Забудьте про «Я мыслю, следовательно, я существую». Предприниматель живет по принципу «Я показываю, следовательно, я существую». Умение преподнести себя — вопрос не столько зарабатывания денег, сколько достижения определенного соглашения, из которого проистекает уже все остальное: зарплаты, партнерские отношения, появление в команде новых игроков.

Вопрос: Как узнать, когда предприниматель рекламирует себя?

Ответ: Его губы шевелятся.

Из этой главы вы узнаете, как сделать презентацию своего стартапа и продукта простой, понятной и эффективной.

Если в том месте, где вы собираетесь проводить презентацию, нет проектора — это ваша вина. Если он все-таки есть, но не хочет работать с вашим ноутбуком, — это ваша вина. Если во время выступления у него вдруг лопается линза — это ваша вина. Если вы долго раскачиваетесь, выглядите рассеянным и с каждой секундой все больше упускаете аудиторию — это ваша вина.

Надеюсь, логика понятна?

Плохо начав, вы вряд ли сможете взять себя в руки, поэтому будьте на месте заранее, чтобы иметь достаточно времени на подготовку. Привезите собственный проектор. Возьмите два ноутбука (файлы презентации должны быть на обоих). Захватите два VGA-переходника. На всякий случай скиньте презентацию на флешку и распечатайте — вдруг вообще вся техника откажется работать.

Аудиторию надо держать под контролем с самого начала и до конца выступления. Обязательно спросите: «Сколько времени я могу у вас отнять?» Тем самым вы покажете публике, что дорожите ее временем и ни в коем случае не собираетесь нарушать регламент. А еще это настроит людей на нужный лад и поможет сконцентрироваться на главной задаче — воспринять как можно больше информации за ограниченный промежуток времени.

«Вы сможете установить контакт с аудиторией, а значит, и стать хозяином положения».

Второй вопрос, который следует задать, — «О каких трех вещах вам хотелось бы услышать в первую очередь?». Так вы выясните, что уже известно вашей аудитории и будет ли ей интересно то, о чем вы собираетесь рассказывать. Выкиньте из речи то, что окажется лишним, и добавьте то, что ошибочно сочли неважным.

И, наконец, третий вопрос — «Можно я сначала быстренько покажу вам презентацию, а уж потом — с радостью отвечу на все ваши вопросы?». Так вы дадите аудитории понять, что прерывать вас не следует. И повысите тем самым ваши шансы на успех.

С одной стороны, всю эту информацию можно запросто получить от организатора еще до начала мероприятия. С другой — эти вопросы отнимут у вас от силы минут пять, за которые вы сможете установить контакт с аудиторией, а значит, и стать хозяином положения.

Не счесть, сколько презентаций я повидал. И всегда одно и то же: 15 минут нам пересказывают собственную биографию и еще 15 — рассказывают о каждом члене команды, присутствующем в зале.

К сожалению, большинство предпринимателей вполне искренне полагают, будто презентация — это такой особый жанр повествовательной прозы, рассказ, первая глава которого обязательно должна быть автобиографической. Байки такого рода призваны убедить публику, что перед ними — лидер мощной и сплоченной команды. А люди тем временем сидят и гадают: «А чем, собственно говоря, занимается их компания?» Этакий Boeing 747, которому для разгона нужно километра три, не меньше. Вам же надо быть F18 — шустрым истребителем, который стартует сразу же, как открывается шлюз авианосца.

Максимум к шестой минуте вашего выступления публика должна иметь ясное представление о том, кто вы и чем занимаетесь. (Не забывайте, что первые пять минут уходят на три вопроса, о которых мы говорили чуть выше.) После этого люди расслабятся и будут спокойно воспринимать то, что вы говорите, не отвлекаясь на всякие глупости.

Не тратьте время на безликие фразы вроде «мы идем в ногу со временем», «наш продукт отвечает самым смелым вашим представлениям о функциональности», «мы создали нечто совершенно революционное и уникальное — это перевернет ваши представления о том, что вам хорошо знакомо», «в центре нашего внимания стоит забота о покупателе» и т.д. и т.п. Это должно быть одно простое предложение, состоящее из пяти-шести слов:

«Мы продаем программное обеспечение».

«Мы продаем цифровые устройства».

«Мы учим детей из неблагополучных семей».

«Мы боремся с насилием над детьми».

УПРАЖНЕНИЕ

Установите таймер на одну минуту. За это время объясните друзьям, чем занимается ваша компания. Попросите их написать то, что они услышали. Проверьте, соответствует ли их понимание вашему замыслу.

