Книга: Стартап по Кавасаки. Проверенные методы начала любого дела
Назад: ГЛАВА 4. Искусство бутстрэппинга
Дальше: Дополнение
СУТЬ
Мой партнер по Garage Technology Ventures Билл Ричерт любит говорить предпринимателям, что их шансы получить венчурный капитал приблизительно такие же, как получить удар молнии, лежа в солнечный день на дне бассейна. Он, конечно, преувеличивает. На самом деле шансы куда ниже.
Путь к успеху нелегок: большинству предпринимателей приходится когтями прорывать себе дорогу наверх, зубами цепляться за малейшую возможность, перебиваясь рисом с соевым соусом. К счастью, то, что раньше требовало огромных расходов, теперь можно получить почти задаром, а то и вовсе бесплатно. Сегодня бутстрэппинг доступен как никогда раньше в истории бизнеса, и вот почему:
Программные средства разработки распространяются бесплатно или имеют открытый исходный код.
Инфраструктура не требует больших расходов благодаря развитию облачных технологий.
Приложения, основанные на «среднеуровневой» архитектуре и поддерживающие облачные технологии, делают процесс разработки проще и быстрее.
Сотрудники могут работать удаленно, значительно расширились возможности для фриланса, благодаря чему можно сэкономить на офисных площадях.
Недорого обходится наиболее эффективная на сегодняшний день форма маркетинга — социальные сети.
В каком чудесном мире мы живем! В этой главе рассказывается, как выжить в самые первые дни — когда денег нет вообще, стартап еще не набрал обороты, и для того, чтобы выбраться наверх, вам придется вытягивать себя за волосы.
Думайте о движении денеждных средств, а не о доходности
Когда журнал The New Yorker только начинался, его офис был тесен и плохо обставлен. Ставшая членом редколлегии Дороти Паркер предпочитала работать в ближайшей кофейне. Как-то раз ее увидел там главный редактор.
— А почему вы здесь, а не наверху? — удивленно спросил Гарольд Росс.
— Кто-то взял мой карандаш, — объяснила миссис Паркер21.
С помощью бутстрэппинга можно запустить практически любой бизнес, особенно когда у предпринимателя нет другого выбора. Для этой бизнес-модели характерны:
низкие требования к размеру начального капитала;
короткий (около месяца) цикл продаж;
короткие (около месяца) сроки выплат;
регулярный доход;
выход на рынок с помощью социальных сетей и «сарафанного радио».
«Бутстрэппинг предполагает управление движением денежных средств, а не доходностью».
А вот какие требования выдвигаются к продуктам и потенциальному кругу покупателей:
Людям уже нужен ваш продукт — или по крайней мере будет нужен сразу же, как появится на рынке. Потенциальных покупателей специально подготавливать не нужно.
Ваш продукт «говорит сам за себя»22. Как только люди понимают, чего им не хватает, и осознают, что ваш продукт отвечает этой потребности, вам не нужно убеждать их его купить.
Рынок сам пробивает вам дорогу, ваш товар попадает в цунами преобладающих трендов. Отличный пример — развитие Интернета. (Впрочем, любое цунами рано или поздно ослабевает, поэтому позаботьтесь о том, чтобы к этому моменту ваш стартап набрал самостоятельную силу.)
Возможность «прицепиться» к успешному продукту, уже прочно стоящему на ногах, и таким образом сократить риски.
Бутстрэппинг предполагает управление движением денежных средств, а не доходностью — это не долгосрочная стратегия, но отличная временная мера для предпринимателей, чье материальное положение еще не столь благополучно.
Живите на облаке
Где-то до 2010 г. для того, чтобы начать бизнес, связанный с информационными технологиями, вам нужно было заставить комнату серверами и нанять людей, которые за ними следили бы. Вам потребовалось бы создать свое приложение, сайт, распределить данные по находящимся в разных местах серверам, чтобы, если что-то случится с вашим офисом, не потерять все навсегда, но иметь копию.
