Техника объединения задач так привлекательна именно потому, что очень проста в теории и применении. Взять, например, генерального директора одного фешенебельного нью-йоркского отеля, который дважды за один год летал в Сеул. Оба раза он останавливался в одной и той же гостинице. Во второй раз портье тепло его поприветствовал: «Добро пожаловать, сэр! Мы очень рады снова вас видеть!» Директор был впечатлен. Он решил, что его персонал тоже должен так приветствовать постояльцев.

По возвращении в Нью-Йорк он поговорил со специалистами, и те порекомендовали установить видеокамеры с программой распознавания лиц. Камеры фотографировали бы входящего, сопоставляли его лицо с фотографиями тех, кто уже останавливался в этой гостинице, и в случае совпадения сообщали бы об этом портье. Однако стоимость такой системы составляла 2,5 миллиона долларов. Генеральному директору с сожалением пришлось признать, что цена слишком велика, и отказаться от этой идеи. Однако он решил, что во время следующей поездки в Сеул обязательно разузнает секрет того отеля. В следующий раз, когда его снова поприветствовали как постоянного клиента, он, смущаясь, поинтересовался у портье, как работает их система распознавания посетителей. Ответ оказался очаровательно прост: отель договорился с водителями такси. По дороге из аэропорта таксист беседовал с пассажиром и ненавязчиво интересовался, не останавливался ли тот раньше в этом отеле.

«Если пассажир отвечает утвердительно, таксист ставит багаж справа от моей стойки, – объяснил портье с робкой улыбкой. – Если человек приехал сюда первый раз, то таксист ставит багаж слева. За эту услугу мы платим водителям 1 доллар за каждого постояльца». Вместо того чтобы устанавливать дорогостоящее оборудование для распознавания людей, ранее останавливавшихся в гостинице, этот отель использовал модель объединения задач, благодаря чему смог за небольшую сумму существенно повысить качество обслуживания.