Врачи говорят, что у меня болезнь Меньера. Симптом этой гадкой штуки — звон в ушах, потеря слуха и регулярные головокружения. Лекарства от нее еще не придумали, но лечить пытаются. Что ее вызывает, тоже пока непонятно. Но подозреваю, это все из-за нескольких тысяч дрянных презентаций, которые мне довелось услышать на своем веку.

«Подозреваю, что причина моей болезни — несколько тысяч дрянных презентаций, которые мне довелось услышать на своем веку».

Принцип Парето гласит, что «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Закон Меткалфа — что полезность сети пропорциональна квадрату численности пользователей этой сети. Я придумал правило презентации, которое назвал «правилом 10/20/30»: 10 слайдов, 20 минут, 30-й кегль. Просто следуйте этому правилу, и, возможно, вместе у нас получится остановить эпидемию болезни Меньера.

Презентация нужна для того, чтобы стимулировать интерес к стартапу, а не описать его во всех подробностях и спровоцировать первый в мире случай массовой смерти от скуки. Ваша цель — заставить зрителей захотеть встретиться с вами еще раз.

Поэтому оптимальное количество слайдов в презентации — 10. «Но это же неприлично мало!» — возмутитесь вы. «В самый раз, чтобы изложить самую суть», — отвечу я. Если совсем уж никак не удается уместиться в этот лимит, добавьте еще парочку. Но крайний максимум —15, и ни слайдом больше. Чем обширнее ваша презентация, тем меньше вы говорите по сути — и тем дальше вы от успеха.

Итак, 10 слайдов:

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ. Название компании, ваши имя и должность, почтовый адрес, адрес электронной почты и номер телефона. Пока он на экране, вы задаете три вопроса, которые позволят вам наладить контакт с аудиторией, и рассказываете о том, чем занимаетесь. Коротко, ясно и по делу.

«Если одна фотография заменяет тысячу слов, прототип заменяет 10 000 слайдов».

ПРОБЛЕМА И ЕЕ РЕШЕНИЕ. Расскажите, какие потребности вы готовы удовлетворить. Зрители должны поверить в то, что ваш продукт может им помочь. Не забывайте: вы должны предлагать решение реально существующей проблемы, а не придумывать проблему, под которую подошло бы ваше решение. Избегайте прогнозов, насколько велик может быть ваш рынок.

Если цель вашего продукта — не удовлетворить потребность, но позволить человеку делать то, чего он раньше не мог, нарисуйте картину «дивного нового мира», в котором вот-вот начнут жить ваши покупатели.

СУТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ. Объясните в деталях, как именно собираетесь удовлетворять насущную потребность, опишите свою главную цель. Аудитория должна четко понимать, что именно вы продаете и как это работает.

Однако в технические тонкости вдаваться не стоит. Коснитесь только самой сути. Например: «Наш сайт нужен для того, чтобы получать скидки на путешествия. Мы написали приложение, которое собирает данные с сайтов компаний, продающих билеты, и сопоставляет цены».

ТЕХНОЛОГИЯ МАГИИ. Опишите, как все устроено, расскажите про секретный ингредиент, который делает ваш продукт таким особенным. Меньше текста, больше диаграмм, схем и таблиц. Одним слайдом вы должны убедить зрителя, что ваша идея осуществима технически.

Если вы располагаете минимально жизнеспособным продуктом, действующим прототипом или демоверсией, самое время это показать. Если повезет, остальные слайды вам не понадобятся. Как однажды сказал инженер по программному обеспечению Google Глен Шайрс, «Если одна фотография заменяет тысячу слов, прототип заменяет 10 000 слайдов».

БИЗНЕС–МОДЕЛЬ. Расскажите, на что живете: кто вам платит, кто распространяет ваш продукт, какую прибыль вы получаете. Имейте в виду: неизвестная и неопробованная бизнес-модель может отпугнуть слушателей, поэтому потрудитесь разъяснить им, что к чему, желательно — в сопоставлении с тем, что всем хорошо знакомо. Здесь, кстати, будет вполне уместно «козырнуть» громкими именами тех, кто уже использует ваш продукт.

ПЛАН ВЫХОДА НА РЫНОК. Объясните, как собираетесь дойти до потребителя, расскажите о своей маркетинговой политике. Постарайтесь убедить аудиторию, что ваша стратегия достаточно эффективна и надежна, и вы не упретесь лбом в первое же препятствие. (Не уповайте при этом на потенциальную популярность, это мечта, а не стратегия.)