В 2010 г. все изменилось, и теперь единственное оборудование, которое вам нужно, — это ноутбуки для сотрудников. Все самое важное находится в облаке — то есть на серверах таких компаний, как, скажем, Rackspace или Amazon Web Services. Они специализируются на услугах хостинга, электронной коммерции, базах данных и приложениях — и все это в Интернете.
Это сэкономило стартапам немало денег: все эти затраты теперь укладываются в несколько тысяч долларов в месяц, тогда как прежде в тысячи долларов обходился каждый сервер. А вот какими еще преимуществами обладает инфраструктура, основанная на облачных технологиях:
ДОСТУПНОСТЬ. Положите на одну чашу весов расходы на инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, персонал, резервирование), а на другую — инфраструктуру облачную, простую и понятную, за которую платишь только тогда, когда ей пользуешься. Как вы думаете, что перевесит?
АДАПТИРУЕМОСТЬ. Мощность и эффективность должны расти, и чем быстрее, тем лучше. Облачные технологии полностью соответствуют этому условию, легко адаптируясь к любым переменам. В прежние времена (до 2010 г.) наращивание активности занимало дни и недели, теперь достаточно просто обратиться к специалисту и за несколько кликов мышкой — если и вовсе не автоматически — вы получите то, что нужно.
НАДЕЖНОСТЬ. Rackspace, Amazon и прочие подобные компании нанимают сотни и сотни специалистов специально для того, чтобы следить за стабильностью своих систем. Конечно, более лакомого куска для кибератак не придумаешь, но облачные технологии все равно существенно надежнее, чем все то, что вы способны построить сами.
Забудьте об «испытанной» команде
«Опыт» — именно то слово, которое мы используем, чтобы дать название своим ошибкам.
Оскар Уайльд
Если вы решились идти путем бутстрэппинга, забудьте о команде мечты, состоящей из профессионалов с богатейшим опытом. Сосредоточьтесь на тех, кто всегда под рукой, — молодых и неопытных, но талантливых специалистах, исполненных энергии и жажды познания.
«Иногда блаженное неведение — ключ к успеху».
Конечно, наем непроверенных людей отнюдь не способствует привлечению венчурного капитала, но плюсы все же перевешивают минусы — просто посмотрите на таблицу.
Из всех этих факторов последний — самый важный. Неведение не только благо, но необходимость. Расскажу вам потрясающую историю, услышанную мной от доктора Джорджа Данцига, профессора операционного анализа Стэнфордского университета. В бытность аспирантом в Калифорнийском университете в Беркли он как-то опоздал на занятие по статистике. На доске к этому времени уже были написаны две задачи, и он подумал, что это домашнее задание.
На самом же деле это были две никем не решенные статистические теоремы. Данциг посмотрел на них дома… и доказал. Когда дело дошло до выбора темы диссертации, научный руководитель сказал ему: «Возьми эти две теоремы, свяжи между собой — и я приму это в качестве диссертации».
В 80-х годах (XX века, не XIX) я знать ничего не знал о тех сложностях, с которыми может столкнуться евангелист в период работы над новой операционной системой. Поэтому когда меня позвали в Apple, я не колебался ни секунды. Macintosh открыл мне глаза — теперь я знаю, насколько это сложно, и не хотел бы пройти через все это еще раз. В этом и заключается основная проблема опытных специалистов: мы знаем слишком много.
Знай я заранее, что мне предстоит, даже и пытаться бы не стал. Знай Данциг, насколько сложно его «домашнее задание», он, возможно, не взялся бы за него. Иногда блаженное неведение — ключ к успеху.
УПРАЖНЕНИЕ
Поищите в Интернете истории о том, как некоторые известные предприниматели открывали свои компании. Сколько из них шли «правильным» путем?
Билл Гейтс, Microsoft
Майкл Делл, Dell
Пьер Омидьяр, eBay
Джерри Янг, Yahoo!
Анита Роддик, The Body Shop
Продавайте услуги
Одно из преимуществ сферы услуг — возможность начать зарабатывать немедленно. Классический пример такой формы бутстрэппинга — компания по разработке программного обеспечения. Вот каков сюжет этой сказки:
Несколько программистов собираются вместе, чтобы обслуживать определенную нишу на рынке. Начинают они с консультирования, причем не особо заботясь о качестве оказываемых ими услуг. Деньги поступают практически мгновенно, срок окупаемости — не больше месяца.
