Совет 18
Автоматизация задач
Моя карьера постоянно сопровождалась конфликтами между желанием руководства нанять для работы над проектами бюджетную (зачастую заграничную) консалтинговую компанию и моей уверенностью, что самый дешевый разработчик далеко не всегда гарантирует низкие затраты. Я много спорил с директором по информационным технологиям и вице-президентом, увлеченно доказывая, что лучше нанять несколько сильных разработчиков вместо толпы неквалифицированных, хотя и дешевых, кодеров.
К сожалению, меня часто прерывали на полуслове. И проблема была вовсе не в моей неправоте (это очевидно!). Но простого способа доказать мою правоту не существует. А с точки зрения затрат единственные имеющиеся у нас объективные данные заставляли сделать вывод о выгоде найма сотрудников с более низкой почасовой оплатой.
Представь себе гипотетический проект по созданию программного обеспечения для какой-либо сферы по твоему выбору. Сколько программистов потребуется, чтобы написать такую программу за три месяца? Говоришь, пять? Шесть? (Потерпи минутку.) Хорошо. А как насчет выполнения этого проекта за два месяца? Как ты уберешь целый месяц?
Руководство отделов информационных технологий, как правило, заявляет, что для ускорения процесса следует нанять дополнительных программистов. Это неправильно, но люди так считают. И раз можно ускорить один проект, увеличив число исполнителей, значит, экстраполируя эту тенденцию, получим, что продуктивность прямо пропорциональна количеству рабочего персонала.
Но достичь поставленной цели можно несколькими способами. Для увеличения объемов производства программного обеспечения можно:
♦ нанять тех, кто будет работать быстрее;
♦ нанять дополнительных работников;
♦ автоматизировать работу.
Но так как мы пока не знаем, как корректно измерить продуктивность разработки программного обеспечения, сложно доказать, что один человек работает быстрее другого. И именно поэтому руководители финансовой службы предпочитают сосредоточиться на почасовой оплате.
Это дает простую формулу, привязанную к фиксированному периоду времени:
Продуктивность = Количество проектов / (Количество программистов * Почасовая оплата)
В некоторых сферах деятельности действительно можно посчитать реальный доход от инвестиций в программное обеспечение. Но в большинстве случаев речь пойдет о таких нечетких показателях, как число проектов или количество требований, без контролируемого способа их измерения.
Итак, получается, что мы не в состоянии доказать преимущество более способных программистов, но при этом не хотим нанимать много дешевых программистов. Значит, остается только вариант с автоматизацией.
Я помню сенсационную безработицу в США в 1980-х. В то время мы возлагали вину не только на другие страны, но и на машины, а особенно на компьютеры. На предприятиях стали появляться гигантские роботы-манипуляторы. Эти роботы настолько превосходили людей в производительности и точности, что состязаться с ними не было никакой возможности. Расстроены такой ситуацией были все, кроме создателей этих роботов.
Представь, что ты работаешь в компании, которая создает сайты для малого бизнеса. По сути, тебе приходится раз за разом проделывать одну и ту же работу, добавляя контактную информацию, опросы, корзины и прочие аксессуары. Можно нанять либо несколько очень продуктивных программистов, которые будут делать за тебя сайты, либо целую армию дешевых программистов, которые будут вручную делать одно и то же. Либо создать систему, генерирующую сайты.
Введя в формулу нашего финансового директора некоторые (вымышленные) цифры, мы получим показанное ниже уравнение.
Сравнение производительности
Быстрые программисты: 5 / (З * $80) = 0,02.
Дешевые программисты: 5 / (20 * $12) = 0,02.
Один программист + робот: 5 / (1 * $80) = 0,06
Автоматизация является неотъемлемой частью нашей отрасли. Но по каким-то причинам мы пока не хотим автоматизировать наш труд разработчиков программного обеспечения. Как гарантированно создавать программы быстрее и дешевле зарубежных конкурентов? Нужно сделать роботов. Автоматизируй свою работу!
От консультанта по вопросам информатизации до генерального директора
Вик Чадха, генеральный директор Enterprise Corp.
Путь от консультанта по информационным технологиям в General Electric до должности entrepreneur-in-residence в bCatalyst (бизнес-акселератор с фондом в 5 миллионов долларов) — вовсе не та карьера, о которой я мечтал.
Каким образом я перешел от работы в фирме, имеющей тысячи сотрудников и, по версии журнала «Fortune», входящей в пятерку крупнейших в США, в фирму, занимающуюся инвестициями и консультированием недавно созданных компаний, специализирующихся в области высоких технологий? Попытавшись оглянуться назад и нарисовать полную картину, я обнаружил важные закономерности, которыми хотел бы с вами поделиться. Возможно, вы сможете применить их к собственной ситуации.
Вскоре после получения степени магистра в области электроники и вычислительной техники в Политехническом университете Виргинии я устроился консультантом в General Electric. Набирало обороты использование интернета в коммерческих целях, и я работал над несколькими проектами, предназначенными для извлечения максимальной выгоды из этой невероятно мощной платформы и лежащих в ее основе технологий. Произошел стремительный переход из IT-отдела финансового департамента в группу технологий и сервисного обслуживания, затем — в группу отдела продаж, занимающуюся автоматизацией, и наконец — в группу складского учета. В каждой группе я занимался разработкой новых программ. Я обожал исследование и последующее внедрение, изучение новых сетевых технологий и их применение к решению сложных коммерческих задач.