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ. Дайте полную картину положения дел на рынке: ключевые игроки, какие позиции они занимают в настоящий момент. Здесь лучше переборщить, чем наоборот. И не вздумайте никого поливать грязью: вашим потенциальным союзникам (покупателям, инвесторам, партнерам) хочется услышать, насколько хороши ваши дела, а не насколько плохи дела ваших конкурентов.

КОМАНДА. Расскажите о главных фигурах своей команды: членах правления, директорах подразделений, консультантах и советниках. Не забудьте упомянуть крупных инвесторов. Не страшно, если их имена не на слуху: если бы вы были одним из основателей Cisco или YouTube, вам и не нужно было бы искать источники финансирования.

На данном этапе ваша цель — показать, что вашего опыта и образования достаточно для освоения сегмента рынка, на который вы нацелились. Дело не в отсутствии слабых мест — безупречных стартапов не бывает, а в том, чтобы ясно видеть свои недостатки и пытаться их нивелировать.

ФИНАНСОВЫЙ ПРОГНОЗ И КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ. Приведите планы на ближайшие три–пять лет, назовите не только потенциальную прибыль, но и другие важные цифры вроде коэффициента продаж или показателя эффективности рекламы. Сделайте прогноз «снизу вверх» (см. главу 4 «Искусство бутстрэппинга»). Не забудьте про длинные циклы продаж и сезонный фактор. Люди должны понять, на чем вы строите ваши предположения, это не менее важно, чем сами цифры.

ТЕКУЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ, ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ СРОКИ, РАСХОД СРЕДСТВ. Расскажите, как идут дела в настоящий момент и как они будут обстоять в ближайшем будущем. Объясните, как собираетесь расходовать деньги, которые вы ищете. Детально обрисуйте положительную динамику. Покажите, как будете преодолевать препятствия и подниматься на ноги после падений.

И о ликвидности. Ни один на свете предприниматель понятия не имеет, когда и как он достигнет ликвидности и достигнет ли ее вообще. И тем не менее большинство настаивает, чтобы в вашей презентации был слайд со словами «Варианты, которые мы рассматриваем, — выход на IPO или поглощение». Хе-хе. Если инвестор хочет знать, как именно вы собираетесь выйти из игры, бегите от такого инвестора прочь. Ну а если вы всерьез рассматриваете эти два варианта, впору бежать прочь от вас.

О ликвидности в презентации следует рассказывать только тогда, когда у вас на примете есть как минимум три поглощающих компании, о которых инвестор никогда не слышал. Это покажет, насколько хорошо вы ориентируетесь на рынке. С другой стороны, если вы вдруг заявите, что вас собирается купить Google (или компания, сопоставимая с Google в вашем сегменте рынка), вызовет у инвесторов, за исключением самых глупых из них, только смех.

К основным десяти слайдам можно добавить еще несколько рассказывающих подробнее о технологии, маркетинге, покупателях и других стратегически важных моментах. Подготовить их, разумеется, нужно заранее — на случай, если вас начнут расспрашивать о деталях. Не показывайте их во время выступления — приберегите в качестве козырей.

Обычно на подобные выступления отводится час. Но это не значит, что вам надо придумывать, чем занять все 60 минут. Ваша доля — треть от этого, то есть 20 минут максимум. И на то есть три причины:

Если на вашем ноутбуке установлена Windows, 40 минут могут уйти на то, чтобы заставить его «сотрудничать» с проектором (а если вы имели неосторожность недавно эту Windows обновить, может не хватить и часа).

Целый час вам могут и не дать — в случае, если предыдущее выступление затянулось. Я, кстати, не помню ситуации, чтобы человек, выступающий передо мной, уложился в регламент. Вам никто такую вольность уже не позволит — надо же как-то придерживаться расписания.

Крайне необходимо оставить как можно больше времени для вопросов. Как вы при этом распорядитесь своим часом — сначала полностью презентация и только потом вопросы, или небольшая порция вопросов после каждого слайда, — большого значения не имеет.

Вы наверняка думаете сейчас что-нибудь вроде «Ну, Гай, только не рассказывай все это нам. Мы не первый день на свете живем. Плавали, знаем. Не простофили какие-нибудь и не любители. Пусть бестолковые новички ограничивают себя десятью слайдами и 20 минутами, а нам этого мало. У нас же все в ногу со временем — революционное и уникальное. Мы собираемся переворачивать представления клиентов и предугадывать их желания, а ты предлагаешь минуты считать».