Между делом они разрабатывают программный продукт для своих клиентов. Чем больше клиентов, тем больше он совершенствуется. Вскоре становится ясно, что им могут пользоваться много компаний.
Деньги, получаемые за консультации, идут на дальнейшее развитие программы. На этом этапе консультационная практика уже поставлена на поток и приносит стабильный доход.
Разработка программного продукта завершена, начинаются поиски клиентов. Кривая продаж ползет вверх. Консультированием больше не занимаются, потому что оно не настолько прибыльно.
Компания выходит на IPO или ее покупает Google. Сотрудники, которые работали в ней со дня основания, покупают себе «Теслы» и винодельни.
Но сказки не имеют никакого отношения к реальности. Обычно все обстоит чуть менее весело:
У пары ребят возникает идея собственного стартапа по разработке ПО, они преисполнены решимости вышвырнуть с рынка Oracle, Microsoft и Symantec вместе взятых.
Они начинают работать над продуктом. Возможно, даже находят венчурный капитал или находят ангела-инвестора. А может, и голодают.
Впервые за всю историю человечества разработка занимает больше времени, чем ожидалось. Потребителям абсолютно не интересен продукт, сделанный двумя парнями в гараже. Денег становится все меньше и меньше.
Чтобы подзаработать, ребята решают заняться консультированием. Они берут свой наполовину готовый продукт и отправляются обивать пороги всех компаний подряд. Впрочем, на это свое решение они смотрят позитивно, считая, что так смогут сделать то, что действительно нужно потребителю.
И вдруг ни с того ни с сего их продукт действительно становится нужен потребителю! Программа доводится до ума, начинаются поиски покупателей. Кривая продаж ползет вверх. Консультированием больше не занимаются, потому что оно не настолько прибыльно.
Компания выходит на IPO или ее покупает Google. Сотрудники, которые работали в ней со дня основания, покупают себе «Теслы» и винодельни.
Заставить покупателя платить за разработки — это лишь временная стратегия для компании, чья деятельность целиком зависит от выпускаемого ею продукта. В долгосрочной перспективе бизнес по оказанию услуг фундаментально отличается от бизнеса по производству. Первый — это прежде всего тяжелая работа с почасовой или попроектной оплатой. Второй — исследование и развитие, доставка до потребителя и получение денег за каждое из многих тысяч скачиваний с серверов.
Действуйте напрямую
Многие стартапы пытаются наладить многоуровневую систему распространения, когда продукт продают не напрямую, а через перекупщика, у которого есть опытные сотрудники, известное имя и наработанная клиентская база.
Это в теории. На практике любой дистрибьютор хочет просто удовлетворять спрос, а не создавать его. Помогать вам покорять рынок — не их работа, им нужны проверенные клиенты. Это прозвучит несколько по-марксистски (разумеется, я имею в виду Граучо Маркса), но зачем вам связываться с теми, кто хочет вас поиметь?
Вот еще три вопроса, о которых вам нужно подумать, рассматривая возможность внедрения многоуровневой системы распространения:
Вы сами изолируете себя от своего покупателя. При запуске нового продукта важно слышать чужое мнение о нем, желательно «непричесанное» — и чем быстрее, тем лучше.
Ваша доля прибыли будет очень небольшой, чтобы добиться рентабельности, придется наращивать объем продаж, а это по силам далеко не каждому стартапу.
Потребуется немало времени, чтобы убедить дистрибьютора принять ваш товар, а потом совместными усилиями провести его по всей системе реализации до самого конца — то есть до потребителя.
Поэтому в самом начале лучше продавать ваш продукт напрямую потребителям и лишь потом, когда он отшлифован до совершенства, а продажи идут полным ходом, можете обратиться к перекупщикам — чтобы продавать еще больше и становиться еще лучше. Рассчитывать на то, что посредник будет продвигать ваш продукт, не стоит. Как не стоит и надеяться, что вы сохраните былой контакт с покупателями.
