни в коем случае не должен заниматься реализацией общих замыслов: исполнители всегда завалены работой, причем разной.

НАДЕЛИТЕ ЕГО ПОЛНОМОЧИЯМИ. Совместная деятельность неизбежно приведет к противоречиям, столкновению интересов и пересечению сфер влияния. Все эти щекотливые проблемы невозможно разрешить, не задев чьи-нибудь чувства или не заставив кого-нибудь делать то, чего он делать не хочет. Для этого главный сторонник идеи партнерства должен обладать всеми необходимыми полномочиями (и чем больше его фамилия похожа на фамилию одного из членов правления, тем лучше).

Третья причина, по которой союз Apple и DEC развалился, кроется в том, что он был построен на слабостях: обе компании пытались компенсировать свои недостатки за счет партнера. Философия их сотрудничества была такова: «Вы прикрываете то, что плохо у нас, а мы — то, что плохо у вас. Так мы сможем всех одурачить».

Куда лучше строить союз на сильных сторонах каждого — как это было в случае с Aldus и Apple. Первые сделали программу, которая «взорвала» рынок. Вторые сделали компьютер, на котором эта программа работала, и подключили к проекту необходимые маркетинговые ресурсы, опытных продавцов, инструкторов и даже самых крупных своих клиентов.

Очень часто партнерские отношения заключают компании, значительно отличающиеся друг от друга размерами, объемом капитала и другими не менее важными показателями. Представляете, сколь высок соблазн у более крупной компании лоббировать сделку, выгодную для нее, но невыгодную для партнера? Но для того, чтобы оборот товаров, покупателей и денег работал на союз, перед этим соблазном нужно устоять.

В 1990 г. United Parcel Service (UPS) и Mail Boxes Etc. заключили взаимовыгодную сделку. Mail Boxes Etc. занималась упаковкой, доставкой и получением отправлений, а также владела точками в магазинах, где можно было сделать ксерокопии документов или отправить их по факсу. Вот что приобрели обе компании после того, как UPS инвестировала $11 млн:

UPS досталась готовая общенациональная сеть пунктов приема и выдачи отправлений. Это сэкономило ей немало денег и времени, поскольку отпала необходимость открывать собственную такую сеть.

Mail Boxes Etc. связала себя с бизнесом UPS, сумела избежать конкуренции с сильным игроком, который мог бы получиться из UPS, построй она свою сеть, и получила дополнительную прибыль от клиентов UPS, которые теперь стали приходить в ее точки.

Часто встречающийся перекос в положении партнеров возникает потому, что более сильная сторона диктует свои условия более слабой. Именно так и заключаются невыгодные для одной из сторон сделки. Но теряет от этого не только слабый, но и сильный, и вот почему:

Такой союз недолговечен. Насильно мил не будешь, поэтому об истинном партнерстве — а значит, и об успехе — можно забыть.

Поддержка со стороны подчиненных важна только в том случае, если от партнерства выиграют обе стороны.

В конце концов, это плохо для кармы, а карма в партнерских отношениях решает все.

Если вы на стадии стартапа, не спешите вступать в невыгодный для вас союз, какими бы привлекательными ни казались предлагаемые вам условия. В реальности все будет совсем не так, как на бумаге. Если же вы — большая фирма, умерьте гормоны и предложите такую сделку, которая была бы выгодна и слабому. Это единственный верный путь.

Есть тип людей, которые, когда им перевалит за пятьдесят, вместо секса начинают бегать по судам.

Гор Видал

Ответьте мне на один вопрос — вполне практический, ничего умозрительного. Что важнее: достичь договоренности или составить договор, в котором были бы перечислены все условия будущего партнерства?

Многие воспринимают работу над договором как способ инициировать переговорный процесс. При этом почему-то считается, что преимущество будет на стороне того, кто начал составлять черновик. На деле же такой подход чреват немалыми осложнениями, и вот по каким причинам.

Во-первых, юрист, увидев документ, может начать сопротивляться, и вы услышите сотню доводов, доказывающих, что ваш союз — плохая идея. Юристы в принципе склонны считать предпринимателей кем-то вроде детей, которые без контроля взрослых натворят такое, что потом беды не оберешься. Для них любая сделка по умолчанию плоха — до тех пор, пока не будет доказано обратное.