Нет, я именно вам это все говорю. Мне все равно, что вы продаете: собачий корм, вечную жизнь, наночастицы, оптические элементы или лекарство от рака. 10 слайдов. 20 минут. И точка.

Это относится к любой презентации, которую вы показываете через проектор. Подумайте сами: большинство инвесторов — люди в возрасте, а с возрастом, как известно, портится зрение. Каков оптимальный размер шрифта? Выясняете возраст самого «солидного» инвестора и делите это число пополам. Результат и есть нужное вам значение. Другой подход — просто делать шрифт как можно крупнее. Стив Джобс использовал 150-й кегль. Вы можете использовать 8-й.

Большие буквы и небольшое количество текста — обязательные условия, если вы хотите, чтобы слайды сопровождали вашу речь, а не отвлекали на себя внимание публики. Люди должны слушать, а не читать, так что перефразируйте свои тезисы. Слайды — это маячки, освещающие путь, которым следует ваша логика, а не субтитры. К тому же люди читают быстрее, чем вы говорите, и, если текст будет копировать речь, аудитория «убежит» вперед — и перестанет слушать.

УПРАЖНЕНИЕ

Представьте себе, что некто обещает вам заплатить по сотне долларов за каждое слово, убранное со слайда. Что останется от вашей презентации?

Если вам приходится выбирать кегль меньше 30-го, значит, вы пытаетесь впихнуть в слайд слишком много информации. Не забывайте: один слайд — одна идея. Текст, списки и схемы нужны только для того, чтобы эту идею раскрыть глубже. А для этого есть устная речь.

Бывает так, что нож выворачивается будто нечаянно и убивает хозяина… Вы обращаетесь с ним максимально осторожно, потому что очень хорошо знаете: ножу все равно, кого резать.

Стивен Кинг

У 90 предпринимателей из 100 презентации получаются отвратительными. Следуйте правилу 10/20/30 — и попадете в счастливые 10%. Следующий шаг к абсолютному совершенству — постичь другие нюансы мастерства:

НИКОГДА. НЕ. ЧИТАЙТЕ. ПО. СЛАЙДАМ. Никогда не читайте по слайдам. На них — только самое главное. Все подробности, вся риторика — в устной форме.

«Думаете, эффектная смена слайдов сделает вашу презентацию лучше?»

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕМНЫЙ ФОН. Это само воплощение серьезности и основательности. Светлая или просто белая подложка смотрится дешево, по-дилетантски. А еще подумайте о глазах своей бедной публики, которой придется смотреть на яркий белый экран от 20 минут до часа (в зависимости от того, какую операционную систему вы используете). Вы когда-нибудь видели кино, в котором титры шли бы черным по белому?

ДОБАВЬТЕ ЛОГОТИП ПРЯМО В ШАБЛОН. Презентация — отличная возможность лишний раз разрекламировать свой бренд. Поэтому логотип надо добавлять прямо в шаблон — чтобы он автоматически появлялся на каждом новом слайде.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОСТЫЕ ШРИФТЫ БЕЗ ЗАСЕЧЕК. Презентация — не повод хвастаться своей уникальной, самой полной в мире коллекцией шрифтов. Используйте стандартные, самые распространенные, поскольку есть вероятность, что вам придется пользоваться чужим компьютером. Я советую выбирать шрифт без засечек — коротких штрихов на концах букв, напоминающих крючочки и плашки. Он приятнее глазу. Беспроигрышный вариант — шрифт Arial.

ПУСТЬ ДВИЖЕТСЯ ВАШЕ ТЕЛО, А НЕ СЛАЙДЫ. В программу PowerPoint встроено шесть десятков анимированных эффектов для текста и графики. То есть на 59 больше, чем вам нужно. Многие предприниматели начинают украшать ими презентацию, чтобы сделать ее «живее» и «веселее»: все эти эффекты перетекания, перехода, перескока… Думаете, эффектная смена слайдов сделает вашу презентацию лучше? Чтобы завести публику, влюбить ее в себя, увлечь своим энтузиазмом, используйте собственное тело, а не дешевые программные эффекты.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СПИСКИ. Многие предприниматели их почему-то не любят, предпочитая длинные и трудно читаемые блоки сплошного текста. Это ошибка. Структурируйте информацию в виде списка, пунктами которого будут тезисы — короткие фрагменты текста, содержащие самую суть того, о чем вы говорите. Сделайте так, чтобы каждая следующая строка списка выводилась на экран отдельным щелчком мыши: так вы избежите ситуации, когда аудитория прочитает информацию до того, как вы ее произнесете. Клик — первая строка — пояснение — клик — вторая строка — пояснение — клик — третья строка и т.д. Это и есть тот самый единственный эффект анимации в PowerPoint, который действительно нужен.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТОЛЬКО ОДНОУРОВНЕВЫЕ СПИСКИ. Если вам вдруг понадобилось сделать список внутри списка, значит, вы пытаетесь впихнуть в слайд слишком много информации. Один слайд — одна мысль. Список нужен для того, чтобы ее развить и углубить. Впрочем, если вы выбрали 30-й кегль (как того требует правило 10/20/30), двухуровневый список у вас все равно ни в один слайд не уместится.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ДИАГРАММЫ И ГРАФИКИ. Списки лучше сплошного текста, но еще лучше — диаграммы и графики. Первые наглядно показывают, как устроен ваш бизнес. Вторые — как изменяются ваши основные показатели. Как и строки списка, каждый объект должен выводиться на экран щелчком мыши.

