Итак, последний пример на тему переговоров. Представьте себе такую ситуацию. BigCorp, большая международная акционерная компания, хочет предложить дружественное поглощение одному из своих поставщиков – закрытой акционерной компании под названием PrivateCorp. BigCorp предлагает за нее 14 миллионов долларов, но PrivateCorp не соглашается менее чем на 16 миллионов долларов. Ни одну сторону не устраивает компромиссная сумма в 15 миллионов: BigCorp пришлось бы заплатить на 1 миллион долларов больше, чем, по ее мнению, стоит PrivateCorp, а PrivateCorp пришлось бы принять на 1 миллион долларов меньше, чем она, по ее мнению, заслуживала. Классический компромисс без победителей.

Кроме того, компании не сходились во мнениях по поводу нового высокотехнологичного подразделения PrivateCorp под названием Venture. BigCorp считала, что Venture стоит не больше одного из четырнадцати предложенных ею миллионов долларов. PrivateCorp искренне верила в жизнеспособность разрабатываемых подразделением Venture продуктов и оценивала его как минимум в 6 миллионов долларов.

Сформулируем противоречие.

BigCorp хочет заплатить не более 14 миллионов долларов за PrivateCorp, но та не согласится менее чем на 16 миллионов долларов.

Суть противоречия в данном случае составляет стоимость PrivateCorp в глазах обеих компаний. Связующее звено между этими утверждениями – новое подразделение. Чтобы устранить это слабое звено, можно просто исключить Venture из предмета переговоров.

По окончательному соглашению, BigCorp согласилась приобрести PrivateCorp за 12 миллионов, но без Venture. Сократив первоначальное предложение на 2 миллиона долларов и отказавшись от подразделения, оцененного ею всего в 1 миллион долларов, BigCorp сэкономила себе миллион.

PrivateCorp тоже была рада новому предложению, потому что для нее оно стоило целых 18 миллионов долларов. Она сохраняла контроль над подразделением Venture (стоившим, на ее взгляд, 6 миллионов) и получала 12 миллионов долларов за остальную часть компании.

Соглашение между сторонами данного конфликта – отличный пример использования техники вычитания. Если помните, вычитание требует исключить один из основных компонентов проблемы вместе со всеми его функциями и характеристиками. В данном случае из предмета сделки было исключено венчурное подразделение (Venture) и компаниям удалось достичь соглашения, благодаря которому они обе получали даже больше того, на что первоначально рассчитывали. Эта взаимная выгода стала возможной только после того, как был вычтен спорный компонент.