Бросьте вызов лидеру
Сет Годин в своей книге «Библия бутстрэппера: как построить собственный бизнес с нуля, имея хорошую идея и (почти) не имея денег» приводит доводы в пользу сравнительного позиционирования как одного из методов бутстрэппинга. Вместо того чтобы продвигать собственный продукт с нуля, вы преподносите его как альтернативу уже существующему известному бренду (или тренду). Вот несколько примеров:
Lexus: «Так же хорош, как Mercedes или BMW, но на 30% дешевле».
Southwest Airlines: «Дешево, как на машине».
7UP: «Не-кола».
Avis: «Мы больше стараемся» (чем Hertz).
«Долгие годы и миллионы долларов, потраченные вашим конкурентом на продвижение его бренда, могут сыграть вам на руку».
Сравнительное позиционирование поможет вам избежать множества ненужных расходов на маркетинг, пиар, рекламу и продвижение продукта, поэтому смело выбирайте бренд, считающийся в вашей сфере «золотым стандартом», и найдите, в чем вы от него отличаетесь в лучшую сторону:
в стоимости;
в простоте использования;
в удобстве;
в дизайне;
в надежности;
в скорости/производительности;
в ассортименте;
в качестве работы поддержки покупателей;
в местоположении.
Долгие годы и миллионы долларов, потраченные вашим конкурентом на продвижение его бренда, могут сыграть вам на руку. Впрочем, и здесь есть ловушка: успешное сравнительное позиционирование возможно только при выполнении трех условий:
Лидер не просто так считается — и будет еще какое-то время считаться — лидером. Представьте, что вы пытаетесь противостоять компании Enron в те времена, когда ее так любили на Уолл-стрит.
Лидер вряд ли сможет быстро отреагировать на ваш вызов и перекрыть ваше преимущество. Если вы, например, заявляете, что ваши компьютеры работают быстрее компьютеров IBM, пройдет немало времени, прежде чем IBM объявит о выпуске значительно более быстрой модели.
Вы превосходите конкурента: преимущества вашего продукта ощутимы и существенны. В противном случае вас бы не заметили и, хуже того, вам перестали бы верить, а восстановить репутацию куда сложнее, чем ее утратить.
В целом же сравнительное позиционирование — полезный и дешевый способ рассказать людям о себе и своем продукте.
Усердствуйте только над тем, что важно
Все ваши усилия в направлении бутстрэппинга пойдут прахом, если вы начнете размениваться на мелочи. Вы создаете бизнес не для того, чтобы не вылезать из-за стола (и не для того, чтобы растратить весь венчурный капитал на офисную мебель и тем самым улучшить благосостояние Herman Miller). Вот список самых важных и не столь важных задач, которые должен решать предприниматель:
САМЫЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ
Создать минимально жизнеспособный ценный и доказывающий вашу состоятельность продукт
Продать ваш продукт
Довести ваш продукт до совершенства
МЕНЕЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ
Визитки и фирменные бланки
Канцтовары
Мебель
Оборудование
С этими делами разберитесь как можно быстрее. Делайте хорошо, но не усердствуйте. Рик Склэрин, бывший сотрудник компании Accenture, любит повторять: «Съездите разок в Costco — и хватит». Сделайте то, что следует, а потом сконцентрируйтесь на самых важных задачах, потому что только они и имеют значение.
УПРАЖНЕНИЕ
Когда вам следующий раз покажется, что вы не можете без чего-то жить, потерпите недельку и проверьте, живы ли вы еще.
Недобор сотрудников и аутсорсинг
Рано или поздно перед правлением компании встает старый как мир выбор: выкидывать деньги на ветер, потому что управляться с такой большой компанией не получается, или сокращать штат, потому что доходы не столь высоки, как планировалось.
«Выбрав бутстрэппинг, имейте в виду: сотрудников у вас должно быть меньше, чем нужно».