ДЕЛАЙТЕ СЛАЙДЫ ТАК, ЧТОБЫ ИХ МОЖНО БЫЛО РАСПЕЧАТАТЬ. Об этом стоит позаботиться заранее — особенно если собираетесь показывать диаграммы и графики. Если при создании вы сделаете так, чтобы они поэтапно накладывались друг на друга, то при печати они непременно залезут на соседей или слетят с положенных мест. На экране все будет в порядке, а вот в ваших шпаргалках воцарится такой хаос, что сам черт ногу сломит.

Многие искренне убеждены, будто инвесторы вкладывают деньги в команду, а не в конкретного человека. Поэтому стремятся показать на презентации, насколько дружен и сплочен их коллектив. На сцену выходят чуть ли три четверти штата, и каждый стремится внести в выступление свои пять копеек. Свобода, равенство, братство. Все довольны, жизнь удалась. Идиллическая картина для школьного спектакля, да. Но не для бизнес-презентации.

Презентация — это другой жанр. 80% времени говорит гендиректор компании. Остальные члены команды (не больше двух, кстати сказать) если и выходят на сцену, то лишь для того, чтобы показать один-два слайда — те, которые непосредственно связаны с их обязанностями в компании. А еще они должны быть готовы отвечать на вопросы. Если генеральный не справляется с презентацией, он либо тренируется до посинения, либо уступает право говорить кому-нибудь другому.

Часто товарищи по команде стараются выручить выступающего, когда зал начинает бомбардировать его вопросами. Скажем, кому-нибудь захотелось обсудить слишком сложную систему реализации продукта. И знающий этот вопрос сотрудник из самых лучших побуждений спешит брякнуть: «Думаю, вы абсолютно правы. Я давно говорю, что мы должны работать с потребителем напрямую».

Ой, плохо. Ни гибкостью мышления, ни открытостью корпоративной среды, ни профессионализмом тут и не пахнет. Зато попахивает — и сильно попахивает, скажу я вам — отсутствием слаженности и единого взгляда на общее дело. В подобной ситуации сотрудники должны дождаться реплики основного выступающего — вот такой, например: «Очень интересную проблему вы затронули. Давайте обсудим ее все вместе».

Торжественно обещаю: это первая и последняя военная метафора в этой книжке. Три способа оставить после себя выжженную землю:

B-1 LANCER. Стратегический бомбардировщик, разработанный специально для межконтинентальных операций. Способен обходить самые изощренные защитные системы. Предельная высота — 9000–10 000 м. Стоимость — $200 млн.

«Если бы презентации были оружием, они, увы, в основном были бы похожи на бомбардировщик B-1 Lancer или на "морских котиков"».

«МОРСКИЕ КОТИКИ». Солдаты, которых готовили специально для наземных операций на вражеской территории. Обучены специальным методам ведения боевых действий и стремительным атакам с моря и отходом опять же к морю.

ОДНОМЕСТНЫЙ ШТУРМОВИК A-10 THUNDERBOLT II. Предназначен для поддержки пехоты с воздуха. Прост и крепко сколочен. Высоко маневрен на малых высотах (вплоть до 300 м). Стоит $13 млн.

Если бы презентации были оружием, они, увы, в основном были бы похожи на бомбардировщик B-1 Lancer или на «морских котиков» Презентации типа B-1 витают в облаках. Много мишуры, размахивания руками, модной анимации от PowerPoint и словечек вроде «стратегия», «партнерство», «альянс», «преимущество первопроходцев» и «запатентованная технология». В роли выступающего — очередной «Эм-Би-Эй» с опытом работы в финансовой или консалтинговой сферах.