Поэтому лучше сначала обговорить все условия и только потом идти с ними к юристу. Причем лучше найти такого специалиста, которому нравится помогать подписывать договоры, а не отклонять их. Придите к нему с правильной установкой: «Вот что я хочу сделать. Помогите мне не сесть в тюрьму». Совсем не то что «А можно я сделаю то-то и то-то?».

Во-вторых, есть риск, что договор выйдет из-под контроля и заживет собственной жизнью. Может, например, попасть в руки членов правления, которые знать не знают, что это «всего лишь отправная точка переговоров». Как красная тряпка перед быком, он будет маячить перед руководством, увеличивая тем самым шансы, что все пойдет под откос.

Поэтому лучше поступить следующим образом:

Организуйте личную встречу. Обсудите детали. Если не удалось уладить все вопросы, повторите — столько раз, сколько нужно.

Отдельно записывайте пункты, по которым соглашение достигнуто.

По результатам переговоров составьте резюме, в котором будут перечислены основные положения будущего союза (одной-двух страниц вполне достаточно).

Еще раз согласуйте все детали по электронной почте, телефону и на последующих встречах.

Составьте черновик договора.

Многие пытаются перейти от первого пункта сразу к пятому. Не очень хорошая идея. Сначала — диалог, потом — бумаги, не наоборот.

Ну, «Мазаль тов», как говорят японцы (кхм) — вы вот-вот заключите сделку. Выиграть должны обе стороны, поэтому худшее, что сейчас может произойти — ваш партнер вдруг передумает. Ужас, правда? Даже возможности такой ему лучше не давать!

«Отсутствие тяжких юридических оков позволит людям чувствовать себя свободнее, что непременно скажется на эффективности работы».

Какой бы нелогичной ни показалась вам эта идея, обязательно включите в договор пункт о возможности его расторжения — что-нибудь вроде «Каждая из сторон имеет право расторгнуть настоящий договор, уведомив об этом другую сторону не позднее, чем за 30 дней до даты расторжения». Чем проще разорвать партнерские отношения, тем они долговечнее, ведь стороны знают, что в случае серьезных неприятностей не окажутся в юридической ловушке.

Отсутствие тяжких юридических оков позволит людям чувствовать себя свободнее, что непременно скажется на эффективности работы и откроет путь творческим идеям.

По словам Хейди Мейсон, одного из авторов книги «Венчурный императив», быть партнером большой и известной компании — все равно что «застрять в брюхе у змеи». Вроде тепло и уютно, но наружу вам уже не выбраться — разве только что в виде косточек. Да и способ «высвобождения» не сделает вам чести. Вот почему так важно уметь распознавать ложь. Ниже в таблице — 12 самых распространенных ее видов (до десяти сократить не получилось, как ни пытался).

Мне совсем не хочется сгущать краски под самый конец главы, но должны же вы знать, с каким именно сортом лапши вас собираются сожрать.

Что они говорят

Что они имеют в виду

«Нам это нужно в стратегических целях»

Они сами не могут понять, почему ваше партнерство для них важно

«Наше руководство крайне в этом заинтересовано»

Вице-президент слушал об условиях договора целых тридцать секунд и пока не сказал «нет»

«Не видим никаких причин для задержек»

Никто еще не консультировался с юристами

«Наш юридический отдел не доставит вам никаких проблем»

Их юридический отдел доставит вам огромные проблемы

«Мы приурочим объявление о нашем партнерстве к релизу новой версии своего продукта»

Они безнадежно отстали от графика, поэтому черт его знает, когда это произойдет

«Нашим инженерам очень нравится этот проект»

Их маркетологи зарубят проект на корню

«Нашим маркетологам очень нравится этот проект»

Их инженеры зарубят проект на корню

«Нашим инженерам и маркетологам очень нравится этот проект»

Их юристы зарубят проект на корню

«Нашим инженерам, маркетологам и юристам очень нравится этот проект»

Так просто не бывает. Не в этой жизни

«Наша главная цель — чтобы вы, ребята, росли и процветали»

«Вы, ребята, оказались гораздо умнее, чем мы думали»

«Чтобы обеспечить проекту успех, мы соберем многофункциональную команду»

Они не нашли никого, кто бы отвечал за успех проекта

«Я вынужден покинуть проект, но я нашел прекрасного специалиста, который отлично справится с этой ролью»

Все. Очень. Плохо