От первого варианта у меня начинает звенеть в ушах, но и второй — совсем не выход. Раздутый штат — это болезнь: она поражает компанию целиком, проникает во все сферы деятельности, поэтому простое сокращение числа рабочих рук делу не поможет. Итак, у вас будет:
избыток рабочего пространства, за которое надо платить ренту согласно долгосрочному договору;
избыток мебели и техники;
коллектив, страдающий, когда из него кто-то уходит;
люди, страдающие от того, что им приходится уходить;
необходимость искать новых специалистов (в связи с переменами) и одновременно увольнять старых;
трудности, возникающие от необходимости доказать, что вы еще держитесь на плаву.
Выбрав бутстрэппинг, имейте в виду: сотрудников у вас должно быть меньше, чем нужно. Недостаток людей приведет к определенным проблемам. Для тех из них, которые не важны стратегически, есть временное решение — аутсорсинг. (Со стратегически же важными задачами — исследованиями, парадигмами развития, маркетинговой политикой, вопросами продаж — лучше не рисковать: они и есть ваш стартап.) Безболезненно можно отдать на аутсорсинг следующие направления:
клиентскую службу;
техподдержку;
бухучет;
хозчасть.
Отличный пример компании, выбравшей путь, противоположный экономичному бутстрэппингу, — проект продуктового интернет-магазина Webvan, лопнувшего в 2001 г. вместе с пузырем доткомов. Собираясь развиваться, Webvan заказал инженерной компании Bechtel строительство складов и офисов в 26 городах. Бюджет составил $1 млрд. А когда дело дошло до прекращения действия контракта генерального директора Джорджа Шахина, бывшего главы Accenture, пришлось пообещать ему «отступные» в размере $375 000 ежегодно в течение всей его жизни. Единственный комментарий, который приходит мне в голову в этой связи, — «Ну ничего себе!».
Платите за содержание, а не за форму
Хотите тратить деньги рационально — смотрите на содержание, а не на форму. Например, известность компании (форма) совсем не гарантирует качество ее услуг в сфере бухучета, юридической поддержки, пиара, маркетинга или подбора персонала (содержание).
Да, на их услуги будет уходить немалая часть вашего бюджета, поэтому вот несколько советов, как сделать правильный выбор:
ИЩИТЕ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТСЯ ИМЕННО ТЕМ, ЧТО ВАМ НУЖНО. Если вам нужно, скажем, создать пул опционов, не стоит идти ни к адвокату по бракоразводным процессам, ни в юридическую фирму с Уолл-стрит.
НЕ ЖАЛЕЙТЕ ДЕНЕГ НА ТО, ЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВАЖНО. Инвесторы, пожалуй, будут чувствовать себя более комфортно, имея дело с компаниями, выбирающих «обычных» юристов или бухгалтеров. Но вам мало «обычных», идите к лучшим.
НЕ СМОТРИТЕ НА РЕПУТАЦИЮ ФИРМЫ — СМОТРИТЕ НА РЕПУТАЦИЮ ЧЕЛОВЕКА, С КОТОРЫМ БУДЕТЕ РАБОТАТЬ. Лучшая репутация — восторженные отзывы счастливых клиентов-предпринимателей.
ТОРГУЙТЕСЬ ПО ЛЮБОМУ ПОВОДУ. Касается ли это ставок, сроков, выплаты ежемесячной аренды и т.д. Даже если все, казалось бы, идет как надо, не стесняйтесь добиваться уступок — это часть игры. Многие фирмы, например, вполне могут повременить с выставлением счетов, если у вас финансовые затруднения, — надо всего лишь набраться наглости и попросить об этом.
Принцип главенства содержания над формой относится ко всему, что касается ведения бизнеса. Одним из ярким символов лихорадки доткомов стало офисное кресло Aeron от Herman Miller. Оно стоило $700 и было воплощением престижа, показателем неимоверной крутости владельца.
Кресло и вправду замечательное, но, извините, $700… Да, желание им обладать заставляло людей работать больше и усерднее, но разве ж это правильный стимул? Кстати, когда имущество Webvan после банкротства пускали с молотка, таких кресел было продано ровно 114.
Назад: ГЛАВА 4. Искусство бутстрэппинга
Дальше: Дополнение