Гики, фанатики и технари — это наши «морские котики». Они тоже умеют выступать с презентациями, но только с особенными — переполненными техническими тонкостями и специфической лексикой, понятной им одним. Зато они обожают то, чем занимаются и с радостью готовы объяснять все непосвященным.

До B-1 публике не дотянуться. Да ей не особо это и нужно. Она хочет знать, чем занимается компания и каковы ее шансы на успех, а ей рассказывают про глобальные тенденции и заоблачные амбиции. «Морских котиков» публике не разглядеть. Биты, байты, ниты…

Поэтому оптимальный выбор — A-10 на высоте 300 м. Не слишком высоко, не слишком низко. Достаточно близко к бренной земле, но не настолько, чтобы бежать за микроскопом. Деталей должно быть ровно столько, чтобы вы смогли доказать, что справитесь. А аэрофотоснимок подтвердит, что у вас есть четкий план.

Когда Билл Джус, бывший глава отдела развития компании Garage Technology Ventures, делал первые шаги по карьерной лестнице в IBM, его научили одному интересному фокусу. «Представь, — говорили Биллу, — что во время презентации на твоем плече сидит маленький человечек. И на каждую твою реплику говорит тебе: "Ну и что?"»

Заведите и вы себе такого собеседника. И внимательно прислушивайтесь к нему, потому что, какими бы важными ни казались вам самому слова, cлетающие с ваших губ, для других они вполне могут быть далеко не очевидной, а то и вовсе пустой болтовней. Каждый раз, когда вы что-то утверждаете, представьте себе человечка с его неизменным вопросом.

А после того, как вы ему ответите, произнесите главное в любой презентации слово — «Например»25. За ним должен следовать вариант применения вашего продукта в реальной жизни. Вот несколько примеров:

Практика — путь к совершенству. Когда вы выучите свою презентацию назубок, до последней буквы и запятой, — вот тогда вы достигнете нужного уровня эффективности. Особых секретов тут нет. Кроме одного: тренировка, тренировка и еще раз тренировка.

«Плохо репетируете — плохо выступите».

В среднем для достижения идеального результата человеку требуется не меньше 25 «прогонов». В качестве аудитории подойдут коллеги, подчиненные, родственники, друзья — да кто угодно: возьмите хоть собаку или аудиторов, так кстати нагрянувших к вам с проверкой.

Без подготовки не достичь высот. Даже Стив Джобс репетировал часами, а вы — не он. Плохо репетируете — плохо выступите, исключений из этого правила нет. Так что не останавливайтесь: если и есть на свете что-нибудь хуже болезни Меньера, так это — люди, которые своими презентациями ее провоцируют.

УПРАЖНЕНИЕ

Снимите на видео репетицию своей презентации. Если можете смотреть на это без смущения — вы готовы.

У социализма в Америке не было, нет и не будет ни единого шанса, потому что здесь бедные считают себя не угнетенными пролетариями, а миллионерами, испытывающими временные финансовые затруднения.

Джон Стейнбек

Если инвесторы и выберут вашу презентацию, то не за количество таблиц, а за реалистичные финансовые прогнозы и нормы рентабельности. И с этой точки зрения большинство презентаций скорее похожи друг на друга. Предприниматели все как один спешат уверить венчурных капиталистов, что уже через четыре-пять лет объемы продаж выйдут на многомиллионный уровень. Достичь таких фантастических результатов несложно — достаточно просто запустить Excel и расписать бизнес-план.

Да, венчурным инвесторам интересен ваш пятилетний бизнес-план, но с другой точки зрения. Они хотят понять: а) насколько потенциально крупным игроком вы являетесь; б) надежна ли ваша бизнес-модель и в) сколько денег вам нужно. Но давайте послушаем самих инвесторов:

МОХАНДЖИТ ДЖОЛЛИ (DRAPER FISHER JURVETSON). «Я хочу увидеть пятилетний прогноз, в котором первые два года расписаны максимально детально, прозрачно и реалистично. Оставшиеся же три нужны для того, чтобы примерно оценить рост прибыли и увидеть, может ли предприниматель мыслить категориями планирования и понимает ли он механизмы развития — такие как, скажем, капиталоемкость, наращивание кадрового потенциала и т.д. Для меня эта часть презентации — скорее "проверка на вшивость", нежели серьезные данные, на которые можно полагаться при принятии решения. Я должен получить ответ на главный вопрос: способна ли компания в разумные сроки стать большой настолько, чтобы выдавать ожидаемый результат. Ну и, естественно, насколько оправданны ее амбиции».