Работа с новейшими технологиями далеко не всегда приносила приятные чувства. Постоянно возникали проблемы из-за их недостаточной проработанности. Приходилось тратить время и силы, помогая нашим поставщикам отлаживать продукцию. Как заказчик я понял, что как бы заманчиво ни выглядела та или иная технология, ее ценность состоит только в способности решать актуальные проблемы, обеспечивая измеримую выгоду. Постепенно я осознал, что фокусироваться следует не на технологиях, а на решениях. Через несколько лет, когда я уже работал в компании bCatalyst, это очень пригодилось мне при оценке новых технологических проектов.
Но какой бы замечательной ни была моя работа в General Electric, кое-чего мне все-таки не хватало. Как специалист по информационным технологиям я в основном развивался в одном направлении без возможности понять, как функционируют фирмы, на чем они делают деньги, что обеспечивает их стабильность, каким образом осуществляются инновации. Но я не расстроился, а предпочел взять инициативу в свои руки, чтобы больше узнать о бизнесе и предпринимательстве.
Я не учился бизнесу, поэтому единственным способом узнать специфику открытия новой компании стала практика (словом, я предпочел учиться методом проб и ошибок).
Вместе с моим предприимчивым бывшим соседом, а ныне близким другом (Раджем Хаджелой) и моей женой (Видаей) я занялся мозговым штурмом, направленным на выявление неудовлетворенных потребностей на рынке. Нас привлекала электронная коммерция, но заниматься продажей товаров широкого потребления мы не хотели. Мы интересовались искусством и имели соответствующий опыт. Плюс ко всему привлекал тот факт, что каждое произведение искусства уникально по своей природе. Мой дядя-художник всю свою жизнь испытывал трудности с заработком. Исследования показали, что с этой проблемой сталкивается большинство художников. Появилась идея платформы, позволяющей художникам публиковать и рекламировать свои работы, поддерживая связь с постоянными покупателями. В результате появился сайт Passion4Art.com, а мы занялись сложным делом поиска художников, которые согласились бы там зарегистрироваться и предоставить цифровые копии своих картин. После регистрации первой тысячи пользователей, открывших у нас собственные страницы, выгода нашего предложения стала очевидной, поэтому мы занялись поисками внешнего финансирования.
В это же время (примерно в 1999 году) сайт eMazing.com ежедневно публиковал советы на самые разные темы. Мы подумали, что могли бы с ним скооперироваться (работая с нашими художниками и их каналами сбыта) и публиковать у них совет дня по искусству. С нами встретился один из их руководителей, оценил наше предложение и согласился попробовать.
После рассказа о поиске субсидий для развития инфраструктуры он любезно порекомендовал отправить наш бизнес-план в недавно появившийся в городе бизнес-акселератор bCatalyst.
Через несколько дней нам позвонил генеральный директор bCatalyst Кит Вильямс и сказал, что хотел бы встретиться и подробнее узнать о нашей компании. Разумеется, мы крайне обрадовались. Лишь гораздо позже я понял, насколько важным оказался тот факт, что информация о нас поступила из доверенного источника. Поэтому если вам когда-нибудь потребуется связаться с венчурным фондом, приложите все усилия для получения хороших рекомендаций, так как они являются наилучшим средством достижения нужного вам результата.
Несколько встреч с Китом позволили установить доверительные отношения между нашими командами, но из-за недавно лопнувшего пузыря доткомов время для инвестиций в данную сферу было неподходящим. На последней встрече мы узнали, что наша команда им очень понравилась, но ее финансирование является неоправданным.
Впрочем, нас заверили, что если мы придем с другой идеей, которая им понравился, проблем с финансированием не будет. Я спросил, следует ли воспринимать эти слова как вежливый отказ или они действительно собираются с нами работать. Представители bCatalyst уверили нас в серьезности своих намерений.
Тогда я попросил еще об одной встрече с Китом и сказал, что собираюсь уйти из General Electric, чтобы на следующие несколько месяцев посвятить себя работе в его команде и совместному исследованию возможностей для открытия бизнеса. Я объяснил, что они ничем не рискуют, ведь я не прошу никаких долговременных гарантий (по аналогии с условно-бесплатным программным обеспечением). В итоге меня взяли на работу, потому что я смог убедить в своем желании поставить на карту все, уйдя из General Electric даже при отсутствии четких гарантий на будущее.
В течение следующих двенадцати месяцев мы ежедневно встречались с разными командами, представлявшими нам свои идеи, и я обнаружил закономерность в ответах на вопросы, которые мы им задавали.
Я составил список и предлагаю вам с ним ознакомиться на случай, если вам когда-нибудь потребуется получить деньги от венчурной компании .
Навыки, полученные за год работы в компании bCatalyst, привели меня на должность генерального директора Enterprise Corp. За семь прошедших лет мне довелось работать с более чем ста компаниями, которым я помог получить около 75 миллионов долларов. Я испытываю глубокое удовлетворение от своей работы, которую никогда бы не получил, не рискни я попробовать себя в совершенно новой области. Подобный процесс невозможен без крутых поворотов. Надеюсь, что вы, читатель, сможете использовать мою историю как источник вдохновения для поиска собственного уникального пути, который позволит в полной мере задействовать ваши способности.
Действуй!
1. Выбери повторяющуюся задачу, с которой тебе часто приходится сталкиваться, и напиши для нее генератор кода. Начни с простого. О возможности многократного использования пока можно не беспокоиться. Просто сделай так, чтобы генератор экономил твое время. Подумай, как поднять уровень абстракции генерируемого кода.
2. Исследуй архитектуру, управляемую моделями (Model-Driven Architecture, MDA). Попробуй поработать с доступными инструментами. Посмотри, где в твоей работе можно применить если не весь инструментарий, то хотя бы некоторые концепции MDA. Подумай о применении этих концепций к ежедневно используемым тобой инструментам.