ДУГЛАС ЛЕОНЕ (SEQUOIA CAPITAL). «Хочешь — верь, хочешь — нет, но никакой роли финансовые прогнозы не играют вообще», — ответил мне Даг. Тогда я спросил: «Так что же получается, если я приду в Sequoia с бизнес-планом или презентацией, про финансовые ожидания можно вообще не говорить?» И получил ответ: «Зависит от стартапа. Нас интересуют размер рынка, сроки его создания и кадры: сколько разработчиков будет задействовано, насколько эффективно и в каком именно русле будет использоваться их труд и прочие подобные вещи».

ЯН СОБЕСКИ (BAND OF ANGELS). «Я прекрасно понимаю, что пятилетний прогноз делается для проформы и вряд ли получится отбить инвестиции за столь короткий срок. Тем не менее прогноз необходим, причем максимально подробный, ведь это очень важно — понимать, как предприниматель видит свой бизнес. Это не наука, а искусство — что-то вроде живописи импрессионистов, только пишет бизнесмен не красками, а цифрами. Еще я хочу увидеть, как этот прогноз раскладывается на отдельные гипотезы и эксперименты, его подтверждающие. Это дает предпринимателю возможность в ходе развития пробовать различные элементы выбранной модели. Эти элементы — точки слома кривой бизнес-плана, моменты, когда вы можете изменить стратегию, естественные периоды циклов привлечения капитала».

Как видите, детализированный прогноз, включающий в себя все-все вероятные статьи расходов, потенциальным инвесторам не нужен. Они хотят увидеть общую картину и понять, каким вы видите свой бизнес.

Отличный способ улучшить впечатление от своего прогноза — строить его снизу вверх, а не сверху вниз. Для начала пойдем неверным путем: возьмем очень большое число, поместим его наверх и умножим на долю рынка, которую легко заполучить. Допустим, вы продаете собачий корм:

По данным Общества защиты животных, в Америке около 85 млн домашних собак.

Каждая съедает в день примерно две банки консервов.

Общий объем рынка, таким образом, составляет 170 млн банок в сутки.

Допустим, вы заполучили 1% этого рынка, тогда вам надо ежедневно производить 1,7 млн банок.

Предположим, одна банка стоит ровно доллар.

Суточный оборот составит $1,7 млн. В год это $620 млн.

А теперь сделаем то же, только снизу вверх: начнем с нуля долларов и попробуем оценить, как много покупателей вы сможете привлечь:

SEO, помощь партнеров и социальные сети дадут вашему сайту 50 000 уникальных просмотров в месяц.

500 человек (1% от этого числа) купят у вас сразу месячную норму — 60 банок. Таким образом, ваш месячный оборот составит 500 покупателей × 60 банок × $1 за банку = $30 000.

Можно привлечь на сайт больше посетителей и тем самым увеличить количество продаж. Но $30 000 в месяц (или $360 000 в год) — пожалуй, самый реалистичный прогноз.

М-да, от 360 000 до 620 000 000 дистанция изрядная. Возможно, $360 000 — это слишком пессимистический прогноз, но это куда ближе к реальности, чем $620 млн.

Если за вами или вашей компанией водятся «грешки», которые невозможно замолить незамедлительно, расскажите о них инвесторам до того, как они дадут вам свои деньги. Чем дольше вы будете что-то скрывать, тем сложнее будет об этом рассказать. И тем серьезнее будет удар по вашей репутации.

Однажды Garage Technology Ventures вложила деньги в компанию, руководство которой решило скрыть подписанный договор на оказание консультационных услуг другим потенциальным инвестором. Всплыл этот факт буквально за несколько дней до закрытия инвестиционной сделки. Второй инвестор не только выкупал акции, но еще и получал акции и деньги в обмен на консалтинговые услуги. Больше никому таких привилегий предложено не было.

Когда это стало известно, судьба контракта повисла на волоске. Расскажи руководители компании об этом на ранних этапах и пообещай те же условия всем участникам (что в результате и было сделано), все бы прошло куда безболезненнее. Однако на деле из сделки вышел крупный инвестор.

Если у вас есть горький опыт участия в провальном проекте, не пытайтесь его скрыть. Инвесторы все равно все узнают. Не перекладывайте вину ни на соучредителей, ни на сотрудников, ни на рынок, ни на покупателей, ни тем более на инвесторов. И неважно, что произошло на самом деле. Виноваты вы и только вы.

Принимая на себя ответственность за неудачу, вы показываете, что осознаете свои ошибки и сделаете все, чтобы их не повторить. Опытным и мудрым инвесторам такая честность придется по душе, да и статистика показывает, что одна неудача не ставит крест на ваших шансах получить деньги. Дело не в самих ошибках, а в готовности их признать — и попробовать еще раз.

На свете очень мало людей, которые не становятся интереснее, когда замолкают.

Мэри Лоури

Как-то раз мне довелось помогать руководству одного стартапа — гендиректору и директору по производству — делать презентацию перед венчурным капиталистом. Через несколько дней я встретился с этим инвестором. Когда разговор зашел о Management (так назывался стартап), он сказал: «Гендиректор языком чесал, а директор по производству сидел тихо в сторонке и записывал. Вот это я понимаю — профессионал. Начальник-то ни единой пометки не сделал».

«Человек, который делает записи, как бы сообщает: "Я считаю вас умным. Ваши мысли стоит запомнить. Я хочу и готов учиться и отношусь к делу ответственно"».

Не уверен, что на презентации было сказано что-то, что стоило бы записать, но дело не в этом. Суть в том, что молчание, записи и умение прислушиваться к рекомендациям — ключи к успеху. На презентации все имеет значение. Даже то, что на первый взгляд кажется неважным.

Человек, который делает записи, как бы сообщает: «Я считаю вас умным. Ваши мысли стоит запомнить. Я хочу и готов учиться и отношусь к делу ответственно». Кроме того, вы действительно усваиваете новую информацию. А это может быть важнее любого приятного впечатления.

По завершении встречи резюмируйте все сказанное, чтобы убедиться, что правильно поняли собеседника. И в ближайшие же сутки выполните сделанные на презентации обещания. Разошлите необходимую информацию, например.

После Второй мировой войны множество джипов армии США были распроданы или просто розданы населению на Филиппинах. Эти машины получили имя «джипни», филиппинцы переделывали их, увеличивая количество пассажирских мест и раскрашивая до полной неузнаваемости. Некоторым даже пытались придать сходство с «Мерседесами».

Так и многие презентации по прошествии некоторого времени становятся совершенно неузнаваемыми. Задуманные изначально как базовые документы, созданные с утилитарной целью, они потом редактируются, переделываются и видоизменяются в соответствии с пожеланиями потенциальных инвесторов. Каждая встреча приводит к новым изменениям и переделкам — и так до тех пор, пока от изначального варианта не останется и следа.

Мне кажется, что презентацию, пережившую пять или более редакций, лучше просто удалить, а все замечания и пожелания отразить во второй, созданной с чистого листа. Назовите ее «Презентация 2». Пусть она отражает ваши новые представления, а не напоминает лоскутное одеяло.

Ни разу не видел полноценного пятилетнего бизнес-плана. Сплошные надежды и мечтания.

Даг Леоне, Sequoia Capital

Если верить Британской библиотеке, у кельтов был миф о волшебном сосуде, который всегда наполнялся той едой и питьем, какой хотел человек, владевший им. Позже этот миф трансформировался в легенду о святом Граале. И в таком виде и существовал вплоть до нашего времени, когда предприниматели придумали себе легенду о бизнес-плане.

В былые времена люди сначала составляли бизнес-план, а потом выдергивали из него отдельные куски и вставляли их в презентацию в PowerPoint. Бизнес-план был альфой и омегой, началом и концом, основой всего сущего, из великолепия которой рождалась презентация — бледная тень оригинала, его размытое отражение. Считалось, что бизнес-план должен удовлетворить всем вкусам и потребностям инвестора и оказать на него волшебное воздействие — заставить раскошелиться.

Но ничто не вечно под луной. Точно так же и этот подход вышел из моды. Вот только миф жив до сих пор, так что бизнес-план остается чем-то недосягаемым и легендарным. Но будем реалистами: времена, когда люди корпели над бизнес-планами, безвозвратно ушли в прошлое. Мало кто из инвесторов даже старой закалки начнет знакомство с вашим проектом именно с этого документа. Люди хотят смотреть и слушать, а не копаться в бумажках.

Первое дело для любой начинающей компании — сделать презентацию в PowerPoint или Keynote. Вероятность того, что потенциальный инвестор попросит вас показать ему бизнес-план, ничтожна мала. Если это и случится, то уже после того, как решение будет принято.

Возможно, что он вам понадобится позже, например, для представления публике. Но на этом этапе лучше воспользоваться услугами инвестиционных банкиров и юристов и составить бумагу, к которой никто не придерется.